2014《管理学》课程课件M3 决策讲义
管理学-课程中心-湖南大学
事业部制组织结构的优缺点： 优点：强调结果，使总部人员摆脱日常运营具体事务， 专注于长远战略规划，也有利于培养高级经理所必需 的多方面才能和全局视野。 缺点：活动和资源出现重复配置。
（3）直线职能制组织结构
厂长 指挥命令权
职能科室
职能科室
车间主任
职能组
车间主任
车间主任
职能组
参谋、指 导 无权命令
优点： 统一指挥 职能专业化
班组长
班组长
班组长
特点：直线命令、参谋建议 适用：中型企业普遍适用
湖南大学通识平台课程《管理学》讲义
缺点： 高度集权 横向联系差 信息传递慢
湖南大学组织结构图
校长 指挥命令权
学工处
教务处
土木院
学工办
工管院
化工院
教务办
参谋、指 导 无权命令
市场营销系
工商管理系
电子商务系
特点：直线命令、参谋建议
湖南大学通识平台课程《管理学》讲义
2.事业部制组织结构 最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是 一种高层集权下的分权管理体制。
一天内 拿到贷款 一天内 拿到贷款
业务部1 客户
业务部2 客户
业务部3 客户
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业务部4 客户
一天内 拿到贷款
湖南大学通识平台课程《管理学》讲义
二、组织结构设计的影响因素
《管理学讲义》课件
目录
CONTENTS
管理学概述管理理论的形成与发展管理的基本职能管理环境与企业文化决策理论与方法
目录
CONTENTS
计划与战略管理组织设计与变革领导理论与激励控制理论与方法
管理学概述
VS
管理学的研究对象是各类组织的管理活动和管理过程，以及管理的基本规律和一般方法。
研究方法
管理学的研究方法主要包括实证研究、案例研究、实验研究、定性和定量分析等。
结构设计
建立组织架构，明确各部门职责和权力。
分工合作
合理分配工作任务，确保各部门协同工作。
人员配置
根据岗位需求，选拔合适的人才，并为其提供必要的培训和支持。
文化建设
培养组织的价值观和文化，增强员工的归属感和凝聚力。
激励员工
通过奖励、晋升等手段激发员工的积极性和创造力。
沟通协调
建立有效的沟通机制，确保信息畅通，协调各方面的利益关系。
变革策略
制定科学的变革计划，加强沟通与宣传，采取适当的激励措施，以降低阻力、增加动力。
03
02
01
领导理论与激励
总结词
理解领导的概念和类型是理解领导力的重要基础。
详细描述
领导是指一种影响他人的过程，通过这种过程，人们被激发和指引以实现共同的目标。根据不同的分类标准，领导类型可以分为民主型、权威型、变革型、交易型等。
研究对象
系统和权变时代
系统和权变时代强调组织的整体性、环境适应性以及灵活性和创新性，以卡斯特和罗森茨韦克为代表。
早期的管理思想
早期的管理思想可以追溯到古代的哲学思想和管理实践中，如中国的《论语》、古希腊的哲学思想等。
科学管理时代
科学管理时代以弗雷德里克·泰勒为代表，强调效率、工作分析和标准化，以及通过科学方法提高生产效率。
管理经济学讲义-3
育场的次数，则：
B=4-2/3A B=4-2/3A
预算线方程 时间限制方程
18
税收
从量税：对消费者所购买的每一单位商品征税。 p1+t 从价税：对商品的价值（价格）征税，也叫价值税。 (1+τ) p1
总额税：不管消费者的行为如何，政府总要征收一笔 固定金额的税收，也叫人头税。
预算线向内移动
19
7
U1
XA XC XB
0
特殊的无差异曲线
Y
X
8
特殊的无差异曲线
Y
X
9
特殊的无差异曲线
Y
X
10
特殊的无差异曲线
Y
X
11
特殊的无差异曲线
Y
y*
饱和点
x*
X
12
无差异曲线与边际替代率
汽车款式和性能的边际替代率
问题：
A和B 谁更看重性能？ 谁更看重款式？
0
款式
A
性能
A：性能对款式的边际替代率
较高—— “性能取向型”消费 者的偏好或评价标准
消费者行为：经济学分析思路(2)
把决定消费行为的众多因素抽象为收入，价 格和偏好等常规经济变量，并设计相应分析 框架来研究理性的消费行为规则
——用预算约束线表示收入与价格约束因素 以及价格和收入的变动 ——用无差异曲线表示消费者偏好 ——用最大化分析技术来确定理性消费行为 一般规则
效用 总效用 边际效用
4
TU TU (QX )
消费者均衡
消费一种商品 消费多种商品 均衡条件：消费各种商品边际效用 之比等于相对应商品的价格之比。
均衡条件：最后一单位 商品的边际效用为零
dTU MU 0 dQ
管理学讲义PPT-PowerPointPresenta
从管理者向职业经理人向企业家的跃升
教师简介
张玉利
经济学博士 管理学教授 博士生导师
Tel.：022-23506138 1380ຫໍສະໝຸດ 092299ylzhang@
1965年出生，吉林省集安市人。南 开大学商学院副院长，创业管理研 究中心主任，天津市青联委员，摩 托罗拉大学兼职教师，教育部新世 纪人才，享受国务院政府特殊津贴。 主要研究方向为组织理论与创业管 理，出版《管理学》《管理学案例》 《企业家型企业的创业与快速成长》 等多本着作，发表论文90余篇。为 摩托罗拉、顶新集团、三星电子、 联想等数十家企业开展了管理培训 和管理咨询工作。
考验的理论，创造故事，是一个剧本，创新的模式是有根据的。是组织的
设计！西南航空公司、宏基电脑、摩托罗拉、NIKE鞋。涉及顾客选择、
企业的满足、通路、品牌。外包。迪斯尼是一个设计公司！旧的东西组合
就可能成为创新。模式很独特会赚钱！相同的模式为什么会有差异，原因
在于战略！执行力的不一样！
策略~战略；管理与策略融合了！把商业模式执行得更好！是组织的执行，
• 出生并在纽约经营
• 出生并在盐湖城经营
• 产品：薄薄的奶油甜饼里夹着大 • 较厚、更具传统风格、里面
片巧克力，柔软、经嚼、凉的
还有半生不熟面团似的甜饼，
刚出炉、热烘烘的。“体验
• 经营模式：大规模自动化生产， 追求一致性，设法降低成本，集 中一家生产面团
• 拓展方式：特许、合资
一下费尔茨”，就是指吃甜 饼 • 营造一种家庭文化，给顾客 良好的感觉，靠人控制质量， 给职工灵活自主处置权，各 公司生产面团
与高层领导的风格有密切关系 • 风格迥异的管理模式都有获得成功
的可能性，他们之间存在着共性， 也有差异性，一切视应用条件而定 • 思考并创造管理模式，分析其共性 和特殊性，推广应用！
斯蒂芬_P_罗宾斯第九版《管理学》讲义.pdf
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者（1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义：（1）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（2）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能：（1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·明茨伯格）：（1）管理者角色：特定的管理行为范畴①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者（2）管理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
现代管理学培训讲义(PPT 42页)
二、归因理论（P223）
1、人物： （美）凯利、（美）韦纳
2、内容：归因理论所要解决的主要问题就是通过分析人们的认识过程， 揭示内在力量和外在力量与人们行为之间的相互关系。归因理论研究侧 重两个方面：
（1）人们行为的内部原因或外部原因
（2）成功或失败的贵归因倾向
（五）领导行为连续统一体理论（P185） 1、人物：（美）坦南鲍姆、（美）施米特 2、内容：领导者既可以是独裁的，也可以是民主的。
四、领导权变理论（P187）
领导权变理论是指领导者在不同的条件下，如何选择领导方式，以 期达到理想的领导效果的理论。
贡献： ① 使领导具有更强的艺术化色彩
②对领导的判断不再局限于道德标准。
第二节 内容型激励理论
一、需求层次理论（P202） 二、成就需要理论（P205） 三、双因素理论（P208）
一、需求层次理论（P202）
1、人物： （美）马斯洛
2、内容：
（1）人类的基本需要（马 斯洛需求层次论）
（2）人类需要层次之间的 递进关系
（3）人类需要的动态性、 发展性与个体差异性
二、成就需要理论（P205） 1、人物： （美）麦克利兰 2、内容：是对马斯洛需求层次论的发展和补充。 （1）人的社会性需要并非与生俱来 （2）人类社会性需要的内容：成就需要、权力需要、社交需要。（P206） （3）有效管理者的需要结构：高度权力需要、适度成就需要、低度社交 需要。
1、人物： （美）斯托格弟、（美）沙特尔
2、内容：他们对领导行为的因素进行分析，最后归结为“抓组织” 和“关心人”两大类。
★ 【2013年10月】 18. 权力集中在最高一级，决策与组织目标的设 置一般由领导者做出，下级无任何发言权，只有执行权，这种领导方式 是（） A. 专制—权威式 B. 开明—权威式 C. 协商式 D. 群体参与式
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
《管理学讲义》word版
《管理学原理》讲义第一章、管理与管理学学习目的学完本章后，你应该掌握：1. 定义管理2. 区分效率与效果3. 明确管理的特征、性质4. 确定管理者扮演的角色5. 认识管理的科学性与艺术性6. 了解管理学的特点与研究内容本章提要管理的概念和特征管理的二重性管理的科学性与艺术性管理学的特点与内容典型案例分析一、管理的概念㈠、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是没有严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
能够全面概括“管理”这个概念的内涵和外延的定义是：管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制、创新等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。
㈡、管理的基本特征为了更全面地理解管理的概念，理解管理学研究的特点、范围和内容，我们还可以从以下几方面来进一步把握管理的一些基本特征。
1、管理是一种社会现象或文化现象。
只要有人类社会存在，就会有管理存在。
从科学的定义上讲，存在管理必须具备两个必要条件，缺一不可。
(1)必须是两个人以上的集体活动，包括生产的、行政的……等活动。
(2)有一致认可的、自觉的目标。
2、管理的“载体”——组织管理活动在人类现实的社会生活中广泛存在，而管理总是存在于一定的组织之中。
正因为我们这个现实世界中普遍存在着组织，管理也才存在和有必要。
两个或两个以上的人组成的，为一定目标而进行协作活动的集体就形成了组织：“许多人在同一生产过程中，或在不同的但互相联系的生产过程中，有计划地一起协同劳动，这种劳动形式叫做协作。
”有效的协作需要有组织，需要在组织中实施管理。
社会生活中各种组织的具体形式虽因其社会功能的不同而会有差异，但构成组织的基本要素是相同的。
在组织内部，一般包括五个要素，即人——包括管理的主体和客体；物和技术——管理的客体、手段和条件；机构——实质反映管理的分工关系和管理方式；信息——管理的媒介、依据，同时也是管理的客体；目的——宗旨，表明为什么要有这个组织，它的含义比目标更广泛。
管理与管理学讲义(PPT 58页)
1997年微软公司的市场价值高达 2000亿美元，是福特、通用、克莱斯 勒三大汽车公司市场价值的总和。 1998年2月，微软公司的市场价值跃 居全球股市第二。
比尔 盖茨本人连续数年稳坐世 界首富的交椅，据《福布斯》统计， 2001年他的个人财富为587亿美元。 他的16000名雇员中，有2000多人是 百万富翁。
第一篇 总论
走进管理
海尔的腾飞
1、崛起与发展：
1985年海尔只是一家600多名员工、亏损 累累的小家电厂，到今天，海尔已成为我国家 电第一品牌，产品行销160多个国家和地区， 在国际上也享有较高知名度的企业。1991年前， 海尔只有一个品种----冰箱，到现在已发展为 58个系列，9200多个品种。而这一切主要归功 于其CEO张瑞敏的管理创新。
《商业周刊》称其为 “当代不朽的管理思想大师” 《经济学人周刊》更称其为 “大师中的大师” 美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年 ---2005年）
“只要西方文明本身还能生存下去,那么管理 人员就始终是基本的和支配性的力量.”
——彼得•德鲁克
开篇案例
例1．微软公司和比尔 盖茨
电脑神童比尔 盖茨创建了微软 公司。
综合各家学说，管理都强调了过程， 过程包括管理者所执行的职能和主要 活动，这些职能可概括为计划、组织、 领导和控制；同时强调了效率 （Efficiency）和效果（Effectiveness)。
第二节 管理的职能与性质
• 一、管理的职能 • 1、计划 • 2、组织 • 3、领导 • 4、控制 • 5、创新
• 为什么人类的管理实践有如此悠久的历史？
• 一、人类的活动特点 • 1、目的性
• 人类是唯一有智慧能思维的动物，活动具有目的 性
4科学决策机制讲义PPT课件
钱辉
管理学基础
第15页
⒈判断问题──认识和分析问题
认识和分析问题是决策过程中最为重要也 是最为困难的环节。
重要是因为问题不清，无从决策，问题找 错，一错百错。
困难是因为真正的问题常常为众多的表象 所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能 找到真正的问题。
钱辉
管理学基础
第19页
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和所要达到
的决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
管理学基础
主讲
17.09.2020
第二讲（下） 科学决策理论
17.09.2020
前言
决策是管理者从事管理工作的基础，在管理 过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们 都需要管理者予以解决。
在实际管理工作中，最大的失误来自于决策 的失误，因此，掌握科学决策的理论与方法是 提高管理效率与效益的基础。
钱辉
管理学基础
第11页
能人决策典型的问题
决策速度缓慢
决策失误增多
一个人的精力是有限的， 一旦加快决策速度，由
面对大量需要决策的问 题时，个人决策的整体 决策速度大为下降。
于没有时间进行慎重的 思考，伴随着快速决策 导致的结果是决策失误 的增多。
在这种情况下，组织的 而不断出现的新情况新
发展将受制于决策者的 问题，也使决策者个人
对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是 正常的现象。
管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自 己的决策能力。
钱辉
管理学基础
第9页
决策重要性： 是管理者从事管理工作的基础
决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者 水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要 的地位与作用。
管理学课程讲义-管理决策
例：某企业生产甲、乙两种产品，需要经过制造和
装配两道工序，有关资料如下：
甲 乙 可利用时间
在制造工序上的时间 2小时 4小时 48小时
在装配工序上的时间 4小时 2小时 60小时
单位产品利润
8元 6元
——
21
解： 目标函数：R = 8Q甲 + 6Q乙
×8－200＝400 Ｅ（部分）＝（90×0.3＋65×0.5＋45×0.2）
×8－140＝408
27
（三）不确定型决策方法 • 特点：方案存在两种或两种以上的自然状态，且
各状态发生的概率无法预先估计，选择一 个方案无法得到明确的结果。 • 决策原理：由于未来结果的不确定性，决策时将
根据决策者所持有的不同决策准则进行决 策，不同的决策者将会选择不同的方案。
＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量
＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本17
• 求盈亏平衡点 图解法：
金额
盈利区
·
亏损区
·
·
·
·
·
盈亏平衡收入
·
盈亏平衡产量
销售收入 总成本 变动成本
固定成本 产品数量
18
公式法：
盈亏平衡产量 =
固定成本 单价－单位变动成本
盈亏平衡价格
=
固定成本 产量
＋单位可变成本
全套引进 200万元 120万元 70万元 20万元
部分引进 140万元 90万元 65万元 45万元
26
解：1.作图
400
畅销0.3 一般0.5
滞销0.2
408
畅销0.3
《管理学原理00054》2014年版白瑷峥主编第10章 领导
领导方式理论
（三）密执安大学的双中心论 R.李克特1947年提出，主要探寻群体效率与领导 者行为之间的关系。 领导行为划分为员工导向和生产导向两个维度。 前者重视人际关系，关心下属；后者强调技术， 关心任务的完成的完成情况，视成员为达到目标 的工具。 研究发现：员工导向的领导者与高群体生产率和 高工作满意度呈正相关。而生产导向的领导者则 与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
答案：A
B. 9.9型管理 D. 1.9型管理
【2010年7月考题 ，本题1分】
四、领导权变理论
（一）菲德勒模式 （美国管理学者费雷德.菲德勒）：
（1）以工作为中心的领导者， 在对领导者非常有利或非常不 利的组织环境中，能取得最好 的成绩。 （2）以人际关系为中心的领 导者，在中等有利程度的组织 环境中，能取得最好的成绩。 三个工作环境因素影响领导 风格的有效性：上下级关系、 工作结构、职位权力。
管理和领导的不同
领导者
1
2 3 4 5 6 7
管理者
组织——下属
依法命令 职权——职位 鞭策——在群体之后 正确地做事
群体——追随者
自发形成 威信——个人素质 带领——在群体之前 做正确的事
方法——协调、指挥、激励 方法——计划、组织、控制 询问“做什么”“为什么做” 询问“怎么做”和“何时做”
8
领导方式理论
（四）俄亥俄州立大学四分图论 （1945年）试图找出领导的有效性与哪些行为因素 有关。“抓组织”和“关心人”两种倾向，前者以 工作为中心，后者以人际关系为中心。 双高的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意 度，常规性工作除外。
领导方式理论
（五）管理方格理论（九九 方格） △ [几乎年年考]
04管理学【第四章】管理决策
• （二）有关活动方向的决策方法 1. 经营单位组合分析法 2. 政策指导矩阵
1.经营单位组合分析法
业高 务 增 长 率低
明星 金牛 高
转变
幼童
放弃
廋狗
清算
低 相对竞争地位
企业经营单位组合图
2.政策指导矩阵
强
经 营 单 位中 的 竞 争 能弱 力
1
4
7
2
5
8
3
6
9
吸引力强
吸引力中等 吸引力弱 市场前景
细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么
和不能做什么的选择做出判断。”他很早就决定以
极大地强度占领少数市场。西南航空公司以大量航 班“轰炸”一个城市，“我们不会以1-2个航班进入 一个城市市场，要进就是10-12个航班”。
• 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西 南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以
拟定方案
• 1、开发适合当地口味的新产品 • 2、讲究：食物、服务、清洁、实惠 • 3、注重企业形象与影响 • 4、为员工提供良好的训练和待遇 • 5、消费更快乐原则
构成要素
环境 有效性标准
决策
影响因素
决策特点 决策类型
理念
一般或宏观 化 环境
外部环境
内部物质 环境
特殊或微观 环境
n 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000 项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目 标的决策还有：
• 不提供餐点，不预订座位和不设立头等舱座位，不 采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞 机标准化（全是波音737），以及可重复使用的登 机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线 或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。
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二、决策的原则——满意原则(非最优)
三、决策的依据 —— 适量的信息 ( 非完全信 息)
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四、决策的类型
1、长期决策与短期决策
2、战略决策、战术决策与业务决策 3、集体决策与个人决策 4、初始决策与追踪决策 5、程序化决策与非程序化决策 6、确定型、风险型与不确定型
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§2 决策的理论
古典决策理论 行为决策理论 当代决策理论
20世纪50年代以前 (1)目的：获取最大 经济利益 (2)假设决策者是完 全理性的 (3) 基于经济人假设
始于20世纪50年代
(1)人是有限理性的 (2)只把部分信息当做
认知对象
(3)是一个渐近过程
PP公司管理者面临的是什么类型的决策？ 决策过程是怎样的？该公司高层在决策时是怎样考虑的？
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§1 决策概述
一、定义：管理者识别并解决问题以及利用 机会的过程。
对定义的理解
(1) 决策的主体是管理者
(2) 决策的本质是一个过程 (3) 决策的目的是解决问题或利用机会
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2.名义小组技术
思路：互不讨论、独立思考、拟订方案（文 字）、口头陈述、投票表决。
具体做法：
(1)参与者独立地写下他对问题的看法或方案； (2)依次陈述自己的看法与方案；
(3)投票表决，赞成人数多的方案为所选方案(管理者
有最终决策权)。
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（一）集体决策方法
1. 头脑风暴法（BS法 Brain Storming）
典型的作法：一群人围桌而坐，组织者向参与者 阐明问题后，成员们提出尽可能多的方案，不允 许批评，随后再讨论分析。 实施四原则：
(1) 对别人的建议不作任何评价。 (2) 多多益善。 (3) 鼓励独立思考，广开思路，想法越新颖/奇异越好。 (4) 允许补充和完善。
6.掌握决策方法：BS法、德尔菲法、波士顿 矩阵法、政策指导矩阵法、量本利分析法、 决策树法、不确定型决策准则。
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引导案例：
PP客运公司的利润虽少但需求旺盛，可公司没有钱买 新车和雇佣司机来满足这些需求。为了削减经营成本和提 高顾客服务质量，公司制定了一个重组计划。根据该项计 划，要大幅度减员，减少服务的线路和服务内容，并且从 顾客订票到车次安排全都实行计算机管理。 然而，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认 为，大幅度减员将使本来很差的顾客服务变得更加糟糕。 负责计算机项目的经理敦促引进新的计算机系统，以解决 高度复杂的软件中所存在的一些小问题。 人力资源部门指 出总站员工的受教育程度太低，连高中毕业的都为数不多。 因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进 行大规模的培训。总站经理警告说，公司的乘客中许多是 低收入者，他们没有信用卡或者是电话，这样他们就无法 接受公司计算机订票系统的服务。
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3.德尔菲法
(1)要点：①邮寄征询意见 ②统计归纳 ③沟通反馈意见
(2)德尔菲法的特征：匿名性、反馈性、计量性。
(3)具体做法：
A.选择专家并确定问题。通过一系列仔细设计的问卷，要求每个专 家提供可能的解决方案。 B.每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
C.每一组问卷的结果集中在一起编辑、并复制。
20世纪末 (1)认为决策贯穿于整个 管理过程 (2)既重视科学理论/方法， 又重视人的作用 (3)只求满意的结果
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§3 决策的 过程
整个决策过程 受诸多因素影 响。如： 管理者的个性 /态度/行为；
识别机会或诊断问题
识别目标
拟订备选方案
评估备选方案 选择方案 制订实施措施 检查与评估 反馈
第三章
决策
三峡大学校级精品课程 2007年10月
教学目的
了解决策的含义、原则、依据以及决策过程； 掌握集体决策方法、经营单位组合分析法等定性决策方 法； 理解古典决策理论、行为决策理论及当代决策理论等； 会运用量本利分析法、决策树法及不确定型决策准则。
教学重难点
决策的含义、原则与依据，定性与定量决策方法。
D.每个成员收到一本问卷结果的复制件 E.看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
伦理/道德/社 会环境；
组织文化/价 值观等。
§4 决策的方法
一、定性决策方法 * (一)集体决策方法
1. 头脑风暴法 2. 名义小组技术 3. 德尔菲法
* (二)有关活动方向的决策方法
1. 波士顿矩阵法 2. 政策指导矩阵
二、定量决策方法
1. 确定型决策方法—量本利分析法 2. 风险型决策方法— 决策树法 3. 不确定型决策方法—经验准则
教学课时：3+2 作业：定量决策方法应用题
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本章主要内容
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决策概述 决策的理论 决策的过程与影响因素 决策的方法
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思考题：
1.如何理解决策的含义？
2.决策的原则与依据各是什么？ 3.何为确定型、风险型和不确定型决策？ 4.阐述决策的程序与决策的影响因素。 5.了解决策理论的演变过程及各自的观点。
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面对这些分歧，公司高层还是决定运用新系统，并强调说，他们 研究得到的数据表明，新系统将改善顾客服务质量，使顾客买票 更加方便，而且顾客还可以为将来的特殊旅行预定位置。 灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机 械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样， 到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45 秒，打印一张车票需要5分钟，还经常瘫痪，售票员不得不经常 用手来写票。顾客排着长队等侯购买，看不到自己的行李，还经 常被迫在总站过夜。由于减员，使得售票人员不得不穷于应付他 们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事情时有发生。乘坐 公司车辆的顾客也急剧减少，竞争对手更是趁机抢夺那些对PP公 司不满意的顾客。 分析