青岛啤酒分销渠道设计以青啤(重庆)为例

一、企业简介青岛啤酒股份有限公司（以下简称“青岛啤酒”）的前身是1903年8月由德国商人和英国商人合资在青岛创建的日耳曼啤酒公司青岛股份公司，它是中国历史悠久的啤酒制造厂商，2008年北京奥运会官方赞助商，跻身世界品牌500强。

1993年7月15日，青岛啤酒股票（0168）在香港交易所上市，是中国内地第一家在海外上市的企业。

同年8月27日，青岛啤酒(600600)在上海证券交易所上市，成为中国首家在两地同时上市的公司。

青岛啤酒远销美国、日本、德国、法国、英国、意大利、加拿大、巴西、墨西哥等世界70多个国家和地区。

全球啤酒行业权威报告Barth Report依据产量排名，青岛啤酒为世界第六大啤酒厂商。

2010年11月19日，由中国酒类流通协会和中华品牌战略研究院共同主办的，“华樽杯”第二届中国酒类品牌价值评议结果在国家会议中心揭晓，青岛啤酒股份有限公司在中国酒类企业中名列第3位，品牌价值为278.74亿元（RMB），在中国啤酒行业中名列第一。

青岛啤酒的品牌价值逐年递增，在2005年（首届）和2008年（第二届）连续两届入选英国《金融时报》发布的“中国十大世界级品牌”。

其中2008年在单项排名中，青岛啤酒还囊括了品牌价值、优质品牌、产品与服务、品牌价值海外榜四项榜单之冠。

青岛啤酒在内地企业中，率先进入国际资本市场，这使得青岛啤酒在上市公司运作及监管规则方面，率先了解了国际规则，从而严格按规则规范运作，在法人治理架构方面也成为内地企业的榜样。

奥运标产品：青岛啤酒（总厂生产，通称纯厚）、青岛纯生（总厂生产），青岛淡爽型（总厂生产，通称小王子）；青岛超爽（上海松江厂生产），青岛原生（上海松江厂生产）分厂非奥运标产品：青岛啤酒（马鞍山分厂生产）分厂非“青岛啤酒”商标产品：崂山啤酒、山水啤酒擦边球产品：青荷源啤酒（哈尔滨生产）宾王啤酒（福建生产）二、一般啤酒分销渠道结构分析青岛啤酒在营销方面，除了传统的销售渠道之外，还要突破空间和地域的限制，建立一种多层次的、立体的营销方式，如内外销联动、网络营销、公司团购、跨区域销售等。

美国营销学权威菲利普·科特勒近来出版了他的新作《营销动向：利润、增长和更新的新方法》，中文版译为《科特勒营销新论》。

他在书中打破其创立、传播并给其带来国际声誉的经典范式，提出了营销的新范式，即“全方位营销”的动态概念。

他认为互联网、全球化和超竞争正戏剧化地重塑市场并改变企业运作方式，传统营销方法需要被解构、重新定义与扩展以反映这一情况。

总的来讲，青啤的分销渠道还是相当流畅。

（1）独家分销策略在某一目标市场上，生产者仅选择一家批发商或零售商销售自己的产品。

通常，制造商与受委托的中间商之间订有书面契约，互相为对方承担义务。

在特定的区域内，制造商不得再找其他中间商销售自己产品，受委托的中间商也不许再经营其他企业生产的竞争产品。

这种策略适用于本身技术性强，使用复杂而独特，需要一系列的售后服务和特殊的推销措施相配套的产品。

选择这种策略的优点是生产者和销售者利害相关，因此，从双方关心本身利益出发，能增强为对方负责的责任感。

（2）海外代理制青啤的销售渠道有三种模式：第一种是美国市场采用的海外代理商机制；第二种是海外分公司模式；第三种是采用分公司统一管理市场，由当地代理商负责市场销售的经销方式，这种模式在欧洲较为典型。

然而海外分公司模式又分为两种：一是澳洲市场和欧洲市场采用的由海外分公司进行市场管理，由当地代理商负责市场销售的经销方式；二是在中国香港市场、加拿大市场和东南亚市场所采用的由青岛啤酒直接控制市场销售模式。

（3）密集型分销策略密集型分销称为广泛型或普通型分销。

采用这种策略的具体表现是，企业选用尽可能多的中间商经销自己的产品，使产品在目标市场存‘铺天盖地而来”之势，达到使自己产品品牌充分显露‘路人皆知”、随处可买和最广泛地占领目标市场的目的。

采用密集型分销策略会使企业的渠道费用增加。

从经济角度看密集型分销所产生的费用较大，同时，由于中间商数目众多，企业无法控制渠道厅为，这些都是采用密集型分销策略会给企业带来的不利之处。

（4）选择性分销渠道选择性分销渠道是指在市场上选择少数符合本企业要求的中间商经营本企业的产品。

它是一种介于宽与窄之间的销售渠道。

它一般适用于消费品中的选购品和特殊品，以及专业性强，用户比较固定，对售后服务有一定要求的工业产品。

可以节省费用开支，提高营销的效率；生产企业通过优选中间商，还可维护企业和产品的声誉，对市场加以控制；当生产企业缺乏国际市场经营的经验时，在进入市场的初期选用几个中间商进行试探性的销售，待企业积累了一定的经验，或其他条件具备以后，再调整市场销售策略，以减少销售风险。

三、青岛啤酒在整个华南地区销售渠道模式分析（1）供应链短板－从青啤管理层来看一是随着青啤华南业务的迅速发展，内部交易成本随之加大，但控制力度随着管理链条的延伸却逐渐弱化。

华南事业部的管理链条随着业务越拉越长，内部管理幅度增大，各个部门间的协同问题重重。

二是财务模式方面。

由于在财务上仍采用集中管理的模式，财务部门要对所有部门和活动的财务管理负责，致使财务审批反应缓慢，其代价要么是增加了业务部门的等待时间，从而可能导致业务机会的丧失；要么是财务管理不得不采取较为松散的方式，造成财务风险增大、内部交易成本增加、内部决策和反应速度减缓。

三是华南事业部与分销商、供应商的协同手段明显不足。

当时青啤的信息化仅仅限于单个销售公司的内部管理，而未从整个华南事业部的角度进行整体构思和设计。

四是青啤华南事业部对经销商还没有达到锁定的程度。

这缘于提供给渠道的利益较为单一，仅限于单纯的销售返点，而这种以货币价值为核心的渠道吸引手段极易被竞争对手复制，渠道在竞争对手高额利益的诱导下可能会转移。

能够增加经销商价值的手段较少，除了培训、协助制定市场营销计划等外，几乎没有有价值的手段。

另一个重要原因是对外部资源的整合缺乏统一平台，使得诸多有价值的服务，要么因为缺乏相应的工具而无法提供；要么因为缺乏集中服务的平台而仅限于非正式、个案式的服务方式。

（2）打造协同供应链平台跨企业协同管理的业务模型分成五个协同主体，四大协同环节，跨企业协同管理平台软件系统由协同计划层、协同执行层、协同支持层、协同绩效管理层等基本业务管理和平台基础架构及管理层构成。

渠道业务管理层通过基本系统软件模块的配置，实现跨企业的协同预测与计划、协同产品管理、协同订单管理、促销费用管理、渠道资源及供应商和客户关系管理。

（3）系统是自建还是外包供应链管理平台涉及的应用主体很多，地域范围广，环境复杂，所以在项目实施过程中的风险较大，成本相对较高。

青岛啤酒有两种解决方案，一是自建系统，按传统方式自行购买硬件设备，搭建专用网络；另外一种是实施ASP模式的供应链管理平台，以应用外包实现跨企业供应链管理的协同。

经过一番权衡比较，青岛啤酒选择了以ASP方式提供的供应链管理平台服务。

这种模式的显著特点先使用后付费，而且是按照日常的业务流量付费，另一方面，ASP模式复制、扩张容易，只需要适当培训、增加用户即可，作为用户来讲不需要承担更大的投资和管理风险。

系统建成后，从供应商到二级批发商，供应链的所有角色都到连接平台，在平台上协同完成所有业务和信息流的交互。

四、青啤在重庆的渠道以及发展现状（1）直分销渠道模式：事业部——啤酒厂家——零售终端。

“门对门服务”、“地毯式轰炸”。

不放过任何一个可以卖啤酒的销售点。

（2）大客户模式：由经销商自行对当地市场进行开发，而厂商只在产品和服务上做配合。

资源的整合：经销商的各项优势资源；设立专门的人客户经理。

（3）发展现状“重庆造”青岛啤酒，在重庆的最后存在，是市联合产权交易所的一份简短的公告。

公告称：青岛啤酒重庆分公司所属土地使用权及一批资产，拟以不低于1996.8万元整体协议或竞价转让，其中包括厂房、啤酒制造设备等。

青啤重庆公司成立当日，时任青啤集团公司总经理彭作义在万众瞩目下立下豪言壮语：“此举是青岛啤酒集团实施大名牌战略的重要步骤，抓住西部大开发的大好机遇，振兴西部的啤酒工业。

青岛啤酒有着传统的名品牌优势，这一点只有竞争才能充分地体现出来。

”2000年10月30日，青啤股份公司与青啤集团分别出资95%和5%，组建了青啤重庆公司，公司拥有固定资产1亿元和24000瓶/小时包装生产线，主要产品为青岛新100、青岛山水啤酒、青岛崂山啤酒等。

自此，中国啤酒行业的“头号大佬”正式进军重庆。

但是，世事难料。

投产初年，青岛啤酒重庆分公司亏损694万元。

一直到2006年，青岛啤酒在重庆的生产业务才实现盈亏平衡，此后一直保持微弱的盈利状态，即便在号称最佳年份的2007年，公司仅实现利润36万元。

重庆啤酒占据了75%的市场份额，在主城区的份额甚至高达90%；其次是雪花，青啤的份额在2%左右。

最终青啤只能在重庆“卷铺盖走人”，这么一个著名的啤酒品牌却在重庆不能取得很好的销售业绩，占据很大的市场，这让我们还是值得深思的。

五、青啤在重庆分销渠道存在的问题（1）网络不够完善，布局不全面虽然青啤在许多一线城市销售得相当好，但是在重庆却截然不同。

据调查显示，青啤在重庆九大主城区还是有少许的市场，这也是有一一定原因的。

由于主城区网络发达，城市化水平高，人们可以从很多方面都有了解到青啤的存在，并且青啤在各大媒体广告上重金打造，“激情成就梦想”也成为青啤在消费者心中的光辉形象。

毕竟重庆还是有很多区县以及乡镇，没有这么优越的条件接受到青啤的宣传信息，从而导致青啤没能在这些地方占据市场。

（2）运输和管理成本高，渠道利润空间低在一些区县的地方，青啤进军。

本来青啤的价格就高于本地啤酒，然而加上这额外的运输费用、人力、物力以及财力，理所当然青啤的价格应该略高一层。

这样就给经销商一些苦恼，更加给消费者加重了经济负担，所以就更加不能取得很好的销售业绩。

（3）本地啤酒品牌消费忠诚度高重庆这座古老的山城，有着自己的啤酒文化。

作为本土啤酒—重啤，一直深受广大消费者的热爱。

本来重庆人民一直都有喝夜啤酒的生活习惯，理应到青啤在这里有非常广阔的市场。

可是，结果令人大失所望，青啤并没有走进人们的心中。

重庆人民喜爱重啤的程度是相当深的，品牌消费忠诚度高。

（4）在终端市场上被地方品牌扼制（5）窜货严重，价格复杂，利润率低企业的市场监控和价格控制能力不强，经销商或业务员与经销商串通进行跨市场的窜货，导致市场价格混乱，厂商均遭受损失。

在旺季如果厂家供货紧张的时候，更容易发生窜货现象。

（6）渠道之间冲突严重，稳定性不强“决胜在终端”，越来越多的企业和经销商把目光转向终端，展开终端争夺，终端身价倍增，反而开始以种种理由提出苛刻的条件，使企业和经销商不得不满足，一个是贪得无厌，一个是无可奈何，因而不同品牌的企业和经销商之间、同一品牌的不同经销商之间为争夺同一目标终端而发生激烈冲突，冲突的程度取决于市场竞争品牌的多少和企业对终端的控制力。