【战略管理】西门子公司的全球采购策略
采购案例
西门子的全球化采购策略西门子透明、负责的管理和监控体系是公司实现持续性增长的保证,同时也是它及其业务政策赢得和保持信誉必不可少的条件。
一、西门子移动公司的全球采购制度1、全球统一采购西门子移动公司也采用了西门子母公司全球统一采购制度,同时它的采购系统还有自己的特色,其在采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购工程部门”APE,作为一座架在采购部和研发部间的桥梁。
APE的作用是在研发设计的阶段就用采购部门的眼光来看问题,充分考虑未来采购的需求和生产成本上的限制。
2、分合有度有了充分集权的中央型采购战略决策机构,还需要由反应灵活的地区性采购部门来进行实际操作。
3、供应商管理策略APE能够起到从设计源头上压缩采购成本的作用,除了压缩成本外,充分利用订单份额来做诱饵,让现有的2-3家供应商充分竞争。
有时也会故意放一两个新供应商进场,打破原有的供应商竞争格局。
二、西门子完善的供应商选择制度1、合并采购量,共享协议采购价格2、从发现一个潜在的供应商到实现合作,首先是基本情况调查,验证预备合作的公司的各方面信息,以及技术是否符合西门子的需要,然后是生产基地的审核,如果有可能导入该公司的话,还要进行产品送样认证工作,这是基本的供应商选择过程。
3、超始阶段是基本的情况调查,会有标准表格提供给供应商。
实施评估主要从商务、质量、技术以及其它一行业标准来衡量,其中ISO和QS认证也很重要。
4、确定一个供应商,基本的条件是其产品和技术符合需要。
首先考虑的是新技术和新产品。
5、在评估和考察供应商的过程中,最困难的是有些供应商对质量和流程控制的理解不深。
只是由一些咨询公司帮助来实现ISO及QS的认证,只求形式上的达标,未真正树立以质量为重的概念。
三、西门子的中心化采购在西门子总部设有“全球采购委员会”,负责总部各个业务部门的采购,同时分布在全球各地的“战略采购小组”也要把当地的采购需求向其报告,以使全球采购委员会进行全球性战略采购。
战略物资采购
2)获利能力影响
影响西门子与供应商关系底 线的衡量标准是与该项目相关 的采购支出。
西门子的分类采购策略
1)高科技含量的高价值产品
这类产品包括电力供应、中 央处理器的冷却器、定制的用 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ门阵列。采购策略是技术合 作型,其特点如下: (1)与供应商保持紧密联系, 包括技术支持和共同负担研发 经费; (2)签订长期合同; (3)共同努力以实现标准化和 技术诀窍的转让; (4)集中于制造过程和质量保 证程序,如内部检验; (5)通过EDI与电子邮件实现 通信和最优化的信息交流; (6)在处理获取基础材料的瓶 颈方面给予可能的支持。
杠杆型供应商
杠杆型供应商是指采购金额很大,但供应
风险很小的那些供应商。杠杆型供应商有 三个显著特征,即标准件、同质化与竞争 性。它们通常提供标准件,产品的同质化 程度很高,同时所处的供应市场形态属于 竞争性的,也就是说,采购方有多个货源 提供相同的产品,产品间没有什么差异。 因此,对于杠杆型供应商管理的要点就是: 杠杆作用最大化,价格越低越好。
西门子的分类采购策略
3)高技术含量的低价值产品 这类产品包括需要加工的零 件、继电器、变压器。采购策 略是保证有效率,其特点如下: (1)需要进行定期质量审查, 并提供专用的仓储设施; (2)需要保有库存并编制安全 库存计划; (3)保持战略性存货(安全存 货),以保障供应的安全性; (4)在供应商处寄售存货; (5)特别强调与供应商保持良 好的关系。
采购管理案例:西门子的分类采购策略
背景:西门子在世界范围内大约有2500名
采购人员,而且在256个采购部门中拥有 1500名一线的采购人员。同时,西门子拥 有12万家供应商,其中的2万家供应商被指 定为第一选择,他们的数据被存储到西门 子内部的电子信息系统中。为了确定采购 活动的中心,西门子对这些供应商进行了 科学的分类管理。
本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例
摘要本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例,对比出目前一些企业在采购中存在的常见问题,以说明战略采购在企业成本管理中的重要性。
同时,本文将传统的采购模式与战略采购模式进行对比,结合西门子案例提出了战略采购的四个关键原则和四种方法。
在此基础上,提出了战略采购的实施框架。
【关键词】战略采购供应商关系管理采购策略供应链管理上网兼职机会,免费注册独立商城,兼职月收入8000元以上,加盟网址:AbstractThis thesis contrasts some enterprises in the procurement in the FAQ presently by citing the case of Simens’strategic procurement tactic, in order to show the importance of strategic procurement in enterprise cost management. At the same time, the write compares the traditional mode of procurement with strategic procurement model. And it puts forward four key principles and for methods of strategic procurement combines with Simens case. It simulates a certain manufacturing enterprise implementing the strategic procurement in accordance with the fact framework.【Key words】Strategic procurement;Vender relationship management;Procurement tactic;Supply chain management上网兼职机会,免费注册独立商城,兼职月收入8000元以上,加盟网址:目录前言1 战略采购的缘起1.1 传统的采购模式 (5)1.2 战略采购的内涵 (7)1.3 目前企业的采购存在的问题 (8)2 西门子的采购策略分析2.1 西门子的采购策略 (9)2.2 战略采购的四个关键原则 (10)2.2.1 总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点 (11)2.2.2 基于事实的谈判——事实和数据信息 (13)2.2.3 供应商关系管理——互赢 (15)2.2.4 权利制衡——双方合作的基础 (17)2.3 战略采购实施的几种方法 (17)2.3.1 集中采购 (17)2.3.2 扩大供应商基础 (18)2.3.3 优化采购流程 (19)2.3.4 原料、产品、服务的标准化 (19)3 战略采购的实施框架4.1 采购环境分析 (20)4.2 供应商识别 (21)4.3 评估标准选择 (21)4.4 核心数据库:供应商数据库和评估数据库 (22)4.5 供应商的绩效评估 (22)4.6 供应商谈判 (23)4.7 策略选择 (23)4 结论 (24)参考文献 (25)上网兼职机会,免费注册独立商城,兼职月收入8000元以上,加盟网址:致谢 (26)从西门子的采购策略浅谈战略采购策略前言多年来,中国一直被看作是“世界工厂”,跨国企业在中国工厂进行加工生产,充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。
看西门子如何制定采购策略
为 了 确 定 采 购 活 动 的 中心 内容 ,
根 据 供 应 风 险 和 获 利 能 力 影 响 的 切 性 程度 由这 4 分类 来 决 定 。 种
西 门子 依 据 以 下 两 个 方 面 对 这 些 供 应 标 准 , 可 以建 立 一 个 有 4种 可 能 的供 商进 行 了分 类 。
① 所供应 的部件 有多大程 度是 非 的冷 却器 。
标 准件 ;
第 二类 :用量大 的标 准化产 品,
锌 的锡 片 。
② 如 果 我 们 更 换 供 应 商 , 需 要 花 如 印 刷 电 路 板 、集 成 电 路 存 储 器 、 镀 交 流 ;
费 哪些 成本 :
( )在供应商突破基础材料获取 5
④该部件的供应源缺乏程度有多大。
2 采 购价 值 .
第 四 类 :低 价 值 的 标 准 化 产 品 ,
决 定 西 门子 与 供 应 商 关 系 密 切 程 如 金 属 、 学 制 品 、 料 制 品 、电 阻器 、 化 塑
的数据 被存储 在西 门子 内部的 电子信 度 的 最 低 衡 量 标 准 是 与 该 项 目相 关 的 电 容 器 。
2 .用量大的标准化 产品
这 类 产 品 的 采 购 策 略 是 储 蓄 潜 能 子 划 入 第 二 类 或 第 四 类 的 供 应 商 , 其 充 分 了 解 真 正 的 需 求 状 况 。 他 们 还 建 的最 优 化 ,其 特 点是 : ( )全球 寻 找 供应 源 ; 1
管 理 人 员 都 很 难 与 西 门 子 结 合 成 特 殊 立 了 相 关 的 信 息 系 统 , 全 国 各 地 的 销 关 系 。 发 展 合 作 伙 伴 关 系 取 决 于 客 户 售 终 端 随 时 把 信 息 输 入 系 统 , 中 央 计
西门子的采购管理策略案例分析.doc
西门子的采购管理策略案例分析.doc西门子的采购管理策略案例分析1西门子的采购管理策略案例分析西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120000家供应商,并且在256个采购*即时制生产,运送到仓库,运送到生产线的手续;*增加对数据处理和自动定单设置系统的运用;或供应商外购产品;*努力减少供应商和条款的数目。
这一安排规定了经销商将负责提供仓库、预测和保管存货、向西门子报告存货和用货量。
西门子策略的意义*向那些接管部分通常的物流工作,如仓储、编制必备需量的计划、报告等工作的经销商在第四种分类中,西门子把首选供应商的地位授予了从总共八十家经销商中选出的三家。
第四类低价值的标准化产品*战略性存货(保险存货);*保有存货和编制建有预警系统的安全库存计划;*质量审查和专用的仓储设施;*在供应商处寄售存货;*特别强调与供应商保持良好的关系;采购策略是有效地加工处理,特点是:显然,任何一个有望成为西门子供应商的公司都必须认真地考虑客户会如何对其产品进行归类。
*通过电子系统减少采购加工成本;面具有相当大的暗示。
任何一个将西门子列为核心客户而其产品却被划入第2或第4类的供应上进行有利的竞争。
应商提高了效率并且将通过提高效率带来的这部分利益传递给西门子,使它能够在自己的市场部件的数量,同时增加标准部件的数量,因为标准部件更易于仓储和生产。
通过这种方式,供西门子还对它的采购经理们对时间的利用很感兴趣,他们正在监测每个采购员将100000德国马克用于购买八种不同的分类目录下的供应品分别需要花费多少时间,例如,这种监测会显但是它却能够促使适当地质疑采购资源的分配并使这些资源集中在正确的方向上。
另一个工厂里,类似的采购活动却可能要用去三倍的时间。
这类分析也可能不会产生大;答案,示,在生产一种产品的工厂里采购经理购买100000德国马克的集成电路将花费1.7小时,而在益。
另外,供应商可能会应邀对西门子的产品设计和生产方法进行技术考察,目的是减少特殊的利益都有好处,例如,依照最节省成本的生产批量对订单要求的数量加以排列将会使双方获而必须以某种方式通过差别化使客户对产品的感知得到提高,进而促使西门子与其形成首选供商的管理人员都很难与西门子结成特殊关系;发展协作伙伴关系取决于客户与供应商双方。
西门子公司的全球采购
6
二、分合有度 由于产业链分布在各个国家, 由于产业链分布在各个国家,西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样: 各地区采购部门的角色很不一样: 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI (ESI, 西门子手机的早期开发(ESI,Early Supplier Involvement)。 Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的,哪些是不可行的, 求在技术上是可行的,哪些是不可行的,而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品,采购部门的主要工作就是与日本供应商的 产品, 研发中心进行研发技术方面的协调、 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize) (Synchronize)。 运作(Synchronize)。
4
西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager),每位材料经理负责 经理(Commodity Manager), 特定材料领域的全球性采购,寻找合适的供应商, 特定材料领域的全球性采购,寻找合适的供应商, 达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。 达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。 手机市场的增长很快, “手机市场的增长很快,材料经理的一项重要职 找到合适的、 能就是找到合适的 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为,供应商的成 成长的供应商。 西门子公司认为, 长潜力在其他成熟产业可能并不重要, 长潜力在其他成熟产业可能并不重要, 但是在 手机产业却非常重要。 手机产业却非常重要。
11
每年年底, 每年年底,西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格 对供应商进行价格、 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分, (TCO)进行评分 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分, 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前,供应商自然会对自己的产品质量、 争面前,供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视, 价格、物流服务等各方面严格审视,以期达到西 门子公司的高标准、严要求。 门子公司的高标准、严要求。
门子的采购策略
门子的采购策略西门子在世界范围内拥有分属于大约2500名采购职员的120 000家供应商,并且在256个采购部门中拥有1500名一线的采购人员。
其中的20 000家供应商被指定为第一选择,他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心,西门子依据以下两个方面对这些供应商进行了分类:1)供应风险——这是按照供应商的部件的技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商的依赖程度的标准。
它要求询问:“如果这家供应商不能够达到性能标准,那对西门子意味着什么?”对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有:*供应部有多大程度的非标准性;*如果我们更换供应商,需要花费哪些成本;*如果我们自行生产该部件,困难程度有多大;*该部件的供应源的缺乏程度有多大。
2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少。
根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵:保证供应合作有效经营优化市场潜力1)高科技含量的高价值产品,如电力供应、中央处理器(CPUs)的冷却器、定制的用户门阵列(Gate array,一种封装在一个芯片里的许多逻辑门的几何结构,制造时可以在内部把门相互连接起来去执行一种复杂的操作,因而可以作为标准产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目的的门阵列通常称为用户门阵列。
——译者注);2)用量大的标准化产品,如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌的锡片;3)高技术含量的低价值产品,如需要加工的零件、继电器、变压器;4)低价值的标准化产品,如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
西门子与供应商的关系的性质和密切性程度由这四种分类来决定。
第一类高科技含量的高价值产品采购策略是技术合作型,其特点是:*与供应商保持紧密关系,包括技术支持和共同负担研发经费;*长期合同;*共同努力以实现标准化和技术诀窍的转让;*集中于制造过程和质量保证程序,如内部检验;*通过电子数据交换(EDI)和电子邮件实现通信最优化的信息交流;*在处理获取基础材料的瓶颈方面给予可能的支持。
优质(战略管理)本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例 优质
(战略管理)本文通过引用西门子采购战略采购的采购策略的案例AbstractThisthesiscontrastssomeenterprisesintheprocurementintheFAQp resentlybycitingthecaseofSimens’strategicprocurementtactic,inord ertoshowtheimportanceofstrategicprocurementinenterprisecostman agement.Atthesametime,thewriteparesthetraditionalmodeofprocure mentwithstrategicprocurementmodel.Anditputsforwardfourkeyprinc iplesandformethodsofstrategicprocurementbineswithSimenscase.Its imulatesacertainmanufacturingenterpriseimplementingthestrategic procurementinaccordancewiththefactframework. 【Keywords】Strategicprocurement;Venderrelationshipmanagement;Procurementtactic;Supplychainmanagement目录前言1战略采购的缘起1.1传统的采购模式(5)1.2战略采购的内涵(7)1.3目前企业的采购存在的问题(8)2西门子的采购策略分析2.1西门子的采购策略(9)2.2战略采购的四个关键原则(10)2.2.1总体拥有成本考虑——战略采购的基本出发点(11) 2.2.2基于事实的谈判——事实和数据信息(13)2.2.3供应商关系管理——互赢(15)2.2.4权利制衡——双方合作的基础(17)2.3战略采购实施的几种方法(17)2.3.1集中采购(17)2.3.2扩大供应商基础(18)2.3.3优化采购流程(19)2.3.4原料、产品、服务的标准化(19)3战略采购的实施框架4.1采购环境分析(20)4.2供应商识别(21)4.3评估标准选择(21)4.4核心数据库:供应商数据库和评估数据库(22)4.5供应商的绩效评估(22)4.6供应商谈判(23)4.7策略选择(23)4结论(24)参考文献(25)致谢(26)从西门子的采购策略浅谈战略采购策略前言多年来,中国一直被看作是“世界工厂”,跨国企业在中国工厂进行加工生产,充分利用中国劳务市场廉价的劳动力。
西门子公司的采购管理策略
西门子公司的采购管理策略1. 简介西门子(Siemens)是一家全球领先的科技公司,业务范围涵盖电力、能源管理、交通运输、医疗设备等。
在全球运营中,西门子公司采用一套成熟的采购管理策略,以确保优质的产品和服务,提高供应链效率,并降低成本。
2. 采购策略2.1 预测需求西门子公司的采购管理策略始于预测需求。
为了确保供应链的稳定和持续,公司采用一系列的技术和工具,如市场调研、数据分析和销售预测,以预测未来产品和服务的需求情况。
这有助于公司在采购过程中,提前准备原材料、零部件和其他资源,以满足客户需求。
2.2 供应商选择与评估西门子公司重视供应商选择与评估,在寻找潜在供应商时,公司会评估其产品质量、供货能力、交货时间、价格竞争力和可持续发展能力等方面的表现。
此外,西门子公司还注重与供应商的合作关系,包括合同条款、技术支持和协同创新等合作方式,以确保双方的利益最大化。
2.3 供应链协同管理西门子公司强调供应链协同管理,通过采购团队与供应商紧密合作,确保供应链的顺畅和协调。
在供应链协同管理中,西门子公司采用供应链管理系统和信息技术平台,以实现供应商和公司内部各个部门之间的信息共享和协同工作,从而提高整个供应链的效率和灵活性。
2.4 风险管理西门子公司重视风险管理,对供应链中的风险进行全面评估,并采取相应的风险应对策略。
公司会定期检查供应商的供货能力和质量控制体系,以及市场变化和运营风险等,以及时调整采购计划和控制风险。
3. 采购流程西门子公司建立了一套规范的采购流程,以确保采购活动的透明和高效。
以下是采购流程的主要步骤:3.1 采购需求确认在这个阶段,西门子公司各个部门会提出采购需求,并对所需产品或服务的规格、数量和交货时间进行确认。
采购部门将根据需求制定采购计划。
3.2 供应商选择与报价采购部门会通过招标、询价或邀请供应商参与竞标等方式,选择潜在供应商,并向其发送采购询价或投标邀请。
供应商将提交报价或竞标文件,采购部门会对报价进行评估,并与供应商进行商务谈判。
企业的采购策略管理方案
西门子在世界范畴内拥有分属于大概2500名采购职工旳120 000家供应商,并且在256个采购部门中拥有1500名一线旳采购人员。
其中旳20 000家供应商被指定为第一选择,她们旳数据被存储到了西门子内部旳电子信息系统中。
为了拟定采购活动旳中心,西门子根据如下两个方面对这些供应商进行了分类:1)供应风险——这是按照供应商旳部件旳技术复杂性和实用性来衡量西门子对该供应商旳依赖限度旳原则。
它规定询问:“如果这家供应商不可以达到性能原则,那对西门子意味着什么?”对一种特定旳供应商旳供应风险旳衡量原则涉及旳因素有:*供应部有多大限度旳非原则性;*如果我们更换供应商,需要耗费哪些成本;*如果我们自行生产该部件,困难限度有多大;*该部件旳供应源旳缺少限度有多大。
2)获利能力影响或是采购价值——影响西门子旳供应商关系旳底线旳衡量原则是与该项目有关旳采购支出旳多少。
根据供应风险和获利能力影响旳原则可以建立一种带有四种也许旳供应商分类旳评估矩阵:1)高科技含量旳高价值产品,如电力供应、中央解决器(CPUs)旳冷却器、定制旳顾客门阵列(Gate array,一种封装在一种芯片里旳许多逻辑门旳几何构造,制造时可以在内部把门互相连接起来去执行一种复杂旳操作,因而可以作为原则产品使用。
一种经编程后可以实现某种特殊目旳旳门阵列一般称为顾客门阵列。
——译者注);2)用量大旳原则化产品,如印刷电路板、集成电路存储器(ICs)、稀有金属、镀锌旳锡片;3)高技术含量旳低价值产品,如需要加工旳零件、继电器、变压器;4)低价值旳原则化产品,如金属、化学制品、塑料制品、电阻器、电容器。
西门子与供应商旳关系旳性质和密切性限度由这四种分类来决定。
第一类高科技含量旳高价值产品采购方略是技术合伙型,其特点是:*与供应商保持紧密关系,涉及技术支持和共同承当研发经费;*长期合同;*共同努力以实现原则化和技术诀窍旳转让;*集中于制造过程和质量保证程序,如内部检查;*通过电子数据互换(EDI)和电子邮件实现通信最优化旳信息交流;*在解决获取基本材料旳瓶颈方面予以也许旳支持。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
采用定期评估和日常评估相结合的方法,定期评估主要针对供应商 的整体表现,日常评估则针对供应商的具体工作表现。
考核指标
制定明确的考核指标,包括交货期、交货质量、价格、服务水平等 ,以确保供应商始终符合企业的要求。
与供应商的合作模式与关系维护
要点一
合作模式
要点二
关系维护
西门子与供应商之间采用长期合作、互惠互利的合作 模式,通过共享资源、降低成本和提高效率来实现共 同发展。
供应链透明度
反映公司对供应链中各环节的可见性和监控 能力。
供应链创新性
反映公司在供应链管理方面的创新能力和水 平。
06
总结与展望ຫໍສະໝຸດ 西门子采购战略的成功经验总结
战略合作与供应商培养
西门子重视与供应商的长期合作关系,通过战略合作确保 供应链的稳定性和成本效益。同时,公司致力于培养供应 商能力,提升整个供应链的竞争力。
VS
产品线包括各种类型的电机、发电机 、输配电设备、自动化控制系统、半 导体、医疗设备等。
公司的战略目标与愿景
西门子的战略目标是成为全球领先的数字化企业,推动工业数字化转型。
公司的愿景是让工业更加高效、可持续和智能化。
02
采购战略的制定
确定采购战略的目的与原则
目的
确保西门子在采购过程中能够以高效、经济的方式获取到高质量的商品和服务,同时降低供应链风险 ,提高客户满意度。
1890年代,西门子开始研究发 电机和电动机,开启了电气工 业的革命。
1900年代,西门子涉足电子管 、收音机、电话和电视等业务 ,进一步扩大了公司的业务范 围。
1960年代,西门子开始进入自 动化和半导体领域,并逐步发 展成为全球领先的工业自动化 和数字化解决方案提供商。
西门子的供应商管理战略
西门子的供应商管理战略作为全球领先的电子和电气工程公司,西门子高度重视采购工作,同时在全球采购市场扮演着举足轻重的角色。
西门子每年的采购量大约有110多亿欧元。
目前的采购来源绝大部分依旧在欧洲。
但近几年,这种形势开始发生专门大的变化,西门子在亚洲的采购量差不多达到了约15亿欧元/年的水平。
在这15亿欧元的采购中,在中国采购同时在中国使用的约8亿欧元,余下被用于其他国家。
全球经济一体化的进展使得西门子如此的企业都不可能在本企业或本土内生产出所需要的全部零部件。
因此,选择并治理好散布于世界各地的供应商是大型跨国企业保证质量和信誉的关键。
供应商与西门子合作能在专门大程度上提升他们的价值。
假如能够与西门子建立长期的业务联系,关于那个供应商来讲是专门有益的,因为与什么样的公司合作能够反映出为个供应商是一个什么样的水平。
因此,西门子对采购的质量要求专门高,对供应商的要求也专门要求高。
一、供应商是伙伴而不是对手供应商治理是整个供应系统治理的基础。
供应系统由原材料供应商、生产商、经销商和最终用户组成,每一个环节既是上一个环节的用户,又是下一个环节的供应商,供应系统的所有环节组成了广泛意义上的全体供应商联盟,共同努力来击败真正的竞争者—其他供应系统联盟,而不是在供应系统内部相互竞争,消耗内力。
西门子公司在其供应商治理战略中明确提出“Your success is our success, our success is your success”(你们的成功确实是我们的成功,我们的成功确实是你们的成功)的口号,将传统意义上企业与供应商之间的那种短期的、松散的、互为竞争对手的关系转变为长期的、紧密的、互为合作伙伴的关系。
西门子将与供应商的关系放在经营战略的高度来考虑是有事实上际缘故的:原材料、零部件的采购成本包括对服务的需求差不多超过公司年销售收入的50%,而且这种成本上涨趋势还在连续,若不及时采取措施降低成本、提高质量,将无法在竞争中立于不败之地。
西门子采购战略采购的采购策略的案例
对供应商市场进行深入分析,了解供 应商的竞争态势、价格水平、产品质 量等关键因素。
要点三
制定灵活的采购策略
根据企业采购目标和供应商市场分析 结果,制定灵活的采购策略,包括多 源采购、长期合同、成本模型等。
如何合理规划采购策略
01
制定采购计划
02
确定采购策略
根据企业生产和运营计划,制定详细 的采购计划,包括采购品种、数量、 时间等。
02
案例详细描述
采购战略的制定
明确采购目标
西门子在制定采购战略时,首先 明确了公司的采购目标,包括确 保供应商的稳定性、优化成本结 构、提高产品质量等。
分析市场趋势
西门子对市场趋势进行了深入分 析,包括行业动态、原材料价格 、市场竞争状况等,以更好地预 测未来市场变化。
确定关键供应商
通过对市场进行深入调研和分析 ,西门子确定了关键供应商,并 与其建立了长期合作关系,确保 稳定的供应渠道。
西门子采购战略采购的采购策略 的案例
xx年xx月xx日
目 录
• 案例背景介绍 • 案例详细描述 • 案例分析 • 案例启示与建议 • 总结与展望 • 参考文献
01
案例背景介绍
公司背景
• 西门子是一家全球知名的德国企业,涉足能源、医疗、工业等多个领域。作为一家具有百年历史的企业, 西门子在采购战略方面有着独特的经验和做法。
03
案例分析
战略采购的优势
成本降低
质量保证
供应链稳定性
战略合作
通过集中采购和批量采购,降低 采购成本。
通过与供应商建立长期合作关系 ,确保产品质量。
与供应商建立紧密合作关系,确 保供应链的稳定性。
通过与供应商的战略合作,共同 研发和生产新产品,提高市场竞 争力。
西门子采购管理方法与工具
西门子法律部
西门子财务部
西门子移动管理
管理层
资产管理
公共信息
Page * / 12.01
SPLS 组织结构
奥地利 • 巴西 • 中国 • 捷克 • 法国 • 德国 • 以色列 • 日本 • 韩国 • 新加坡 • 台湾 • 美国
授课目标
采购对于企业赢利的影响 西门子的采购方法与工具:西门子全球采购网络 西门子的采购方法与工具:策略采购与操作采购的分工 西门子的采购方法与工具: ESN, EIS, ABC, XYZ 西门子的采购方法与工具: 供应商的管理 不同的组织发展形式中, 对采购部门的要求 西门子的采购方法与工具: 世界级采购 案例演习: 世界级采购在一个工厂的应用
税息前利润
27亿
+ 56,17 %
投资额
178亿
+ 8,2 %
雇员 (数量)
48万
+ 12 %
销售额
870亿
+ 10,95%
订单额
925亿
欧元
西门子集团的组织形式
信息通讯
自动化与控制
电力
工业系统及技术
营运集团
中央部门
服务
地区组织:
地区办事处及区域性公司, 代表处, 代办处
信息与移动通讯
对于指定的采购范围而组织具有 执行授权的共同采购 由委员会签订企业联系范围内的 合同 参与者在此合同的基础上联系所 采购物 例:PCB,LCD,塑料
委托一个服务商来进行指定 范围的采购 服务商根据委托签定框架协议, 有计划 的采购, 承担物流运输 例如,金属,物资或服务
采购委员会
领导采购者
KWU
EV
A&D
西门子战略采购管理策略分析
西门子战略采购的重要性
1
通过与供应商建立战略合作关系,可以获得更 优的采购资源,包括更低的价格、更好的质量 、更快的交货期等。
2
西门子战略采购可以降低公司的采购成本,从 而提高公司的利润水平。
3
通过与供应商建立战略合作关系,可以加强公 司与供应商之间的沟通和合作,提高供应链的 透明度和稳定性。
西门子战略采购的流程
研究方法
采用文献综述和案例分析相结合的方法,收集关于西门子战 略采购管理的相关资料,对其进行分析和总结。
02
西门子战略采购概述
西门子战略采购的定义
西门子战略采购是指西门子公司通过与供应商建立长期战略 合作关系,以获得更优的采购资源和更低的采购成本,从而 提高公司的整体竞争力。
西门子战略采购是一种基于公司整体战略的采购策略,旨在 实现公司长期发展目标。
根据市场需求和竞争情况,灵活调整采购策 略,确保企业竞争力。
实施效果的分析与评估
成本降低
通过集中采购、批量采购等策略,降低采 购成本,提高企业盈利能力。
交货期优化
优化采购流程和供应商管理,缩短交货周 期,提高生产效率。
质量保证
与优质供应商合作,确保原材料和零部件 的质量符合企业要求。
风险管理
通过与供应商建立战略合作关系,降低原 材料和零部件供应的风险。
战略采购管理的实施效果
西门子公司通过实施战略采购管理,取得了显著的效益,包括降低采购成本、提高采购效 率、优化供应商选择等。这些效益的取得,不仅提高了公司的盈利能力,也为公司的长期 发展提供了有力支撑。
对未来研究的建议
深入研究战略采购管理
尽管战略采购管理对于企业的重要性已经得到了广泛认可,但如何更好地实施战略采购管理仍需要进一步深入研究。未来的 研究可以进一步探讨战略采购管理的最佳实践、实施过程中的难点与解决方案等方面。
西门子の供应商策略
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如何保持与供应商的良性采购循环? 如何保持与供应商的良性采购循环?
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供应商管理の 供应商管理の目标
1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 1,获得符合企业质量和数量要求的产品或服务。 获得符合企业质量和数量要求的产品或服务 以最低的成本获得产品或服务。 以最低的成本获得产品或服务。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 2,确保供应商提供最优的服务和及时的送货 确保供应商提供最优的服务和及时的送货。 3,发展和维持良好的供应商关系。 3,发展和维持良好的供应商关系 发展和维持良好的供应商关系。 4,开发潜在的供应商。 4,开发潜在的供应商 开发潜在的供应商。
西门子の 西门子の供应商策略
西门子电器
西门子公司の 西门子公司の概述 公司
西门子集团,总部设在德国,有多年发展历史, 西门子集团,总部设在德国,有多年发展历史, 是全球著名的电气和电子产品制造公司, 是全球著名的电气和电子产品制造公司,其每年的 采购量大约有110多亿欧元。西门子在世界范围内 多亿欧元。 采购量大约有 多亿欧元 拥有大约12 万家供应商,其中的2万家供应商被指 拥有大约 万家供应商,其中的 万家供应商被指 定为第一选择,即首选供应商 即首选供应商。 定为第一选择 即首选供应商。这些供应商的信息和 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。 数据都被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
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供应商の 供应商の概念
1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 1,供应商是指可以为企业生产提供原材料、设备、 供应商是指可以为企业生产提供原材料 工具及其它资源的企业。 工具及其它资源的企业。 2,所谓供应商管理,就是对供应商的了解、选择、 2,所谓供应商管理 就是对供应商的了解、选择、 所谓供应商管理, 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。 开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。
Siemens采购方法与工具
Siemens采购方法与工具概述西门子〔Siemens〕是世界领先的综合技术公司,业务涵盖工业自动化、数字化解决方案、电气传输和供电系统等领域。
作为一个国际化的企业,Siemens的采购方法与工具在全球范围内得到广泛应用,有效地管理供给链、降低采购本钱、提高采购效率。
本文将介绍Siemens采购的一些方法与工具,帮助读者了解Siemens采购战略以及深入了解其供给链管理方法。
采购方法集中采购Siemens采用集中采购的方法,通过集中统一的采购部门来管理和执行采购活动。
这种方法可以实现规模化采购,使得Siemens可以获得更好的采购条件和价格优势。
同时,集中采购还可以减少供给商数量,降低供给链风险,提高供给链的可靠性和稳定性。
战略采购Siemens的采购方法也注重战略性采购。
战略采购是指根据公司的长期战略目标和需求,选择关键的供给商合作,以实现供给链的整合和优化。
Siemens通过与战略供给商建立长期稳定的合作关系,共同推动技术创新、本钱降低和效率提高。
绩效评估Siemens采用绩效评估来监测和管理供给商的业绩。
采购部门会定期评估供给商的交付和质量表现,并根据评估结果进行供给商的分类和管理。
优秀的供给商将得到更多的订单和支持,而表现不佳的供给商将需要改良或面临合作终止的风险。
通过绩效评估,Siemens可以保持供给链的高质量和稳定性。
采购工具供给商管理系统Siemens采用现代化的供给商管理系统来管理供给商信息、交易和合作关系。
这个系统集成了采购流程、质量控制、发票管理等功能,提供了全面而准确的供给链信息。
采购部门可以通过系统进行供给商的筛选和评估,并与供给商实时交流和协作。
供给商管理系统能够加强采购决策的科学性和可操作性,提高采购效率和准确性。
电子采购平台作为一个现代化的企业,Siemens采用了电子采购平台来减少纸质文件的使用、提高采购效率。
采购人员可以通过电子采购平台在线选择供给商、发布采购需求、发起询价和招标等。
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前言
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中国西门子移动公司采购部的角色重心就不同了。 其主要任务是利用中国市场的廉价材料,降低生 产成本,提高西门子手机的全球竞争力。2001年 西门子移动公司在中国采购占全球采购额的25%。
在中国生产的每部西门子手机都达到了60%的国 产化率(Local Content)。中国低廉的材料价格 已经成为西门子手机征战全球性市场的一大利器。
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除了给供应商持续的成本压缩压力以外, 西门 子公司还充分利用订单份额来做诱饵,让现有的 2—3个供应商充分竞争。只有价格最低的供应商, 才会得到西门子公司更多的订单。
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每年年底,西门子移动公司内部所有与供应商有 过接触的部门还会对供应商进行价格、物流服务 和产品质量三方面的总拥有成本(TCO)进行评分, 评价较差的供应商可能就会失去大笔订单。在竞 争面前,供应商自然会对自己的产品质量、产品 价格、物流服务等各方面严格审视,以期达到西 门子公司的高标准、严要求。
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三、供应商管理策略 在21世纪的采购管理中,供应商早巳不是以 前的小供货商(Vendor),而是企业的战略联盟者 (Strategic alliance)。对于这些不再俯首贴耳、 有时甚至还会高高在上的“伙伴”们,如何才能 让他们为西门子移动公司的业务做更大的贡献呢?
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西门子公司的高级采购工程部门(APE)能够 起到从设计源头上压缩采购成本的作用。如果设 计原型中一个元部件的价格是11个欧元,但目标 价格只有6个欧元,那么设计就要做相应的修改, 采用更少的元部件或用更加集成的元部件。有的 时候,高级采购工程部门的任务就是用目标价格 倒推成本(Target Price—based Costing)。 “我们对供应商的要求是每年都能比上一年节省 更多的成本。”
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精明的西门子人很快就看到了沉淀在这里的 “采购成本”。于是,西门子公司设立了一个采 购委员会(Procurement Council),来协调全球 的采购需求,把六大产业部门所有公司的采购需 求汇总起来,这样,西门子公司可以用一个声音 同供应商进行沟通。大订单在手,就可以吸引全 球供应商进行角逐,西门子公司在谈判桌上的声 音就可以响很多。
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二、分合有度 由于产业链分布在各个国家,西门子移动公司在 各地区采购部门的角色很不一样: 日本的供应商如东芝公司和松下公司直接参与了 西门子手机的早期开发(ESI,Early Supplier Involvement)。西门子移动公司需要知道哪些需 求在技术上是可行的,哪些是不可行的,而东芝 和松下等企业也要知道西门子公司想要得到什么 产品,采购部门的主要工作就是与日本供应商的 研发中心进行研发技术方面的协调、沟通和同步 运作(Synchronize)。
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西门子公司的全球采购委员会直接管理全球材料 经理(Commodity Manager),每位材料经理负责 特定材料领域的全球性采购,寻找合适的供应商, 达到节约成本的目标,确保材料的充足供应。 “手机市场的增长很快,材料经理的一项重要职 能就是找到合适的、能够与西门子公司一起快速 成长的供应商。”西门子公司认为,供应商的成 长潜力在其他成熟产业可能并不重要, 但是在 手机产业却非常重要。
案例研究1:西门子公司的全球采购策略
西门子公司是一家有着150多年历史、横跨数个 产业的航空母舰式的公司,仅仅西门子信息与移 动通信 (ICM,以下简称西门子移动公司)一家公 司,2001年的采购额就达到了20亿欧元。西门子 移动公司的供应商浩如烟海,分布在全球的各个 角落,如何与他们协同作战?如何做到“精益采 购”?如何从采购环节中节省成本?
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“我们产品的价格每年都有20%-25%的下降,这 笔钱从哪里来?只有从供应体系中挤出来。”西 门子移动公司全球采购中国部门的德籍副总裁柯 逸华(Miehael Kalweit)告诉记者。
全球集约化采购是西门子公司进行采购管理、节 约采购成本的关键,西门子移动公司的采购系统 是西门子公司整个全球采购网的一部分。
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一、全球统一采购 过去很长一段时间里,西门子公司通讯、能 源、交通、医疗、照明、自动化与控制等各个产 业部门(Division)根据各自的需求独立采购。随 着西门子公司的逐渐扩大和发展,采购部门发现 不少的元部件需求是重叠的:通讯产业需要订购 液晶显示元件,而自动化和控制分部也需要购买 相同的元件。由于购买数额有多有少,选择的供 应商、产品质量、产品价格与服务差异非常之大。
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西门子移动公司的采购系统还有一个特色是,在 采购部门和研发设计部门之间有一个“高级采购 工程部门”(APE,Advance Procurement Engineering)。作为一座架在采购部和研发部之
间的桥梁;
高级采购工程部的作用是在研发设计的阶段就用 采购部门的眼光来看问题,充分考虑到未来采购 的需求和生产成本上的限制。