图解丰田生产方式讲解
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《图解丰田生产方式》[1]
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《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率 • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此时提升的效率 • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，提升的效率
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
《图解丰田生产方式》[1]
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进
《图解丰田生产方式》[1]
6、看板
2.19 5S的定义
• 5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 ➢整理：将不必要的东西清除掉的技术。 ➢整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 ➢清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃
的技术。 ➢清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。 ➢素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。
《图解丰田生产方式》[1]
第三章：自动化
《图解丰田生产方式》[1]
1、自动化的概念
3.1自动化的重点放在了”阻止流动”上。
《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
假效率
能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
4. 真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。
人的效率=生产数量÷人数
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个产品，则效率 • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此时提升的效率 • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人，提升的效率
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡
3MU的对立面就是效率
《图解丰田生产方式》[1]
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
（2）只生产后道工序领取的数量的两条规则： ①不得生产看板张数以上的产品。②按照看板的先后顺序进
《图解丰田生产方式》[1]
6、看板
2.19 5S的定义
• 5S指整理、整顿、清扫、清洁、素养。 ➢整理：将不必要的东西清除掉的技术。 ➢整顿：确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 ➢清扫：把必要的东西和场所都清扫干净，尽量不要留下垃
的技术。 ➢清洁：维持整理、整顿、清扫成果的技术。 ➢素养：使每位成员养成良好习惯，遵守规则的技术。
《图解丰田生产方式》[1]
第三章：自动化
《图解丰田生产方式》[1]
1、自动化的概念
3.1自动化的重点放在了”阻止流动”上。
《图解丰田生产方式》[1]
4. 真正的效率和表面效率
假效率
能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升 升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假 效率。 所以，“省人化”是效率的关键。
精选A03141图解丰田生产方式学习要点jqz
36
七、标准作业组合表和标准作业表1、标准作业组合表：各道工序标准作业时间的组合；有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况；2、标准作业表：把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表，规定每个作业人员的作业范围、使每个人都能明白作业内容。
37
八、企业难以建立标准化的理由1、建立标准化作业的前提：必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境；2、难以建立的原因： 不能满足标准化作业的前提条件； 部分工序建立了标准化，受其他工序影响，整体也难以实现标准化作业； 企业自身水平不足，如人员能力，工作行为习惯、相关体制建立等，都会导致企业建立标准化作业的失败。
17
图解丰田生产方式第二章 准时化学习要点
18
本章提纲：1、何谓准时化？2、准时化的前提条件3、生产的流程化4、生产必须的节拍时间5、后道工序领取6、看板7、5S
19
1、何谓准时化？准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想组成。
20
2、准时化的前提条件----均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起浪费。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。
21
3、生产的流程化所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个流生产。要实现生产流程化，必须具备九个条件。（p044）
第一章 丰田生产方式的体系和基本思想
七、标准作业组合表和标准作业表1、标准作业组合表：各道工序标准作业时间的组合；有利于了解节拍时间内人和机械的运转情况；2、标准作业表：把以人的动作为中心的作业的各道工序作成标准作业表，规定每个作业人员的作业范围、使每个人都能明白作业内容。
37
八、企业难以建立标准化的理由1、建立标准化作业的前提：必须形成可以以人的运转为中心反复操作各道工序作业的环境；2、难以建立的原因： 不能满足标准化作业的前提条件； 部分工序建立了标准化，受其他工序影响，整体也难以实现标准化作业； 企业自身水平不足，如人员能力，工作行为习惯、相关体制建立等，都会导致企业建立标准化作业的失败。
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图解丰田生产方式第二章 准时化学习要点
18
本章提纲：1、何谓准时化？2、准时化的前提条件3、生产的流程化4、生产必须的节拍时间5、后道工序领取6、看板7、5S
19
1、何谓准时化？准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要的产品供给各工序。准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、“后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要品”这三种思想组成。
20
2、准时化的前提条件----均衡化所谓均衡化是指使产品稳定地平均流动，避免在作业过程中产生不均衡的状态。如果每一道工序和设备的生产负荷状况参差不齐，就会导致生产的不平均，引起浪费。要实现平均化生产，不仅要求数量的平均化，而且要求种类的平均化。
21
3、生产的流程化所谓生产的流程化是指生产的流程看作是“河流”，以流水线来生产产品的生产方式。生产流程化可以消除各道工序内部、各道工序之间的物资停滞，实现一个流生产。要实现生产流程化，必须具备九个条件。（p044）
第一章 丰田生产方式的体系和基本思想
《图解丰田生产方式》
(4)动作上的浪费
(5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费 (7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
搬运
MOVE IT OVER THERE UNTIL WE NEED I
ONVEYANCE
不良
CORRECTION
生產过剩OVER
PRODUCTION
过度作业 OVER PROCESSING
等待
WAITING
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使任一位作业者 都能简单操作多台设备，消除特殊作业和例外作业，减少 对作业者技能的过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业，减少人员调配 的困难，有利于提高整体效率。
（6）站立作业、走动作业 员工作业姿态符合多工序操作的要求：一边走 动，一边进行加工动作。
(2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。
(3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，但又必须伴随着
纯作业一起实施的作业。
5. 丰田消除浪费的基本思想
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
6. 丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
2.15看板管理的目的:提高产品质量，改善作业，降低库存。 2.16看板分为生产指示看板（半成品加工看板）、领取看板（搬运看 板）。
6、看板
2.17看板的三种功能
（1）现品票：表示是什么产品，和现货在一起的状态。 （2）生产指示票：指示在什么时候、在什么地方、生产什么样的产品、生产多少。 （3）搬运指示票：指示把什么东西从什么地方搬到什么地方。
（4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问题。
图解丰田生产方式_第2章
具体事例
①活用工作设计；
按产品一个一个地流动，装配产线实施小 批量生产； 实现各道工序之间的产品同期化（U形生产 线、二字形生产线）； 把机械设备按照作业顺序依次排列。
生产流程化
③ ④
根据需求的变化，按 照所需求的产品数量 来确定生产线的节拍 时间（tact time）
①彻底实施标准作业（节拍时间顺 序、标准存货量）； ② 建立能够传达生产线异常信息的生产 结构。 ② ③
第1个的时间（秒） 第100个的时间（秒）
10 1000
20 1010
2010 3000
15
一 个 流 生 产 的 含 义
一个流生产是按照一定
的作业顺序，一个一
个地加工或组装产品
的方法
Hale Waihona Puke 通过一个流生产，在各工序间所产生的问题和瑕疵都会暴露出来。在 丰田，就是把各道工序间的物流看作河流一样处理。如果河水流速快， 就能发现哪里有淤泥，哪里挂住了某些东西。如果将引发这些问题的 原因消除掉，河流就会恢复原样畅流无阻。
19
1天的工作时间（8小时） 负荷时间（计划作业时间） 工作时间 实际工作时间 停止的损失
不合格产品造成的损失
计划作业时间 停止的损失 ①
有效工作时间
③
②
工作率：从负荷时 间中扣除①和② 休息日、休息时 间（正规）、因 调整生产而停止 了计划等超出了 生产计划以外的 时间
① ② ③
故障造成的损失、调整作业程序造成的损失、更换刀 具时造成的损失、重新启动机器造成的损失 异常停止时造成的损失、速度慢造成的损失 调试机器造成的损失
仔细分析计划进行 一个流生产的产品
方 法
机器设 备
③生产线上配置专用机器；
图解丰田生产方式
第1章丰田生产方式的本质1丰田生产方式的架构——完全剔除浪费的思维丰田生产方式的目的，确实是基于完全剔除浪费的思维，致力追求制造方式的合理性，也确实是减少工作负担、提升生产能力的连续串步骤。
丰田生产方式最重要的两大主轴确实是“恰好及时”(Just in Time, JIT)与“自働化”。
“恰好及时”假设以制造业的语言来翻译，确实是“在必要的时刻，到必要的地址，拿取必要数量的必要物品”。
从前制程所制造出来的物品送到后制程的方式和为了从后制程在必要的时刻取得必要的物品，在更改零组件移动顺序的进程中，所产生出来的确实是“恰好及时”的思想。
旧日制造业的观念老是尽可能不让人员与机械闲置，尽能够地制造、以提升生产量，达到降低本钱、取得利润的目的，事实上，过度制造所带来销售剩余的库存，却常常成为企业经营上的潜在要挟。
尔后要改变方式，记住东西要卖出去后才有利润，以接到定单后才制造的“接单后生产”为尽力方向，以“后制程领取”将库存紧缩到最低限度。
第二，丰田不断强调的“自働化”，并非单纯的自働化，而是加了人了旁的“自働化”。
当问题发生时，丰田的做法是把机械或生产线停下来，让问题显现出来，以防后制程显现不良品。
自支机械发生问题时会自动停止，因此可不能制造出不良品，同时一个人能够治理好几台机械，也确实是能够做到一对多。
丰田生产方式的大体原那么如左面图表所示。
在此将重点整理成以下项目：①完全排除浪费，制造利润。
②只制造能销售出去的数量。
③平准化生产。
④人字旁的自働化。
⑤不依托量产的制造。
⑥重视工厂及现场的物品。
⑦尽可能激发人的能力。
2如何制造获利——消灭本钱才是优先课题消费者老是希望产品既好用又方便，既可不能故障又能增添生活乐趣。
而且最好是一订购马上就能够得手，花的钱比预期的少，又有完整的尔后效劳。
一旦消费者决定要购买某种产品，第一个考虑的因素必然是，产品的价钱究竟是比“市场行情”高仍是低。
假设是考虑到制造商的“本钱＋利润”，消费者是可不能下手的。
图解丰田生产方式讲解
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个
产品，则效率：10个/人， • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此 时提升的效率为表面的效率； • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人， 提升的效率为真正的效率。
10
假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品
13
个别效率与整体效率（水桶效应）
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高 14
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
11
8个人1天 生产 100件产品
假效率 真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
12
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
假效率 能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
18
(2)制造不良品的浪费
(3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费
产品，则效率：10个/人， • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此 时提升的效率为表面的效率； • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人， 提升的效率为真正的效率。
10
假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品
13
个别效率与整体效率（水桶效应）
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高 14
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
11
8个人1天 生产 100件产品
假效率 真效率
假效率
固定的人员
真效率
最少的人员
生产出仅需的产品
生产出更多的产品
12
能力提升是效率的基础。 但效率建立在有效需求的基础 上，以【是否创造利润】为标 准；如果不创造效益甚至造成 在库，则此种效率是假效率。
假效率 能力 提升
真效率
【效率建立在有效需求的基础上】 能力提升是效率提升的基础。但有时能力 提升会造成效率提升的假象。 管理者的责任就是在能力提升的基础上， 将假效率转化成真效率。 所以，“省人化”是效率的关键。 省人化的两种形式： ☆ 正式工 + 季节工 / 临时工（变动用工） ☆ 固定人员 + 公用人员（弹性作业人员）
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(2)制造不良品的浪费
(3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费
《丰田生产方式TPS》课件
《丰田生产方式TPS》PPT 课件
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司独创的卓越生产管理体系。本PPT将深入 介绍TPS的定义、原则、应用及其在丰田的意义和影响。
什么是丰田生产方式TPS？
TPS的定义和由来
TPS是丰田汽车公司独特的生产管理体系， 起源于1940年代，致力于实现高效和质量。
TPS的核心思想和原则
TPS的核心思想是消除浪费，追求极致效率； 原则包括价值流图、便士工厂、相对于归位、 Kaizen和标准化与自动化。
TPS的五大原则
1
价值流图 (Value Stream Mapping)
通过绘制价值流图，识别并消除生产过程中的浪费，提高价值创造的效率。
2
建立“便士工厂” (Just-In-Time Production)
实现按需生产，减少库存和等待时间，提高生产效率和响应速度。
3
相对于归位 (Jidoka)
将自动化设备与人类智慧相结合，实现自动化生产过程中的质量控制和异常处理。
4
Kaizen
持续改进，通过员工参与和各个层面的创新来提高生产效率和质量。
使用标准化和自动化
通过标准化工作流程和自动化设备，确保生产过程的稳定性和高效性。
TPS的意义与影响
1 TPS的成功案例和支持者
2 TPS现在和未来的应用前景
TPS的成功在全球范围内得到认可，各行 各业纷纷效仿，包括丰田供应链、制造业 和服务业。
TPS在今天的生产管理中仍具有重要影响 力，随着技术和市场变化，TPS仍将继续 发展和应用。
总结
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司打造的卓越制造体系，通过消除浪费、追求最高效率和质量，影响了 全球产业。
TPS在丰田的应用
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司独创的卓越生产管理体系。本PPT将深入 介绍TPS的定义、原则、应用及其在丰田的意义和影响。
什么是丰田生产方式TPS？
TPS的定义和由来
TPS是丰田汽车公司独特的生产管理体系， 起源于1940年代，致力于实现高效和质量。
TPS的核心思想和原则
TPS的核心思想是消除浪费，追求极致效率； 原则包括价值流图、便士工厂、相对于归位、 Kaizen和标准化与自动化。
TPS的五大原则
1
价值流图 (Value Stream Mapping)
通过绘制价值流图，识别并消除生产过程中的浪费，提高价值创造的效率。
2
建立“便士工厂” (Just-In-Time Production)
实现按需生产，减少库存和等待时间，提高生产效率和响应速度。
3
相对于归位 (Jidoka)
将自动化设备与人类智慧相结合，实现自动化生产过程中的质量控制和异常处理。
4
Kaizen
持续改进，通过员工参与和各个层面的创新来提高生产效率和质量。
使用标准化和自动化
通过标准化工作流程和自动化设备，确保生产过程的稳定性和高效性。
TPS的意义与影响
1 TPS的成功案例和支持者
2 TPS现在和未来的应用前景
TPS的成功在全球范围内得到认可，各行 各业纷纷效仿，包括丰田供应链、制造业 和服务业。
TPS在今天的生产管理中仍具有重要影响 力，随着技术和市场变化，TPS仍将继续 发展和应用。
总结
丰田生产方式TPS是丰田汽车公司打造的卓越制造体系，通过消除浪费、追求最高效率和质量，影响了 全球产业。
TPS在丰田的应用
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21
七大浪费的认识——P3 六、库存的浪费（为万恶之源）：是因传统以 来的许多错误生产观念所造成的。分三种：
1）材料库存：大量采购成本低。 2）在制品库存：不良重修机器故障。 3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。 库存所带来的弊端： 1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理找寻等浪费； 2）使先进先出作业困难； 3）损失利息及管理费用； 4）物品贬值的风险以及占用空间而引起的投资浪费等。 库存三不原则：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。
33
（3）生产速度同步化
生产速度不同步的后果： ☆ 中间在库 ☆ 待工待料 ☆ 生产不顺畅 ☆ 整体效率低 ☆ 生产周期长
34
（4）多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产 将工序分得过细，人员需求大，生 产量变动时人员必须增减，人员调配难 度大，，很难实现少人化作业。 多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布臵，人员按多工序操作要求安排， 实现少人化作业。
20
七大浪费的认识——P2
三、不良的浪费：任何的不良品产生，皆造成材料、机器、 人工等的浪费。造成原因为制程能力不足的技术层有问题及 生产现物管理方式或管理观念错误所造成。 不良的三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出 不良品。 四、 动作的浪费：是指作业过程中不佳的浪费。常见的浪费 动作有：转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重 复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐、这是 取放动作堆叠、移动的浪费。 五、 加工的浪费：指在生产过程中有些加工程序是可以省 略、替代、重组或合并的。如“压缩空气”“切削空气”冲 床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短效率高、较少 发生“压缩空气”的现象。否则相反。
个别效率
≠
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
15
5.丰田消除浪费的基本思想
1.7作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作 业、纯作业、附加作业。 (1)浪费作业:只使成本增加而不产生附加价值的作业 (2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。 (3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，
后工序领取 看板
基石（以人
为本）
彻底消除浪费
持续改善活动
人的培养
培养善于发现浪费的组织 25
第二章：准时化
《图解丰田生产方式》
1、何谓准时化？
2.1准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要 的产品供给各工序。 2.2准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生 产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、 “后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数 量的必要品”这三种思想组成。
31
批量生产
一个流生产
可以看出：采用批量生产生产100个的前臵时间比流程化生产的时间多了1980秒。
32
（2）按工艺流程布置设备
例
水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 ———————————————————— 垂直生产搬运浪费增加了100倍！
解决办法： 将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费
最小限度使用资 源而产生附加价 值的劳动
4
1.2 成本结构
材料费 制造成本 劳务费 经费 直接材料费 间接材料费
1.3 提高利润的3种方式
①提高销售价格； ②多产多卖（即增加产销量，量产效果） ③降低成本（降低制造成本）
5
2.高收益的秘密在于生产方法的思想
1.4 利润=销售价格-成本
丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样 一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售 价格由顾客决定”。
但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。
16
附加价值和浪费
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
17
6.丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
(1)生产过剩的浪费
没有需求的时候提前生产－－人员，设备，原材料 报废、返工－－材料、工时、设备等资源 机械故障、等待上道工序零件 没有附加价值动作－－效率不高的姿势、不合理的操作 除去必须的搬运。仓库间转运、长距离运输 与产品质量无关的加工。工艺不合理，缺原材料 原材料、半成品过多而产生浪费。而且产生管理费用
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制 。
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡 3MU的对立面就是效率
8
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉强、 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
9
4.真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。 人的效率=生产数量÷人数
22
七大浪费的认识——P4
七、生产过多过早的浪费（最大的浪费）：是指生产出比订 单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产 等待交货之产品。如：订单5000双，实际生产6000双。 预测生产和提早生产以及过量生产带来的弊端： 1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。 2 ）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把 “等待的浪费”隐藏起来 ——因进度提前，主管放心，漠 视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费， 还有搬运的浪费等。 生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产。
对比： 成本意识弱：销售价格＝成本＋利润 价格由企业决定 成本意思强：利润＝销售价格－成本
价格由顾客决定
6
企 业 的 持 续 生 存 之 道
利润中心型
减少浪费、降低成本、提高利润
解决问题的思维：精益思想
解决问题的方法：精益管理
解决问题的途径：精益生产
原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法
7
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
I O 一致原则
生产投入点与完成品取出 点尽可能靠近，以避免作业返 程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设 备布臵，亦可节省空间占用。
39
Input
Output
相关性 （1）单件流动 （2）按工艺流程布置设备 （3）生产速度同步化 设备 作业 作业 人员 作业 设备 设备
（3）采用U字形生产线和二字型生产线。 （4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问 题。 （5）必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进 行小批量生产。 （6）使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。 （7）培养多能工。 （8）站着作业。
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个
产品，则效率：10个/人， • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此 时提升的效率为表面的效率； • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人， 提升的效率为真正的效率。
10
假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品
27
1、何谓准时化？
2.3准时化的目的
①灵活应对需求变化；
②消除生产过剩的浪费； ③缩短前臵时间。
2.4生产流程化
是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程 顺利运行。
2.5后道工序领取
是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。
28
4、生产的流程化 要实现生产流程化，必须具备以下条件: （1）流程化有必要设计一条理想的生产流程。 （2）按照生产流程顺序来依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置以小 型化、专用化设备为原则。
24
丰田屋
目的
自动化 两
产品质量是在工序中制 造出来的 1.发现异常 2.异常停止 3.三现主义解决问题
高质量、高收益 准时化
生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化/同期化 多能工
大
支 柱
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务 坚持彻底的教育训练
生产节拍
13
பைடு நூலகம்
个别效率与整体效率（水桶效应）
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高 14
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
35
（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使 任一位作业者都能简单操作多台设备，消除 特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的 过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业， 减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
36
（6）站立作业、走动作业
员工作业姿态符合多工序操作的要求： 一边走动，一边进行加工动作。
《图解丰田生产方式》
第一章：丰田生产方式的体系和基本思想
《图解丰田生产方式》
1. 丰田生产方式的目的
1.1目的
消除浪费，创出高质量、高收益
特点：
为了实现降低成本的目的，不仅在制 造成本中，而且在丰田独特的生产结构中 消除7种浪费。
3
无附加价值的劳动 浪费!!! 超额使用资源而产生 附加价值的劳动 浪费!!!
18
(2)制造不良品的浪费
(3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费
(7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION
七大浪费的认识——P3 六、库存的浪费（为万恶之源）：是因传统以 来的许多错误生产观念所造成的。分三种：
1）材料库存：大量采购成本低。 2）在制品库存：不良重修机器故障。 3）成品库存：预测生产与实际需求量不同。 库存所带来的弊端： 1）产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理找寻等浪费； 2）使先进先出作业困难； 3）损失利息及管理费用； 4）物品贬值的风险以及占用空间而引起的投资浪费等。 库存三不原则：不大批量生产；不批量搬运；不大批量采购。
33
（3）生产速度同步化
生产速度不同步的后果： ☆ 中间在库 ☆ 待工待料 ☆ 生产不顺畅 ☆ 整体效率低 ☆ 生产周期长
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（4）多工序操作
一人一台的“手送”方式为主的单件流动生产 将工序分得过细，人员需求大，生 产量变动时人员必须增减，人员调配难 度大，，很难实现少人化作业。 多工序操作为主的单件流动生产 依产品类别设计垂直式布臵，人员按多工序操作要求安排， 实现少人化作业。
20
七大浪费的认识——P2
三、不良的浪费：任何的不良品产生，皆造成材料、机器、 人工等的浪费。造成原因为制程能力不足的技术层有问题及 生产现物管理方式或管理观念错误所造成。 不良的三不原则：不接受不良品、不制造不良品、不流出 不良品。 四、 动作的浪费：是指作业过程中不佳的浪费。常见的浪费 动作有：转向、反转、距离、寻找、堆叠、移动。将产品重 复从箱子里拿出来加工、加工后再放回箱子排列整齐、这是 取放动作堆叠、移动的浪费。 五、 加工的浪费：指在生产过程中有些加工程序是可以省 略、替代、重组或合并的。如“压缩空气”“切削空气”冲 床机器在整个加工过程中“碰碰”声音间接短效率高、较少 发生“压缩空气”的现象。否则相反。
个别效率
≠
整体效率
专业化作业有利于提高个别效率，不少企 业因此实行计件工资。 但是，效率追求的重点应该是关注【整体 效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。
15
5.丰田消除浪费的基本思想
1.7作为清除浪费的基本思路，可把作业分为浪费作 业、纯作业、附加作业。 (1)浪费作业:只使成本增加而不产生附加价值的作业 (2)纯作业:是指组装零件等能够产生附加价值的作业。 (3)附加作业:是指像更换作业程序等不产生附加价值，
后工序领取 看板
基石（以人
为本）
彻底消除浪费
持续改善活动
人的培养
培养善于发现浪费的组织 25
第二章：准时化
《图解丰田生产方式》
1、何谓准时化？
2.1准时化是指在需要的时候按照需要的量生产需要 的产品供给各工序。 2.2准时化是以“均衡化生产”为前提条件，由“生 产的流程化”、“确定符合数量的节拍时间”、 “后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数 量的必要品”这三种思想组成。
31
批量生产
一个流生产
可以看出：采用批量生产生产100个的前臵时间比流程化生产的时间多了1980秒。
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（2）按工艺流程布置设备
例
水平生产：100件/批，1批移动1次 垂直生产：1件移动1次，100件移动100次 ———————————————————— 垂直生产搬运浪费增加了100倍！
解决办法： 将各工序设备 紧密排列， 消除搬运浪费
最小限度使用资 源而产生附加价 值的劳动
4
1.2 成本结构
材料费 制造成本 劳务费 经费 直接材料费 间接材料费
1.3 提高利润的3种方式
①提高销售价格； ②多产多卖（即增加产销量，量产效果） ③降低成本（降低制造成本）
5
2.高收益的秘密在于生产方法的思想
1.4 利润=销售价格-成本
丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样 一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售 价格由顾客决定”。
但又必须伴随着纯作业一起实施的作业。
16
附加价值和浪费
在当前阶段 不可避免的 浪费
可产生附加 价值的动作
M1
VA
M2
可以用正确方 法去除的浪费
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6.丰田的7种浪费
1.8丰田的7种浪费
(1)生产过剩的浪费
没有需求的时候提前生产－－人员，设备，原材料 报废、返工－－材料、工时、设备等资源 机械故障、等待上道工序零件 没有附加价值动作－－效率不高的姿势、不合理的操作 除去必须的搬运。仓库间转运、长距离运输 与产品质量无关的加工。工艺不合理，缺原材料 原材料、半成品过多而产生浪费。而且产生管理费用
1.5通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制 。
3MU：muri——超负荷的人员或设备 muda——浪费 mura——不均衡 3MU的对立面就是效率
8
3M Loss
無駄：浪费
Muda
Muri
無理：勉强、 难度大
Mura
ムラ：不平衡、不均匀
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4.真正的效率和表面效率
1.6效率是评价生产活动有效性的尺度。 人的效率=生产数量÷人数
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七大浪费的认识——P4
七、生产过多过早的浪费（最大的浪费）：是指生产出比订 单所下的数量更多的产品，或在交货期未到之前提早生产 等待交货之产品。如：订单5000双，实际生产6000双。 预测生产和提早生产以及过量生产带来的弊端： 1）多做了无用，变成库存从而资金积压以及贬值。 2 ）过早生产只是提早地用掉了材料费以及人工费，并把 “等待的浪费”隐藏起来 ——因进度提前，主管放心，漠 视等待的浪费，同样也造成在制品的积压即库存的浪费， 还有搬运的浪费等。 生产三不原则：不预测生产；不过量生产；不提高生产。
对比： 成本意识弱：销售价格＝成本＋利润 价格由企业决定 成本意思强：利润＝销售价格－成本
价格由顾客决定
6
企 业 的 持 续 生 存 之 道
利润中心型
减少浪费、降低成本、提高利润
解决问题的思维：精益思想
解决问题的方法：精益管理
解决问题的途径：精益生产
原则：成本可以无限降低 成本取决于制造的方法
7
3.通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制
I O 一致原则
生产投入点与完成品取出 点尽可能靠近，以避免作业返 程造成的时间和体力浪费。 IO一致原则同样适用于设 备布臵，亦可节省空间占用。
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Input
Output
相关性 （1）单件流动 （2）按工艺流程布置设备 （3）生产速度同步化 设备 作业 作业 人员 作业 设备 设备
（3）采用U字形生产线和二字型生产线。 （4）确定流向各工序的产品品种和产品型号，必须改善妨碍均衡化生产的各种问 题。 （5）必须把加工、组装、收尾的工序设计成一个流，用装置型等批量生产设备进 行小批量生产。 （6）使各道工序的作业量的速度基本保持一致，以求得生产的同期化。 （7）培养多能工。 （8）站着作业。
• 顾客需要的产品数量为100，现有10个人生产100个
产品，则效率：10个/人， • 若用10个人生产了120个产品，效率为12个/人，此 时提升的效率为表面的效率； • 若用8个人生产了100个产品，则效率为12.5个/人， 提升的效率为真正的效率。
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假效率与真效率
例：市场需求100件/天 10个人1天 生产 100件产品 10个人1天 生产 120件产品
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1、何谓准时化？
2.3准时化的目的
①灵活应对需求变化；
②消除生产过剩的浪费； ③缩短前臵时间。
2.4生产流程化
是指在加工组装的时候实施一个流生产，从而使作业流程 顺利运行。
2.5后道工序领取
是指前道工序只生产后道工序要领取的产品数量。
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4、生产的流程化 要实现生产流程化，必须具备以下条件: （1）流程化有必要设计一条理想的生产流程。 （2）按照生产流程顺序来依次排列机器设备，减少运输的浪费。设备的配置以小 型化、专用化设备为原则。
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丰田屋
目的
自动化 两
产品质量是在工序中制 造出来的 1.发现异常 2.异常停止 3.三现主义解决问题
高质量、高收益 准时化
生产工序流程化 一个流（小批量） 缩短更换作业程序时间 均衡化/同期化 多能工
大
支 柱
省人化
明确人和机器的工作目的， 合理分配各自的任务 坚持彻底的教育训练
生产节拍
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பைடு நூலகம்
个别效率与整体效率（水桶效应）
例
能力需求：100件/H
项 能
目 力
工序1 100件/H 100% 标准产量奖金 个别效率合格
工序2 125件/H 125% 125%奖金 个别效率高 14
工序3 80件/H 80% 0 个别效率低
工序4 100件/H 80% 0 个别效率低
达成率 奖 效 金 率
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（5）员工多能化
少人化
彻底将设备操作和作业方法标准化，使 任一位作业者都能简单操作多台设备，消除 特殊作业和例外作业，减少对作业者技能的 过度依赖。 员工作业多能化可以实现少人化作业， 减少人员调配的困难，有利于提高整体效率。
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（6）站立作业、走动作业
员工作业姿态符合多工序操作的要求： 一边走动，一边进行加工动作。
《图解丰田生产方式》
第一章：丰田生产方式的体系和基本思想
《图解丰田生产方式》
1. 丰田生产方式的目的
1.1目的
消除浪费，创出高质量、高收益
特点：
为了实现降低成本的目的，不仅在制 造成本中，而且在丰田独特的生产结构中 消除7种浪费。
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无附加价值的劳动 浪费!!! 超额使用资源而产生 附加价值的劳动 浪费!!!
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(2)制造不良品的浪费
(3)停工等活的浪费 (4)动作上的浪费 (5)搬运的浪费 (6)加工本身的浪费
(7)库存的浪费
认识七大浪费
动作
MOTION