第九章领导理论
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第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
1. 你认为你的监管者在有关你的工作改变上有多大的弹性？ 4=监管者对改变非常热心；3=监管者对改变不冷不热；2=监管者认为没有太大必要 进行改变；1=监管者认为不需要改变 2. 不论你的监管者在他的岗位上有多大的正式组织的权威，你认为他在你的工作中倾 向运用他的权力帮助你解决问题的概率有多大？ 4=他肯定会；3=他有可能；2=可能会也可能不会；1=不会 3. 在你需要的时候，在多大程度上你能够依靠他为你担保，而且他愿意为此承担风险？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
管理学第九章领导的一般理论课后练习
管理学第九章领导的一般理论课后练习1张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。
这样，整个下午3个小时总经理--共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。
这说明_A总经理不重视管理咨询B该企业可能这几天遇到了紧急情况C总经理可能过度集权D总经理重视民主管理正确答案是:C2在管理方格图中，“领导方式高度关心生产,很少关心人，为达到生产目的，常常会强制人们去完成必要的任务”以上描述的是哪种领导方式_A权威与服从B乡村俱乐部C贫乏的管理D协作管理正确答案是:A3张教授到某企业进行管理咨询，该企业总经理热情地接待了张教授，并介绍公司的具体情况，才说了15分钟，就被人叫了出去，10分钟后回来继续，不到15分钟，又被叫出去。
这样，整个下午3个小时总经理--共被叫出去10次之多，使得企业情况介绍时断时续。
这说明_A总经理不重视管理咨询B该企业可能这几天遇到了紧急情况C总经理可能过度集权D总经理重视民主管理正确答案是:C4在情境领导模型下，参与型领导的任务和关系行为是_A高任务/低关系行为B高任务/高关系行为C低任务/高关系行为D低任务/低关系行为正确答案是:C5一份英国杂志比较了欧洲各国经理的习性和处事手法后得出这样的结论:法国经理最“独裁”，意大利经理最"无法无天”，德国经理最按意气办事，英国经理最不能“安于位”。
各国经理的习性和处事法的不同，最有可能是因为:A各国的文化传统不同B各国的教育体制不同C各国的经济发展不同D各国的天气不同正确答案是:A6俄亥俄州立大学的研究中,模式既关心生产又关心员工，可以带来高绩效和高满意度。
A高定规-高关怀B高定规-低关怀C低定规一低关怀D低定规-高关怀正确答案是:A7某公司销售部经理被批评为"控制的太多，而领导的太少”，据此你认为该经理在工作中存在的主要问题可能是什么_A对下述销售人员的疾苦没有给予足够的关心B对销售任务的完成没有给予充分的关注C事无巨细，过分亲历亲为，没有做好授权工作D没有为下属销售人员制定明确的奋斗目标正确答案是:C8王先生是某公司的一名年轻技术人员，-年前被调到公司企划部任经理，考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式,试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果A企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱B企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力弱C企划部任务不明确，王先生与下属关系差且职位权力弱企划部任务不明确D王先生与下属关系好且职位权力强正确答案：B9领导者角色理论中，”在组织及其环境中寻求机会，制定改进性方案来从事变革;对某些方案的设计进行监督”是对_角色的描述。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
对应特征
领导方式
R1
成熟度低；既不愿意，也没
S1
有能力承担分配的工作任务。
成熟度较低；愿意从事分配
R2 的工作任务，但不具备完成
S2
工作的能力。
成熟度较高；具有从事分配
R3 的工作任务的能力，但却不
S3
愿意去做。
R4
成熟度高；既愿意也有能力
S4
去完成分配的工作任务。
2. 领导—成员交换理论
• 关键差异：领导和下属的关系。根据关系的不同，领导者将下属分为 圈内人和圈外人。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
• 豪斯认为领导者可以根据情境的不同改变自己的领导风格，领导者在 选择领导行为时主要考虑两类情境因素：下属的特征和环境的因素。
2. 豪斯的路径—目标领导理论
领导者行为： 指指示示型型
支支持持型型
参参与与型型
成成就就导导向向型型
让下属知道他
让们下被属期望知做道什他们
被么期，望安排做和什协么， 安调排工和作，协提调供工作 ，具提体供的指具导体，的指
• 情境的有利性：某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。
领导者——成员关系
任务结构
职位权力
1、费德勒的权变领导理论
• 领导者风格与情境的匹配
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属的相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
3. 团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点： • 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、
性格和价值观等个性化因素的影响。 • 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 • 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
接挑战，完成任务。
计划执行。
2. 领导权力的来源
职位权力：与领导者的职位相 关的，其在组织中的职位赋予 了他们奖赏、惩罚和指挥下属
的权力。
个人权力：与职位无关，而与 领导者个人的魅力或专业知识
有关。
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
职位权力
奖赏权 力
强制权 力
法定权 力
个人权力 参照权力:来源于领导
参照权 力
者个人的特征，包括 行为方式、魅力、经 历、背景等。
专家权
力
专家权力:产生于领导
第九章(附)行政领导理论
该理论侧重点，通过对成功与不成功领 导者的比较，确定领导者应具备的人格特质， 什么样的人适合做领导，并进行针对性的训 练。 大量的研究证明，具备某些特质确实能 提高领导者成功的可能性，但没有一种特质 是成功的保证。 原因：情景因素和个人行为
二、领导行为理论 主要研究领导者在领导过程中的具体行 为以及不同的领导行为对部属的影响，以寻 求最佳的领导行为。 研究该理论的目的 研究该理论的目的： 目的： 提高对各种具体的领导行为的预见 性和控制力，改进工作方法和领导效果。 研究的侧重点 研究的侧重点： 重点： 确定领导者应该具有什么样的领导 行为以及哪一种领导行为的效果最好。 代表性的理论：
5、不成熟——成熟理论 不成熟——成熟理论 美国学者克里斯 阿吉里斯提出 ，他认为，一个人由不 成熟转变为成熟的过程，会发生七个方面的变化： 1）从被动到主动 2）从依赖到独立 3）从少量的行为到能做多种行为 4）从错误而浅薄的兴趣到深刻而较强的兴趣 5）从时间知觉性短到时间知觉性较长 6）从附属的地位到同等或优越的地位 7）从不明白自我到明白自我、控制自我 该理论认为，一般人都是随着年龄的增长，不断成熟 的，在这个过程中，领导者应该根据下级不同的程成熟度 分别指导，对那些心理不成熟或心智迟钝的人，应该用传 统的领导方式，对比较成熟的人，应扩大个人的责任，创 造一个有利于发挥，即 1）领导成员关系良好 2）有任务结构 （工作任务明确） 3）职位权力强 三者都缺的是最不利的环境 这一理论认为，在环境因素最好或最坏的 条件下，应该选择以关心工作任务为中心 的领导者，否则，则应选择以关心人为中 心的领导者。
3.通路—— 目标模式 3.通路 通路—— 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 1968年由加拿大多伦多大学教授埃文斯提出 ，其同事 豪斯于1971年发展。 豪斯于1971年发展。 该模式的基本要点是要求领导者阐明对下属工作任务 的要求，帮助下属排除实现目标的障碍，使之能顺利达成 目标。在实现目标的过程中满足下属的需要和成长发展的 机会，领导者在这两方面发挥的作用越大，越能提高下属 对目标价值的认识，激发积极性。 通过实验，豪斯认为，“高工作” 通过实验，豪斯认为，“高工作”和“高关系”的组 高关系” 合不一定是有效的领导方式，还应考虑情景因素，哪一种 领导方式可能导致最好的下属表现或结果，取决于下属个 性的特点和环境因素两个方面。 个性特点：（ 领导能力、 教育程度、 对成就的需求、 对独立的需求、 愿意承担责任的程度） 环境因素：（ 工作性质、 权力结构、 工作小组的情况 ）
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
• 四个维度：贡献，情感，忠诚，职业尊重。 • 三个阶段：
角色发现： 领导者需要去发现 下属来自相关技能和 动机，下属也在试 探领导者能够提供 的资源，基本确定
关系。
角色开发： 领导者和下属通过 一起工作最终形成 合理的交换关系。
角色实现： 通过协商细化交换 关系的安排，产生 成熟高质量的关系
。
领导—成员交换调查问卷范例
描述
特征活动
在组织及其环境中寻求机会，制 定改进性方案来从事变革；对某 些方案的设计进行监督
涉及发起和设计改进性方案的战 略和检查会议
故障排除者
在组织面临重大的、未曾预料的 故障时，负责采取补救行动
涉及故障和危机的战略会议和检 查会议
负责对组织的所有资源进行分配 时间安排；要求批准的请求；涉
资源分配者 ——事实上做出或批准所有的重 及预算编制和安排下属工作的任
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
实现计划目标。
按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职 通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，
位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织 加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
按照正确的方式做事。
倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎 侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证
4. 你是否经常向你的监管者提出有关你的工作的建议？ 4=总是；3=通常；2=很少；1=从不 5. 你怎么描述你与你的监管者之间的工作关系？ 4=非常好；3=比平均好；2=平均；1=比平均差
每一个参与者都有5个项目，得分结果为5～20分。
3. 领导者角色理论——亨利·明茨伯格
• 主要观点：管理者需要在不同的角色间进行转换。 • 角色是指属于一定职责或地位的一套有条理的行为。 • 明茨伯格认为，10种角色形成一个结合起来的整体，管理者是一个投
组织行为学第9章-领导理论
领导的定义
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
领导是指一种影响过程，在这个过程 中，领导者通过引导、激励和协调个 人和团队的行为，实现共同的目标。
领导的重要性
领导在组织中起着至关重要的作用， 他们能够激发员工的动力，协调团队 的工作，解决冲突，并帮助组织实现 其目标。
领导理论的发展历程
传统领导理论
传统领导理论关注领导者的特质和行为，认为领导者应该 具备某些特定的个人特质和能力，以便有效地影响和激励 员工。
民主型领导注重集体决策和员工参与， 通过协商和共识来推动工作。
放任型领导则给予员工较大的自由度，但 可能导致组织目标不明确和效率低下。
领导者应了解自己的行为类型，并根据情境 需要进行调整和完善，以提高领导效果。
PART 04
领导情境理论
领导情境的概念与特点
领导情境是指领导过程中所处的特定环 境，包括组织文化、组织结构、任务需 求、团队氛围等因素。
领导情境具有多样性和动态性，不同的情境 下需要不同的领导风格和行为方式。
领导情境对领导效果有重要影响， 领导者需要适应不同情境，采取适 当的领导策略。
领导情境的重要性
领导情境决定了领导行为的 适用性和有效性，不同的情 境需要不同的领导风格和行
为方式。
领导者需要了解和评估所处 情境的特点，根据情境需求 调整自己的领导行为，以提
02
领导特质具有个体差异性，不同的领导者具有不同的特质。
03
领导特质是相对稳定的，不会轻易改变。
领导特质的重要性
01 领导特质对领导者的行为和表现具有重要影响， 决定了领导者在组织中的成功与否。
02 领导特质是领导者影响和激励员工的重要手段， 能够激发员工的积极性和创造力。
03 领导特质也是组织文化建设和组织绩效提升的关 键因素之一。
《管理学》课件配套教案-第九章 领导的一般理论
《管理学》配套课件教案XX 编XX年XX月第九章领导的一般理论一、教学目的领导是管理工作的重要内容。
马克思主义理论强调对社会的领导绝不是对人民的统治和剥削，而是为人民服务。
本章使学生明确领导的内涵与特征，理解领导者、被领导者和领导情景三项影响领导有效性的决定性因素。
通过本章的学习，帮助学生掌握领导的一般理论，更好地理解管理活动。
二、课型：新授课三、课时：第30-33课时四、教学重难点1.领导是管理的重要内容，理解领导和管理各自的内涵以及二者之间的关系。
2.领导的三要素分别是什么？3.密歇根大学对领导行为的研究内容。
4.俄亥俄州立大学确立的定规和关怀维度的含义以及对领导行为是如何划分的？5.费德勒权变领导理论的内容。
6.路径-目标领导理论的内容。
五、教学方法课堂讲授与讨论相结合。
六、教学内容1.内容摘要第一节阐述了领导的内涵与特征。
分析领导和管理各自的含义和主要差异以及发挥功能的不同途径。
领导权力的主要来源是职位权力和个人权力，其中奖赏权力、强制权力、法定权力是与领导者的职位相关的，参照权力和专家权力与领导者个人的魅力或专业知识有关。
领导行为或过程包含三个要素：领导者、被领导者和情境，这三个要素决定了领导行为的有效性。
第二节阐述了领导与领导者。
领导者特质理论认为成功的领导基于领导者个人特质，蒂姆西·贾吉等学者以五大人格特质理论为框架对个体特性和领导的关系进行了测量。
领导者行为理论认为有效的领导与领导者的行动密切相关，典型的领导者行为理论有勒温提出的独裁型、民主型和放任型三种领导方式、俄亥俄州立大学提出的由定规维度和关怀维度形成的二维矩阵包含的领导行为组合、管理方格理论。
领导者团队理论将研究对象从个人转向了集体，研究现代高层管理团队。
第三节阐述了领导与被领导者。
有效的领导不仅取决于领导者，还受到实施情境的影响，其中被领导者是情境中重要的因素。
详细介绍与被领导者有关的三个理论：情境领导模型、领导—成员交换理论和领导者角色理论。
领导的一般理论管理学ppt课件
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
性格和价值观等个性化因素的影响。 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。 发展：对团队行动一致性的研究
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第三节 领导与被领导者
1. 情境领导模型—保罗·赫塞、肯尼斯·布兰查德 2.领导—成员交换理论 3.领导者角色理论——亨利·明茨伯格
法定权力
个人权力 参照权力:来源于领导
者个人的特征，包括
参照权力 行为方式、魅力、经
历、背景等。
专家权力
专家权力:产生于领导 者个人的专业知识或 技能。
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3. 领导三要素
领导=f（领导者，被领导者，情境） 领导者是这一行为的主体，也是权威和影响力产生的主要来源；对领
导者研究主要集中于领导者的个人特质和行为特征。
5
2. 领导权力的来源
奖赏权力：奖赏的力量 随着下属认为领导可以 给予奖励或去除负面影 响而增强。
强制权力：这是一种惩 罚的权力。假如下属工 作无法达到要求，将会 被领导处罚。
职位权力
奖赏权力 强制权力
法定权力：特定职位和 角色被法定的、公认的 正式权力。文化价值观 、接受社会结构和合法 化的任命是法定权力的 三种基础。
按照正确的方式做事。
第九章 领导的一般理论
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几 注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目
个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源 标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
3.团队领导理论
兴起的时间：20世纪80年代 标志：“高阶理论”——唐纳德 • 汉布里克、菲莉丝·梅森 主要观点：
○ 高层管理人员在进行决策和采取行动时会受到其自身所具有的经验、 性格和价值观等个性化因素的影响。
○ 了解整个高层管理团队的特征有助于更好地预测组织绩效。 ○ 运用人口统计学变量并不能精确代表管理人员的认知和价值观。
诸葛亮用自己忠诚的品德、超人的智慧、旷世的才能、敬业 的精神，协助刘备匡复汉室，成就蜀国霸业，他的历史功勋是 有目共睹的。
然而，他一贯亲力亲为、没有培养出治理蜀国的优秀接班人 队伍，致使出现“蜀中无大将，廖化当先锋”的无奈局面。当 无人可用时，又不得不继续事必躬亲，从而形成了一个悲剧性 的恶性循环。
第九章 领导的一般理论
本章的基本问题：
什么是领导？ 什么是有效的领导行为？
Warren Bennis
领导理论大师
美国当代杰出的组织理论、 领导理论大师沃伦 • 本尼 斯说，“领导行为和爱情 差不多，人人都知道它的 存在，但却难以说的清 楚”。那么，该怎么描述 领导行为呢？
什么是领导？
其实，追寻一个词语的本义，至少有两种途径，一是从词 语的字面意思入手，二是从该词语对应的外文词汇入手。
民主参与作风的领导者以理 服人，以身作则，拟议中的 行动或决策同下属磋商，鼓 励下属参与。特点是：所有 政策是领导和下属共同讨论 决定的，是领导者是下级共 同智慧的结晶。分配工作尽 量考虑个人能力、兴趣和爱 好。谈话时用商量、建议和 请求的口气，下命令仅占 5%左右。
管理学_第九章_领导理论
冷漠－1 2 3 4 5 6 7 8 －热心 合作－8 7 6 5 4 3 2 1－不合作 助人－8 7 6 5 4 3 2 1－敌意 无聊－1 2 3 4 5 6 7 8 －有趣 好争- 1 2 3 4 5 6 7 8 －融洽 自信－8 7 6 5 4 3 2 1－犹豫 高效－8 7 6 5 4 3 2 1－低效 郁闷－1 2 3 4 5 6 7 8 －开朗 开放－8 7 6 5 4 3 2 1－防备
导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
2、领导行为连续统一体理论
是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于 1958年提出的，认为领导行为是包含了 各种领导方式的连续统一体，是多种多 样的。在专制型和民主型中间还有多种 领导方式，究竟选哪一种正确无法定论， 需领导者根据具体情况，考虑各种因素 后而定。
(2) 1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工 的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成 则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。
(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注 重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气 和发展很少注意（重任务轻人）。
(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关 心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.
传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以 率领其下属实现组织目标。
现代观念：认为是一种影响力，是对人们施 加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目 标而努力的艺术过程。
2、领导的实质 是一种对他人的影响力，即管理者对下属 及组织行为的影响力。领导的基础是下属 的追随与服从。 3、领导的三要素：领导者、被领导者和环 境。。。？
领导行为理论
高效率的领导行为和
找到最佳的领导行为 风格与低效率的领导行
《管理学》第九章领导
领导的生命周期理论
高
授权
高关系 低工作
说服
低关系 高工作
关 系
S3 S2
行 为
低关系 低工作
参与
高关系 高工作
命令
S4
S1
低
工作行为
高
成
高成熟
熟
M4
中等成熟
M3
M2
低成熟
不
成
M1
熟
四种领导方式
命令型（低关系——高任务）：领导者决策， 强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。
说服型（高关系——高任务）：领导者决策， 但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极 性。
（三）管理方格图理论
高
1.9
5.9 9.9
对
人
的
关 心
1.5
5.5
程
度
1.1
5.19.1
低
对工作关心的程度
1.1:贫乏型的管理 9.1:任务型的管理
9.5 1.9:俱乐部型管理
5.5:中间型管理 9.9:团队型管理
高
三、领导的权变理论
领导的权变理论认为有效领导不仅取决于领 导者的特性和行为，而且还取决于特定的环 境。
由谢里和洛克共同提出： 进取心 领导愿望 诚实与正直 自信 智慧 工作相关知识
成功领导者的六项基本特质 （生理、心理；精神、知识、能力）
进取心：高努力水平、高成就欲望、精力充沛、 对从事的活动坚持不懈、有高度的主动精神
领导愿望：有强烈的愿望去影响和领导别人、乐 于承担责任
诚实与正直：通过高度的言行一致和诚实无欺， 在自己与下属之间建立相互信赖关系
领导的生命周期理论
高
授权
高关系 低工作
管理学基础第九章领导理论
第九章领导的一般理论教学重点：领导的内涵与构成要素；领导权力的来源；领导与管理的区别和联系、领导者特质理论、领导者行为理论、领导者团队理论(难点)；情境领导模型、领导——成员交换理论、领导者角色理论(重点)4.领导权变理论、路径——目标理论教学内容:第一节领导的内涵与特征一、领导与管理1、领导的含义名词，指的是领导者他们是从事领导活动的人；动词，即领导指的是领导行为和过程。
赫塞和布兰查德认为，领导是一个在特定情境中，通过影响个体或群体的行为来努力实现目标的过程。
2、领导与管理的区别（1）含义方面：两者的职能范围不同；两者的权力来源不同；两者的主要功能不同。
（2）发挥功能的不同途径目标制定过程；管理强调微观方面，通过计划和预算过程，确定几个月到几年的短期目标，安排详细步骤和资源实现计划目标；领导注重宏观方面，着重于较长时间范围的远期目标的确立，并为其制定有一定风险性的战略。
人力资源配备；管理按照计划的需要构建组织，安排人员，根据职位的要求挑选、培训专业化的人才，保证组织按照正确的方式做事；领导通过愿景目标和战略影响组织成员，形成联盟，加强合作，使得整个群体朝着正确的方向前进。
计划执行方式；管理侧重于通过详细的监督和控制解决问题，保证计划执行；领导倾向于通过授权和激励等方式鼓舞组织成员迎接挑战，完成任务。
（3）管理者和领导者的特征差异管理者更加理性和善于结构化地解决问题，领导者以愿景和个人魅力激励组织成员，从而带动变革。
二、领导权力的来源权利是影响他人的能力和下属权威的接受，存在于任何社会组织中。
根据约翰·弗兰奇和伯特伦·瑞文的观点，权力有五种来源。
（1）职位权利奖赏权力；是一种能够对他人进行奖赏的权力，奖赏的力量随着下属认为领导可以给予奖励或去除负面影响而增强。
强制权力；是一种惩罚的权力。
强制权力利用下属对可能遭受到的惩罚的在意和恐惧对其产生影响力，往往会带来不满与对抗，需要谨慎使用。
周三多管理学-第九章-领导理论
督察能力、事业与成就、才智、自源自我实现、自信、决断能力 对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价
一是对有效领导者所应具备特质的内容及相
对重要性的认识很不一致甚至相互冲突；
二是认为领导者是先天的,这有片面性；
三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导
效能的影响。
（二）领导行为理论
3、领导的三要素：领导者、被领导者和环
境。
（二）领导的作用
1、指挥作用－－指点迷津、明确方向； 2、协调作用－－协调关系、调解矛盾； 3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；
4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；
5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。
（三）领导与管理的区别
1、领导工作与管理工作的区别 2、领导者与管理者的区别
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
是由德国心理学家勒温 专断型领导方式 通过一系列实验在20 民主型领导方式 放任型领导方式 世纪30年代提出来的。 就一般而言，民主 型领导方式效果最 好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是， 上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、 管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领 导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。
四种领导方式的区别：
组织变数 信 任 程度 上下 级关 系 交 往 程度 沟 通 程度 “专制－权威”式 对下属无信心 “开明－权威”式 有主仆之间的信赖 关系 在上级屈就、下属 惶恐下进行 有一定的自下而上 的沟通 协商式 有相当的但不完全 的信任 适度的交往并在相 当的信任下进行 双向沟通 参与式 有完全的信任
奖励，启发自 觉
完全参与 与正式组织融 为一体
非正式组织
3、领导行为连续统一体理论
周三多管理学 第九章 领导理论
集中在两个方面：一是领导者关注的重点是 什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？ 二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。
几种主要的理论：
领导方式的基本类型 – 勒温的三分法 – 利克特的四分法 – 连续统一体理论 – 领导行为四分图理论 – 管理方格图理论
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将 一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练 成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式 领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上 都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量 最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最 后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见， 显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助 和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因 为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领 导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、 专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导权力的构成
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
几种主要的理论：
领导方式的基本类型 – 勒温的三分法 – 利克特的四分法 – 连续统一体理论 – 领导行为四分图理论 – 管理方格图理论
1、领导方式理论（三种典型的领导方式）
关于以上三种领导方式何种优越，美国有学者做了一项实验，将 一群儿童分成三组从事堆雪人活动，各组的组长被事先分别训练 成按专制式、民主式和放任式进行领导。实验结果表明，放任式 领导下的第一小组工作效果最差，所制作的雪人在数量和质量上 都不如其他小组。采取专制式领导下的第二小组，堆的雪人数量 最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。最 后一个小组是采取民主式领导，由于儿童们积极主动发表意见， 显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助 和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因 为儿童们在商量如何堆出最像样、最好看的雪人时花了大量时间 进行讨论才达到了一致意见。这次实验验证了专制式和民主式领 导是利弊并存的，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少，不
从本质上说，建立基础不同：管理是建立在合 法的、有报酬的和强制性的权力基础上的；领 导可能是建立在合法的、有报酬的和强制性权 力基础上的，但更多的是建立在个人影响力、 专长权及模范作用等基础上的。
领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领 导者。
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者。
领导权力的构成
对工作稳定的需求、适应性、对金 钱奖励的需求、成熟程度 性别
2、评价 一是对有效领导者所应具备特质的内容及相 对重要性的认识很不一致甚至相互冲突； 二是认为领导者是先天的,这有片面性； 三是忽视了被领导者及其他情境因素对领导 效能的影响。
第九章 领导的一般理论 ——管理学(马工程)
权力来源于职位，集权
独裁 型
民主 权力来源于群体，授权 型
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 领导者连续统一体理论——罗伯特·坦南鲍姆、沃伦·施密特
具体采取哪种方式取决于老板使用权威的程度和下属进行决策时拥有 自由度的高低。
2. 领导者行为理论
2. 2 俄亥俄州立大学的研究 • 定规维度：领导者确定和构建自己和下属的角色，以实现组织的目标。 • 关怀维度：领导者信任和尊重下属，期望与下属建立温暖、和谐的人际
管理
管理除了领导职能，还包含了计划、组织和控 制。
权力来源不同
领导的权力可以来源于其所在职位，即组织结 管理的权力来自组织结构，建立在合法的和强
构的权力，也可以来源于其个人。
制性的权力基础之上。
主要功能不同 目标制定过程 人力资源配备 计划执行方式
领导能带来变革。
管理是为了维持秩序，在一定程度上实现预期 的计划，使事物能够高效地运转。
基于对领导力过程的关注
六个关键特质：内在驱动力、领导动机 、诚实与正直、自信、认知能力，以及 工作相关知识。
2. 领导者行为理论
2. 1 独裁与民主 • 库尔特·勒温的领导作风理论
在实际工作中，要么独裁、要么民主的极端领导风格并不多见，大多数是介于两 者之间的。
放任 权力来源于信赖，给下属
型
充分自由
• 被领导者是这一行为的客体，他们也会对领导行为的效果产生影响， 因为权威真正的确立在于被领导者的接受程度，因此被领导者的特征 决定了实施何种领导行为最为有效。
• 领导行为还应随着组织情境的变化而调整：既包括任务结构、职位权 力、工作特征等组织内部环境，也包括社会文化等组织外部环境。
第二节 领导与领导者
马工程管理学：第9章 领导的一般理论
领导者行为理论 俄亥俄州立大学研究
定规维度和关怀维度
密歇根州立大学
生产为中心和以员工为中心
罗伯特·布莱克和简·莫顿
管理方格理论
领导团队理论 唐纳德·汉布克里和菲莉丝·梅森 高阶理论
领导特质理论
蒂姆西·贾吉等（五）
理查德·曼恩（五）
外向性、情绪稳定性、经验开放 性、随和性和责任感
马克·赫根（四）
调整能力、外向性、支配性、阳 刚性、保守主义
领导成员交换理论-赫塞-布兰查德
领导成员交换关系被分了四个维度 贡献：超出职位描述的工作表现 情感：如友谊和喜欢 忠诚：忠实和共同承担责任 职业尊重：对方职业能力的尊重
领导成员交换理论
领导成员交换关系建立的三个阶段
角色发现：领导和下属之间互相测试 角色开发：一起工作继续尝试和调整他们之间的相互关系 角色实现：关系更加牢固，建立相互信任、尊重、 忠诚和理解的情感联系
作的能力
R3 （成熟度较高）
这些下属具有从事分配的工 作任务的能力，但是却不愿
意做
R4
这些下属愿意也有能力去完
（成熟度高）
成分配的工作
领导 方式
S1
S2
S3
S4
领导成员交换理论
领导成员交换理论认为：领导者并不是以同样的领导行为对待所有 下属，而是对于不同特点的下属会采用不同的领导方式。
圈内人：与领导关系密切，得到更多的关注、信任、资源和支持， 作为交换，圈内人汇报以忠诚和超越角色的努力工作 圈外人：与领导的关系质量比较低，这样的下属只能获得较少的指 导和资源，以及有限的信息，从而不利于他们的工作和职业生涯， 也导致圈外人的工作满意度和组织承诺较低，而领导者通常也会认 为他们的工作态度和绩效低于圈内人
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9 2020/10/21
2.俄亥俄四分图模式
创立结构是指把重 点放在完成组织绩效上 的领导行为，如把任务 规定得很明确，任务委 派得职责分明，并使用 职权与奖惩去监督和促 使绩效目标的实现，这 是一种重视任务的领导 行为。
关怀体谅则指 信任尊重下级，待 人友善，关心下级 个人问题，重视同 下级沟通并鼓励下 级参与决策的制订 ，这是一种重视下 级及人际关系的领 导行为。
员的态度或行为。 ❖ 领导的目的是群体或组织目标的实现。
领导效能＝f（领导者• 被领导者•环境）
4 2020/10/21
二、领导与管理
管理者也是领导者
领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
管理者行为 •计划与预算 •组织与人员配置 •控制
5 2020/10/21
三、领导权力的来源
权力是个体 （或群体）影响 其他个体（或群 体）行为的能力 。
领导行为的PM类型是指，可将领导
方式分为两类：一类是执行任务为主的领
导方式，另一类是维持群体关系为主的领
导方式。
14
2020/10/21
强
M
PM
M
因
素
pm
P
弱
弱
强
P 因素
PM领导类型图
15
2020/10/21
50 M 25
0
M
。 PM
P=27,M=27
pm
P
2510/21
24
2020/10/21
第三节 权力
26
2020/10/21
一、权力概述
1、权力的定义
权力是一个人或群 体对其他人或群体施 加影响，使其按照施 加者的意愿去行事的 能力。
27
2020/10/21
2、权力的基础
弗伦奇（R.P. French)和瑞文(B. Raven) 的分类法： 强制性权力。
21
2020/10/21
理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？
确定情境 领导者—成员关系好或差？ 任务结构高或低？
职位权力强或弱？
22
2020/10/21
3 .情境领导理论（领导生命周期理论）
由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查德(Kenneth Blanchard)开发的情境 领导理论(Situational Leadership Theory) 认为，成功的领导是通过针对下属的成熟程 度选择正确的领导风格来获得的。
奖赏性权力。
法定性权力。
专家性权力。
参照性权力。
28
2020/10/21
权力运用者的 影响力基础 合法性的 专长性的 奖赏性的 参照性的 强制性的 信息性的
情景性因素
重要性 稀缺性 不可替代性
接受权力作用 的对象的特征
个性 需要
性别
文化背景
过程 顺从
认同
合作策略 协议式 容纳式 联并式
内化
二、权力过程模型
29
权力 领域 范围 分量
结果 绩效 满意度
2020/10/21
1、接受权力作用的对象所具有的特征
个性。 需要。 性别。 文化。
30
2020/10/21
2、情景性因素
重要性。 稀缺性。 不可替代性。
31
2020/10/21
3、权力的维度
权力的领域。 权力的范围。 权力的份量。
对人的关心(Concern for people)和对生 产的关心(Concern for production)是其主要 的分析维度。
12
2020/10/21
4、PM领导行为类型理论
日本大阪大学的心理学教授三隅二不 二，在各国有关领导行为的理论与量表调 查的基础上，于1958年在日本深入地进行 了类似的工作，从而形成了在国际上具有 一定影响的PM调查表。
第二节 三类领导理论 一、传统特质理论(trait theories)
传统的特质理论认为，领导者具有某种固有的 特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备 这些特质的人才可能成为领导。
8 2020/10/21
二、行为理论(behavioral theories)
1.领导作风理论(K.Lewin)
➢ 专制式 Authoritarian ➢ 民主式 Democratic ➢ 放任式 Laissez-faire
10
2020/10/21
高
Consideration
领导行为四分图
低 低
Initiating structure 11
高
2020/10/21
3.管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和 莫顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理 方格》一书中提出了管理方格理论 (Managerial Grid Theory)，该书于1978年修 订再版，改名为《新管理方格》。
5、我国的CPM理论
C－道德，人品，德行 P－工作任务 M－人际关系
17
2020/10/21
三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素
情境因素可以被分离出来
▪工作结构性 ▪上下级关系 ▪领导者的职权 ▪下级的角色的明确性 ▪群体规范 ▪沟通的便利性 ▪下属对上级决策的接受度 ▪下属的成熟度等 18
第九章领导理论
领导者是任何一家工商企业的最 基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
2 2020/10/21
第一节 领导的基本概念
一、领导的含义
领导是个体 运用非强迫性手 段影响其他人自 愿努力去完成群 体或组织目标的 过程。
3 2020/10/21
理解要点
❖ 领导是一种过程，而不是某一个个体。 ❖ 领导的本质是人际影响，即改变其他群体成
4、权力运用的结果
对员工来说，是个人满意度。 对组织来说，指工作绩效。
2020/10/21
1.领导行为连续体模式
坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施密特 (W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上发 表了《如何选择领导模式》一文中首次提 出。
19
2020/10/21
20
2020/10/21
2 .菲德勒模式(Fiedler Contingency Model)
6 2020/10/21
职位 权力
合法权：根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力 强制权：对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力 奖励权：对服从要求或命令的人进行奖励的能力
个人 权力
专家权：具有他人认可的知识、技能而产生的权力 参照权：具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力
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2.俄亥俄四分图模式
创立结构是指把重 点放在完成组织绩效上 的领导行为，如把任务 规定得很明确，任务委 派得职责分明，并使用 职权与奖惩去监督和促 使绩效目标的实现，这 是一种重视任务的领导 行为。
关怀体谅则指 信任尊重下级，待 人友善，关心下级 个人问题，重视同 下级沟通并鼓励下 级参与决策的制订 ，这是一种重视下 级及人际关系的领 导行为。
员的态度或行为。 ❖ 领导的目的是群体或组织目标的实现。
领导效能＝f（领导者• 被领导者•环境）
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二、领导与管理
管理者也是领导者
领导者行为 •远景与引导 •联合员工 •鼓舞与激励
管理者行为 •计划与预算 •组织与人员配置 •控制
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三、领导权力的来源
权力是个体 （或群体）影响 其他个体（或群 体）行为的能力 。
领导行为的PM类型是指，可将领导
方式分为两类：一类是执行任务为主的领
导方式，另一类是维持群体关系为主的领
导方式。
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强
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因
素
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弱
弱
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P 因素
PM领导类型图
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P=27,M=27
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第三节 权力
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一、权力概述
1、权力的定义
权力是一个人或群 体对其他人或群体施 加影响，使其按照施 加者的意愿去行事的 能力。
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2、权力的基础
弗伦奇（R.P. French)和瑞文(B. Raven) 的分类法： 强制性权力。
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理论主要内容
确定领导风格（根据Least preferred coworker questionnaire） 任务取向—关系取向？
确定情境 领导者—成员关系好或差？ 任务结构高或低？
职位权力强或弱？
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3 .情境领导理论（领导生命周期理论）
由保罗. 赫塞(Paul Hersey)和肯尼斯. 布兰查德(Kenneth Blanchard)开发的情境 领导理论(Situational Leadership Theory) 认为，成功的领导是通过针对下属的成熟程 度选择正确的领导风格来获得的。
奖赏性权力。
法定性权力。
专家性权力。
参照性权力。
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权力运用者的 影响力基础 合法性的 专长性的 奖赏性的 参照性的 强制性的 信息性的
情景性因素
重要性 稀缺性 不可替代性
接受权力作用 的对象的特征
个性 需要
性别
文化背景
过程 顺从
认同
合作策略 协议式 容纳式 联并式
内化
二、权力过程模型
29
权力 领域 范围 分量
结果 绩效 满意度
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1、接受权力作用的对象所具有的特征
个性。 需要。 性别。 文化。
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2、情景性因素
重要性。 稀缺性。 不可替代性。
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3、权力的维度
权力的领域。 权力的范围。 权力的份量。
对人的关心(Concern for people)和对生 产的关心(Concern for production)是其主要 的分析维度。
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4、PM领导行为类型理论
日本大阪大学的心理学教授三隅二不 二，在各国有关领导行为的理论与量表调 查的基础上，于1958年在日本深入地进行 了类似的工作，从而形成了在国际上具有 一定影响的PM调查表。
第二节 三类领导理论 一、传统特质理论(trait theories)
传统的特质理论认为，领导者具有某种固有的 特质。这些特质是与生俱来的，只有先天具备 这些特质的人才可能成为领导。
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二、行为理论(behavioral theories)
1.领导作风理论(K.Lewin)
➢ 专制式 Authoritarian ➢ 民主式 Democratic ➢ 放任式 Laissez-faire
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领导行为四分图
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Initiating structure 11
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3.管理方格理论
行为科学家布莱克(Robert R．Blake)和 莫顿(Jane S．Mouton)在1964年出版的《管理 方格》一书中提出了管理方格理论 (Managerial Grid Theory)，该书于1978年修 订再版，改名为《新管理方格》。
5、我国的CPM理论
C－道德，人品，德行 P－工作任务 M－人际关系
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三、权变理论
领导的有效性依赖于情境因素
情境因素可以被分离出来
▪工作结构性 ▪上下级关系 ▪领导者的职权 ▪下级的角色的明确性 ▪群体规范 ▪沟通的便利性 ▪下属对上级决策的接受度 ▪下属的成熟度等 18
第九章领导理论
领导者是任何一家工商企业的最 基本而又最难得的资源。
——彼德 • 德鲁克
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第一节 领导的基本概念
一、领导的含义
领导是个体 运用非强迫性手 段影响其他人自 愿努力去完成群 体或组织目标的 过程。
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理解要点
❖ 领导是一种过程，而不是某一个个体。 ❖ 领导的本质是人际影响，即改变其他群体成
4、权力运用的结果
对员工来说，是个人满意度。 对组织来说，指工作绩效。
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1.领导行为连续体模式
坦南鲍姆(R. Tannenbaum)和施密特 (W. Schmidt)1958年在哈佛商业评论上发 表了《如何选择领导模式》一文中首次提 出。
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2 .菲德勒模式(Fiedler Contingency Model)
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职位 权力
合法权：根据个人在组织中所处职位被正式授予的权力 强制权：对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力 奖励权：对服从要求或命令的人进行奖励的能力
个人 权力
专家权：具有他人认可的知识、技能而产生的权力 参照权：具有他人喜欢、仰慕的人格特质而产生的权力
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