岗位评价培训教案
岗位评价培训课件
xx年xx月xx日
目 录
• 岗位评价概述 • 岗位评价的方法 • 岗位评价的流程 • 岗位评价的实践案例 • 岗位评价的优化与建议
01
岗位评价概述
定义与目的
定义
岗位评价是一种系统地衡量和评估员工在组织中的相对价值 的流程和方法，是组织进行内部管理和人力资源管理的重要 基础。
目的
适用范围
适用于规模较小、结构较为简单的组织，也可用 于大型组织的部门内部岗位排序。
缺点
排序结果可能受到评价人员的主观影响，标准可 能不够明确，可能出现岗位之间的矛盾和不合理 性。
因素评价法
定义
适用范围
优点
缺点
因素评价法是一种将岗位的各种 特征和因素分解为不同的指标和 要素，并按照其重要程度进行赋 值和评价的方法。
适用于对岗位进行全面、系统的 评价，可以深入考虑岗位的各种 属性和特征。
可以对岗位进行全面、系统的评 价，量化程度较高，可以清晰地 反映各种因素的影响程度。
评价标准可能受到评价人员的主 观影响，标准可能不够明确，操 作难度较大。
量化评价法
定义
量化评价法是一种使用数学方法和工具进行评价的方法， 通过建立数学模型，将各种因素和指标转化为具体的数值 进行评价。
促进个人发展
通过岗位评价，员工可以了解自己在组织中的价值和位置，明确自己的发展方向和目标， 从而更好地规划自己的职业发展路径。
岗位评价的发展历程
传统岗位评价方法
传统的岗位评价方法主要基于岗位的工作内容、职责、技能要求和工作条件 等因素进行评价，但难以全面反映员工的实际价值和贡献。
现代岗位评价方法
现代的岗位评价方法更加注重员工的技能、知识、能力和贡献等因素，以及 组织文化、战略和目标等因素，能够更加客观、全面地评估员工的价值和贡 献。
岗位评价培训讲座
岗位评价培训讲座主要内容一、为什么要做岗位评价why二、什么是岗位评价what三、国际职位评估体系（岗位评价的流程）how四、岗位评价八个因素how一、为什么要做岗位评价why岗位评价的意义：1．可以得到清晰的岗位等级序列；2．岗位评价是建立科学的薪酬体系的基础。
科学的薪酬体系是以岗位工资为主，加绩效工资和技能工资。
“岗位工资+绩效工资+技能工资”二、什么是岗位评价what1．岗位评价的概念：岗位评价是在工作分析的基础上，对岗位的各种特性进行评价，已确定岗位相对价值的过程；是一种系统的测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。
它以岗位在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对员工的要求进行的系统分析和对照为依据，不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。
岗位评价能够明确主要岗位对公司完成发展目标的相对价值，它是公司建立现代企业薪酬分配体系的关键环节。
2．岗位评价的目标：（1）简化和规范长期以来由于旧体制和身份工资造成的公司结构的混乱，使工资分配更加理性化。
（2）为新岗位或工作要素发生变化的岗位提供确定工资等级的依据。
（3）为组织内部各类员工进行工资比较提供依据，减少工资方面的抱怨。
3．岗位评价的原则：（1）岗位评价的对象是岗位而不是职工。
（对岗不对人）（2）岗位评价过程不涉及职工日常的工作表现，他假设每个人都能够在正常情况下完成目标任务。
（3）岗位评价的是目前的情况。
（对当前不对过去和将来）（4）岗位评价不考虑当前岗位上职工的工资水平。
4．岗位评价的注意事项：（1）以岗位说明书为依据。
在岗位评价打分前确认所有参与评价岗位的说明书（经过上级领导审核）已准备好。
（2）各级领导务必充分重视。
（3）建立岗位评价专家小组。
专家小组人数在15—30人之间。
要比评价实际需要人数多确认几名。
专家要具有广泛性和代表性。
（4）要做好宣传发动工作。
（5）由上而下进行评估。
岗位评价打分表由上而下一级一级进行评估，以避免同一部门内部职级低的超过职级高的。
某煤炭集团岗位价值评估评价培训
某煤炭煤炭集团定岗定编与薪酬优化项目
（二零年九月，内蒙古某煤炭，中国 ）
一、 项目整体情况介绍 二、 岗位评价基本介绍 三、 岗位评价方法概述 四、 岗位评价结果的应用 五、 某煤炭公司岗位评价指标介绍 六、 演练
一、岗位评价的概念
岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作 任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计， 按岗位在组织中的价值大小比较，它是组织进行工资决策的关键环节。
标杆岗位总体时间安排
1、岗位评价启动会 10月18日上午，召开岗位评价启动会。
2、为岗位评价要素打分，获得各要素权重 10月18日上午，岗位评价启动会之后进行。
3、公司标杆岗位评价 10月19日，公司评价工作小组对各单位标杆岗位进行评价，对数据处理
得出岗位评价结果，沟通后，向公司评价领导小组汇报 4、其余各评价小组所评岗位的评价
8. 相对性原则：岗位评价结果显示的某岗位的等级分数，是对该职位的相对 价值评估，而不是该职位的最终工资数。
四、岗位评价流程
根据以往经验，此次岗位评价主要分为四个阶段： 1 准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括梳理岗位、撰写职务说明书、组建岗位评价小 组。 2 培训阶段 这一阶段需要确定岗位评价方法评价表的评价因素定义和权重，确定所要评价 的岗位，并就岗位评价方法、岗位评价结果统计方法对岗位评价小组成员进行 讲解、培训。 3 评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。岗位评价小组的成员们按部门对岗位进行评 价，同时统计员需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。 4 总结阶段 这一阶段需要对评价的结果进行汇总，并形成岗位评价报告。至此，整个岗位 评价工作结束。具体工作流程见图表1:
岗位评价培训教案
（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目 标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们 相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到 同样的报酬。中通需要一种科学的方法来衡量岗 位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工 有良好激励作用的薪资结构。中通员工调查问卷 显示，一半多的中通员工认为目前的薪酬体系没 有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深 层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构 不合理、不透明的结果。中通需要一种更为科学 的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平 的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激 励作用。
因素定义
2.3 熟练期 2.4 工作复杂性 因素定义：指具备工 因素定义：指在工作 作所需的专业知识的 中履行职责的复杂程 一般劳动力需多长时 度。其判断基准根据 间才能胜任本职工作。 所需的判断分析、计 划等水平而定。
因素定义
2.5 工作经验 因素定义：指工作在 达到基本要求后，还 必须运用某种必须随 经验不断积累才能掌 握的技巧。判断基准 是：掌握这种必需的 技巧所花费的实际工 作时间。 2.6 工作的灵活性 因素定义：指工作需 要灵活处理事情的程 度。判断基准取决于 工作职责要求 。
技能
努力
责任 职务1
工作条件
职务1
a 职务2 职务1 a 职务3 a
职务2
职务2
职务3
职务3
职务2 职务3
a
职务1
这种方法有一个最大的缺点？
4、评分法
工作分析 准备职位说明书 选择付酬因素 一般分为责任、知识技能、努力程度、 工作环境 为各因素下定义并划分等级 确定各因素的点数 制定工资等级
1.3
指导监督的责任
不指导监督任何人，只对自己负责。 监督指导5个以下一般工作人员。 监督指导5-8个一般工作人员或1-2个基层管理人 员。 监督指导8-10个一般工作人人员或3个基层管理 人员。 监督指导10个一般工作人员或4个基层管理人员 或3个中层管理人员。监督指导4个以上基层管理 人员或4个中层管理人员。 监督指导5个以上中层管理人员。
岗位评介专业培训手册
岗位评介专业培训手册岗位评介专业培训手册第一部分：岗位背景1.1 岗位名称：岗位名称根据实际情况填写，可是一般通用的岗位名称。
1.2 岗位职责：列举出该岗位的主要职责和工作内容，确保培训者对岗位职责有全面的了解。
1.3 岗位要求：详细描述该岗位的相关技能、知识和经验要求，以及与其他岗位之间的关系。
第二部分：培训目标2.1 岗位目标：明确岗位的目标和预期成果，以及员工在该岗位上所需要具备的技能和能力。
2.2 培训目标：确定培训的目标，帮助培训者了解并掌握所需的技能、知识和态度，以达到岗位目标。
第三部分：培训内容3.1 岗位技能培训：列举出培训者在该岗位上需要具备的专业技能和操作技能，包括但不限于软件操作、数据分析、沟通技巧等。
3.2 岗位知识培训：提供岗位所需的相关知识培训，包括行业知识、产品知识、法律法规等。
3.3 岗位态度培养：培养培训者正确的工作态度和职业道德，强调团队合作、责任心、自我管理等方面的培养。
第四部分：培训方法4.1 理论培训：通过课堂讲解、讲师直播等形式，传授岗位所需的理论知识和技能。
4.2 实践培训：组织实际操作、模拟案例等实践活动，帮助培训者将理论知识应用于实际工作中。
4.3 案例分析：通过分析真实或模拟的案例，培养培训者的问题处理能力和决策能力。
4.4 角色扮演：通过角色扮演的方式，让培训者在模拟的情境中锻炼沟通和协作能力。
4.5 实习培训：安排培训者到相关部门实习，进行实际工作的锻炼和学习。
第五部分：培训评估5.1 学习评估：设置学习目标和评估指标，通过测试、考核等方式，评估培训者在培训过程中的学习情况和成果。
5.2 满意度调查：向培训者提供满意度调查表，了解培训者对培训内容、培训方法和培训师的满意程度。
5.3 效果评估：在结束培训后一段时间，通过绩效评估等方式，评估培训的效果和对岗位业绩的影响。
第六部分：培训后跟进6.1 岗位辅导：安排专业导师或岗位主管对新员工进行跟踪指导和辅导，帮助其适应岗位并解决工作中出现的问题。
岗位培训教学设计模板范文内容模板
一、教学目标1. 知识目标：- 使学员掌握岗位所需的专业知识和技能。
- 提高学员对岗位工作流程和规范的认识。
2. 能力目标：- 培养学员实际操作能力，使其能够独立完成岗位工作。
- 增强学员的团队协作能力和沟通能力。
3. 情感目标：- 激发学员对岗位工作的热情和责任感。
- 培养学员的职业素养和职业道德。
二、教学对象1. 学员背景：- 年龄、性别、学历等基本信息。
- 工作经验、岗位背景等。
2. 学员需求：- 了解岗位工作的基本要求。
- 掌握岗位工作的操作技能。
- 提高岗位工作的效率和质量。
三、教学内容1. 课程模块划分：- 基础知识模块- 操作技能模块- 案例分析模块- 团队协作模块- 沟通技巧模块2. 具体教学内容：- 基础知识模块：- 介绍岗位的基本概念、发展历程和行业现状。
- 分析岗位的工作流程、岗位职责和岗位规范。
- 操作技能模块：- 实操演练：讲解岗位工作的具体操作步骤，指导学员进行实际操作。
- 视频教学：播放岗位操作的视频教程，使学员直观了解操作过程。
- 案例分析模块：- 分析实际工作中的典型案例，引导学员从案例中总结经验教训。
- 开展小组讨论，让学员提出自己的见解，培养分析问题和解决问题的能力。
- 团队协作模块：- 讲解团队协作的重要性，分享团队协作的技巧。
- 组织团队协作游戏，提高学员的团队协作意识和能力。
- 沟通技巧模块：- 讲解沟通的基本原则和技巧，提高学员的沟通能力。
- 开展角色扮演，让学员在实际沟通中提高沟通技巧。
四、教学方法1. 讲授法：系统讲解岗位知识，使学员对岗位有全面的认识。
2. 案例分析法：通过分析典型案例，提高学员的实际操作能力。
3. 角色扮演法：模拟实际工作场景，让学员在实践中掌握岗位技能。
4. 小组讨论法：鼓励学员积极参与，提高团队协作能力和沟通能力。
5. 视频教学法：播放操作视频，使学员直观了解岗位工作流程。
五、教学过程1. 开场导入：- 简要介绍课程背景、教学目标和教学安排。
岗位价值评估培训
5
错误
•任职者 •绝对价值 •一成不变 •非重要职责 •长远考虑
一、理论基础 结果应用一：明确区分岗位等级关系
评估前
评估后
总经理
总经理
职级 17
部门经理A
部门经理B
部门经理A
主 主主 管 管管 A BC
主主 主 管管 管 ⅠⅡ Ⅲ
目录
一、岗位价值评估理论基础 二、岗位价值评估组织实施 三、岗位价值评估工具介绍
2
岗位价值评估概述
• 源于20世纪20年代初工业化国家的工业工程专家。是通过对岗位系统进行 考察、分析、比较和多因素调查，来确定岗位的相对价值。最初的方法， 它把劳动者的负荷与紧张的概念抽象化，把岗位系统化（人－机－环境）， 使岗位之间具有可比性。现在，岗位越加丰富，岗位系统化变为（输入-过 程处理-输出）。
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据公司战略，进行战术分解，规划设计本部门工作， 制定中短期运作计划，建立、优化工作部门工作流程，参与经营管理建议 权限：职责权限能够领导公司中某一功能模块，该模块一般由若干功能相同或相近的团队组 成，比如人力资源部（下设薪酬绩效团队、招聘培训团队、员工关系团队等）
释义：岗位职责所导向的结果，能够根据既定的规则、标准、规范、流程进行工作并交付成 果，或在既定的目标下独立完成某各细分模块的工作 权限：职责权限能够执行具体的工作任务，或领导部门内小型工作组
15
三、岗评工具 岗位价值评估系统因素介绍与案例展示——因素一：影响力度
影响程度
首要影响 重要影响＋ 重要影响 直接影响＋ 直接影响 部分影响＋ 部分影响 极少影响＋ 极少影响
【课件】岗位评估培训
B
C
D
E
F
三块核心项目——岗位评估因素
评估因素（15个） 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 潜在错误的影响 对企业的影响 决策效果 外部协作与联系 内部服务与协作 最低贡献度 创新能力 人员管理难度 管理人数 推荐因素（9个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价 人际交往复杂度 过程类 工作复杂程度 计划组织能力 问题的解决 产出类 潜在错误的影响 最低贡献度 决策效果 选取因素（6个） 投入类 知识技能 人员替代难度和代价
目 录
一、什么是岗位评估 二、为什么要进行岗位评估 三、岗位评估的方法 1、岗位评估一般采用哪些方法 2、我们的岗位评估方法——Evalue8 四、如何进行岗位评估工作 1、工作开始前需要哪些准备 2、岗位评估工作的程序 五、岗位评估因素描述
六、岗位评估模型介绍
职级体系的作用
• 人力资源管理体系的基础是职级制度、薪酬构成与绩效管理，其中职级制度 是基础，薪酬构成是核心，绩效管理是保障。
工作岗位评价的主要步骤教案
工作岗位评价的结果应该公开
第3页
青岛黄海学院教师教案
教案内容及教学过程
提示与补充
3、建立由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价小组。
4、制定出工作岗位评价的总体计划，并提出具体的行动方案或实施细则。
5、在广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直接联系、密切相关的各种主要因素及其指标，列出细目清单，并对有关指标作出说明。
第4页
青岛黄海学院教师教案
年月日
课题工作岗位评价主要步骤
课点
教学难点工作岗位评价的基本功能
教学关键点理解并识记本节内容
教具黑板，粉笔
板书设计工作岗位评价的主要步骤如下：
新课导入：
课程新授：
工作岗位评价的基本步骤
(一)工作岗位评价是在工作岗位分析的基础
第1页
（三）工作岗位评价的原则.
1.工作岗位评价中评价的是岗位，而不足岗位中的员工。
2、让员工积极地参与到工作岗位评价工作中来，以便他们认同工作岗位评价
工作岗位评价的中心是客观存在的“事”和“物”，而不是现有的人员
第2页
青岛黄海学院教师教案
教案内容及教学过程
提示与补充
的结果。
3、工作岗位评价的结果应该公开。
9、最后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价报告书，提供给各有关部门。
10、对工作岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗位分类分级。
【巩固】工作岗位评价的基本步骤
【小结】工作岗位评价的原则.
【作业】工作岗位评价的特点
全面落实工作岗位评价计划，按照预定方案，逐步组织实施
2、工作岗位评价是对企事业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过程。在工作岗位评价的过程申，根据预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响因素逐一进行评价，由此得出各个岗位的价值量。
【教案】岗位分析培训教材
提高流程效率：通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系， 明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所 导致的流程不畅，效率低下等现象。
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【教案】岗位分析培训教材
•职位分析中的术语之二
职位(Position) ：即岗位。是指承担一系列工作职责的某一任职者所
对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应 的。在组织中，一项工作可能设置一个职位由一个人来完成，也可以设 置多个职位由多个人来完成，视其工作量大小而异。（它是人与事的有 机结合的基本单元）
•目标与战略
•组织文化
•组织设计
•职位信息与素质模型
•人力资源管理系统
•招聘录用 •体系
•培训开发 •体系
•绩效管理 •体系
•员工激励 •体系
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【教案】岗位分析培训教材
•职位分析在战略与组织管理中作用
实现战略传递：通过职位分析，可以明确职位设置的目的，从而找到该职位 如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而 使组织的战略能够得以落地；
【教案】岗位分析培训 教材
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2020/10/30
【教案】岗位分析培训教材
•课前提问和讨论
1、如何理解“全员人力资源管理”？ 2、什么是心理契约，如何以劳动契约 和心理契约为双重纽带构建企业与员工 之间的战略合作伙伴关系？
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【教案】岗位分析培训教材
岗位评价培训课件.
1 2
确定评价范围
明确评价对象，如特定岗位或整个组织。
组建评价团队
依据评价范围，组建具备相应专业知识和经验 评价团队。
制定评价计划
3
明确评价目的、内容、时间安排等。
岗位评价的程序与步骤
岗位分析
收集数据
针对评价对象，进行岗位分析，明确岗位职 责、任职要求等。
通过问卷调查、访谈、观察等方式，收集与 岗位相关的数据。
绩效考核
岗位评价结果可以为企业在招聘中提供参考 ，帮助企业选拔到符合岗位要求的高素质人 才。
岗位评价结果可以作为绩效考核的重要指标 ，帮助企业全面评估员工的工作表现和贡献 。
基于岗位评价的薪酬设计
建立薪酬体系
01
岗位评价结果可以为企业建立薪酬体系提供重要依据，使企业
的薪酬水平与市场接轨。
薪酬调整
02
人情世故的影响，是一个重要的挑战。
03
岗位评价与组织战略的匹配
岗位评价需要与组织战略目标相匹配，如何建立有效的对接和联系，
确保评价结果与战略导向相符是一个难点。
岗位评价的未来发展趋势
标准化和精细化
未来岗位评价将更加注重标准化和精细化管理，制定更加科学的评价标准和指标，提高评 价的准确性和客观性。
跨界合作与数据应用
• 将所学知识应用到实际工作中
• 加强团队协作，共同进步
03
对未来的展望与期待
• 建立更加完善的岗位评价制度和体系
• 提高岗位评价的针对性和可操作性
• 加强与其他企业和机构的交流合作
THANKS
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岗位排序法
要素计点法
根据岗位的重要程度和复杂程度，将岗位进 行排序，得到各岗位的相对价值。
岗位评估专题培训
岗位评估专题培训岗位评估是企业人力资源管理中的重要环节，它能够帮助企业确定岗位的价值和重要性，从而确保岗位与组织战略的一致性，为企业的人力资源决策提供科学依据。
一、岗位评估的定义和目的岗位评估是一种系统性、科学性的方法，通过对岗位的内容、要求、责任等方面进行综合分析，以评估岗位的价值和重要性。
岗位评估的目的是帮助企业确定岗位的薪酬水平、晋升途径、培训和发展机会等，从而激励员工的工作动力，提高工作效率，实现组织目标。
二、岗位评估的原则和步骤1. 公正性原则：岗位评估应该公平、公正，不受个人偏见的影响，确保评估结果客观可信。
2. 领导参与原则：岗位评估是一项重要的人力资源管理活动，需要上级领导的积极参与和支持。
3. 依据岗位要求评价原则：岗位评估应该以岗位要求和需求作为评价的依据，而不是以个人能力和素质作为评价的依据。
4. 结果可用性原则：岗位评估的结果应该具有实际应用价值，能够为企业的决策提供有效支持。
岗位评估的步骤主要包括：1. 收集岗位信息：通过对岗位的描述、岗位说明书等文件的收集，对岗位的内容、要求等进行了解。
2. 分析岗位要求：根据岗位的需求，对岗位的技能、知识、经验等要求进行分析。
3. 确定评价因素：根据岗位的特点和需求，确定评价因素，如技术要求、管理要求等。
4. 设计评估工具：根据评价因素，设计相应的评估工具，如评分表、问卷等。
5. 进行评估：根据评估工具，对岗位进行评估，获取评估数据。
6. 分析评估结果：根据评估数据，对岗位的重要性和价值进行分析和比较。
7. 形成评估报告：将评估结果整理成报告，包括岗位的评估等级、薪酬水平、职责范围等。
三、岗位评估的应用和效益岗位评估的应用主要体现在以下几个方面：1. 薪酬管理：根据岗位评估的结果，确定岗位的薪酬水平，激励员工的工作动力，提高员工的满意度和忠诚度。
2. 晋升管道：根据岗位评估的结果，确定晋升途径和标准，为员工的职业发展提供指导。
3. 培训和发展：根据岗位评估的结果，确定员工的培训和发展需求，为员工提供适当的培训机会和发展路径。
岗位评价的方法和其实施流程专题培训课件
有的部门（例如创意设计部）的员工认为，公司大大小小的业务还不 是靠创意部的工作才能成功吗？创意部的贡献理应是很大的，与像行 政事务这样的部门相比较，创意部的工作技术含量、难度都大得多， 但是，就因为创意部员工不是主管，就比他们的主管人员薪酬低，这 样太不合理了。不一定主管人员的贡献就比员工大，要看是什么部门 的主管和员工。
2、每一岗位是作为一个整体比较，是凭人们的 直觉来进行判断的。所以，可以吸收更多的基础员 工参加到评价专家组中来。
11
排序法—实施流程
准备 岗位 说明书
选择 测评 人员
确定 测评 准则
进行 岗位 分级
形成 岗位 序列
1、通过岗位说明书，可知有关岗位的各种内涵。 2、选择测评人员：需要选择一组受管理部门和工人认可的人员。 3、制定测评准则：测评的要素可包括工作的困难程度、工作责任等。 总之，测评要素一定是与本企业岗位高度相关，及有利于公司发展 的战略。 4、实施岗位分级：对岗位进行比较与排序，并由评价人员自查自己 排序结果，对其中不合理的地方进行调整。 5、形成岗位序列：岗位评价的最终结果是要形成所有岗位的等级顺 序即岗位序列。因此，需要综合汇总所有评价人员的评价结果，得 到每一岗位序数和。然后将序数和除以评定人数，得到每一岗位的 平均序数。最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各岗位的相 对价值的次序。
12
优 点 规模较小、生产单一、岗位设置较少的中小企业
评价方法简单，易操作，省时省力，费用也较低
问题
带有极强的主观性，评价者大多依据自己对该岗位的主观 感觉进行排列。特别当某一岗位受特殊因素的影响，如在 恶劣工作环境下常会将此岗位的相对价值估计过高。另外， 不同的评价者往往有不同的标准，且难于回答清楚：“为 什么此岗比彼岗位重要？在多大程度上重要？”
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因素定义：指在不确 定的条件下，为保证 贸易、投资、产品开 发及其他项目顺利进 行，并维持我方合法 权益所担负的责任， 该责任的大小以失败 后损失影响的大小作 为判断标准。
因素定义：指在正确 工作状态下，因工作 疏忽而可能造成的成 本、费用、利息等额 外损失方面所承担的 责任，其责任的大小 由可能造成损失的多 少作为判断基准，并 以月平均值为计量单 位
资格工资
又称职能资格工资，是品位制，年功工资 的一种延伸与发展，强调“人的价值”的 要素条件，比如学历、资格、职称等，成 为工资发放的依据
学历、资格、职称≠实际才干 学历、资格、职称≠实际贡献
岗位工资
按承担“职务价值”的大小确定工资额 按科学管理的方法，在职务分析的基础上 进行职务评价 职务价值≠人的价值 职务价值≠实际贡献
3、工资的种类
1. 2. 3. 4. 5. 6. 年功工资 技能工资 资格工资 岗位工资 提成工资 谈判工资
年功工资
（年功即资历） （资历越高，贡献越大，
经验越多，才能越大） （论资排序在前喻文化是公平合理的）
资历=贡献?
经验=才能?
技能工资
原理: 按照技术复杂程度,劳动熟练程度以及员工 所达到的技术水平来评价等级和工资标准 的工资等级制度 特点: 不与绩效挂钩 有可能使企业成本负担过大
（二）确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目 标是建立一种公正、平等的工资结构，以使人们 相信，在工作中付出大致相同的代价和辛劳得到 同样的报酬。中通需要一种科学的方法来衡量岗 位间的价值，从而确定一个公平合理的并对员工 有良好激励作用的薪资结构。中通员工调查问卷 显示，一半多的中通员工认为目前的薪酬体系没 有实现内部公平、外部公平和自我公平。究其深 层次原因，员工对薪酬普遍不满是现有薪酬结构 不合理、不透明的结果。中通需要一种更为科学 的方法界定薪酬体系，以提高员工对于收入水平 的满意度和收入分配的公平感，实现更充分的激 励作用。
三、岗位评价的方法介绍
1. 2. 3. 4. 排序法 分类法 因素比较法 评分法
1、排序法
简单排序法 交错排序法 成对比较法 特点： 难以避免主观性，适应于 岗位较少的情况
2、分类法
工作分类 比如分为决策型、管理型、技术型、 生产型、服务型和通用型 在各类型中进行工作分等和排序 适用范围：工作岗位多，工作之间要求的差别大 优点：简单明了，灵活性高 缺点：主观牵强，产生不公平感； 较难划分类型
技能
努力
责任 职务1
工作条件
职务1
a 职务2 职务1 a 职务3 a
职务2
职务2
职务3
职务3
职务2 职务3
a
职务1
这种方法有一个最大的缺点？
4、评分法
工作分析 准备职位说明书 选择付酬因素 一般分为责任、知识技能、努力程度、 工作环境 为各因素下定义并划分等级 确定各因素的点数 制定工资等级
特点：
客观、公平性较强 经过反复实践，现在归纳出的岗位评价要 素已具有普遍代表性，只需根据本公司的 具体情况对个别要素和权重进行适当调整 即可 要求评价小组有熟练的技术 进行打分前需要有明确的计划 适用于对大量岗位进行评价
四、岗位评价流程
岗位评价流程表.doc
因素设计
1、责任
目录
一、什么是岗位评价
二、薪酬的基础知识 三、岗位评价的方法介绍
四、岗位评价流程
五、岗位评价的原则
一、什么是岗位评价
岗位评价是指通过一些方法来确定企业内部工作 与工作之间的相对价值。岗位评价的结果为企业 薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评价的 作用具体讲有以下几点： （一）衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定 薪资结构的一个有效的支持性工具，可以明晰地 衡量出岗位间的相对价值。进行岗位评价需要在 工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准， 对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、 所需资格条件等方面进行系统的、定量的评比与 估计。
提成工资和谈判工资
提成工资： 适应于销售人员等 谈判工资
基薪
年薪制
奖金 风险金
有关工资种类的总结
基于能力的工资体系是近年来美国公司发 展最快的创新工资类别，也是工资的一种 主流趋势，这种工资类别对于建立学习型 组织是非常有帮助的，值得我们关注 但是，最好的不一定是最适宜的，只有结 合自己的情况，找出最适合的才是最有效 的
2、知识技能 3、努力程度 4、工作环境
1、责任因素
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责9
工作结果的责任 组织人事的责任 法律上的责任 决策的层次
因素定义
1.1 风险控制的责任 1.2 成本控制的责任
因素定义
1.3 指导监督的责任 1.4 内部协调责任
因素定义：指在正常权力 范围内所拥有的正式指导 监督。其责任的大小根据 所监督指导人员的数量和 层次进行判断。 注：3个一般工作人员可折 合一个基层管理人员。 3个基层管理人员相当于 一个中层管理人员。
3、因素比较法
选择有代表性的关键岗位作为参照物 选定关键岗位的付酬因素 技能、努力、责任和工作条件等 为各关键岗位的付酬因素配薪 将其它岗位与关键岗位的付酬因素进行逐个比较 将各因素的报酬金额加总 例：职务1=8.5元/小时 职务2=9.5元/小时 职务3=15元/小时
小时工资率 （元） 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 4.50 5.00
二、薪酬的基础知识
1. 薪酬的作用
2. 公平性的问题 3. 工资的种类
1、薪酬的作用
补偿功能
食物、保障、社会关系
激励功能
如何满足更多的需求
• 对于给你一整只鸡的人， 不要吝啬给他鸡翅膀 • 公冶长的故事
协调和配置功能
劳动力的合理配置 劳动力素质结构的合理配置
2、公平性的问题
内部公平 跟同事相比较 外部公平 同外公司相比较 自我公平 劳动所得同劳动付出相比较 发放方式------朝三暮四