万科集讲义团运作模式.
万科培训运营管理规定
恒大万科培训运营管理规
定
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培训营运管理
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、
一、万科集团培训架构与职能
1. 目的
为了适应集团的业务发展、促使万科的培训开展服务于公司战略,明确培训职责的划分,保证培训有序、高效开展.
2. 适用范围
集团总部以及一线公司
3．指引内容：
培训管理架构
小时以上,与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
全新内容的课程开发
小时含以下,与专业或管理密切相关的核心课程
80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发,内容有重大改革
核心课程但无法达到以上满意度
非核心课程且80%以上人对课程内容满意,70%以上人对授课技巧满意
原有课程重新开发,内容有较大改革。
万科集团运作模式
8
【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
4.1 十多年跨地域发展的经验 • 专注于专业化调整，主动积极进行战略收缩 • 建立完善的专业体系，控制经营风险 • 致力于创建规范透明的制度和流程 • 打造了一支优秀的职业经理人团队 • 培养了很高的客户忠诚度并确立了房地产行业第一品牌形象
• 2001年，完成转让万佳百货，华润成为第一大股东，全面完成业务调整；万 科开始进行区域集约化布局的跨地域发展
• 积极投资于最具潜力的市场，目前万科基本完成珠三角和长三角的区域战略 布局，业务扩展到全国三十多个城市
长春
北京
沈阳 鞍山
大连
天津
00年前 01年 02年 03年 04年
04年后
成都
南京 昆山无锡
• 88年，万科A股发行，开始进军房地产业务 • 91年，万科进入上海，开始了跨地域发展;同年进入厦门
• 92年，开始“上海万科城市花园”项目运作，确定大众住宅为核心业务， 正式开始进行业务调整;同年进入青岛、天津和北海
• 93年，万科B股发行，房地产核心业务进一步凸显；同年进入成都、鞍山 • 94年,万科进入北京、沈阳、大连、武汉、石家庄，完成了第一轮跨地域扩
5
【跨地域发展历程回顾】
1. 第一轮扩张 2. 战略收缩 3. 新一轮扩张 4. 经验与启示
2.1 收缩战线
• 1994年－2000年,万科进行战略收缩，并逐步完成专业化调整 • 到2000年，万科只在深圳、上海、北京、天津四个城市进行房地产
万科物业团队合作与建设培训分析
挑战：
你的任务就是排列12项你认为对小组确实有用的物品（见 下表）， 并按照你认为他们的重要性从1—12依次排列。你可以假 设： l 你就在这个情景中 l 你们小组已确定大家都呆在一起 l 你的小组人数就是情节里的小组人数 该情景正如所描述的，请不要太发挥想象
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
思考
Q2: 我们为什么需要团队？
为什么需要团队？
情境模拟
森林火灾！！
情况：
那是一个很热的夏天，你和你的小组收到一个朋友的度假邀请，度假村坐落在澳大 利亚墨尔本以东35公里风景优美的丹德农牧场区。
尽管有过灌木火灾的报道，但在你要去的目的地附近并没有此类消息。所以，星期 六一大早你就开车去享受一路的风景，并朝着萨斯弗拉镇的方向奔去。一会儿就过了 该镇的东区，这时你来了个右转弯开进一条两旁长满灌木的名叫威发姆的碎石小路。 你渐渐开过几条通向林从中的庄园的小道。开了将近一公里之后，有一个交叉路口， 你便左转弯来到了威姆街。又小心地开过一条长约150米、穿过一片橡胶树林的险峻 的下坡路，就到了住所，一个保养完好、钢顶结构的木屋。它矗立在一个空地中央， 周围环绕着草坪及矮小的常青灌木。
在你安顿之后，你开始放松自己，散散步，与别人共进午餐。渐渐天气变了，风 沙大起。傍晚时分，你们小组聚在一起喝酒，突然停电了。虽然停电，但还有水，来 自于房屋旁一个盛了3/4满的5000升自来水的铁水箱。不久便发现了烟，接着更漂来 灰烬，火星和烧焦的叶子一起飘落下来。根据风向，火势是从西南方蔓延过来。然而 最近的避火点是在萨斯弗拉镇里。
万科组织管控模式介绍课件
1. 增加了管理层级， 各区域公司都需 要设置一套齐备 的职能机构，因 而用人较多，费 用较高
3. 区域公司享有大多数运营决策权，有利于培养 高级的房地产决策人才
4. 区域中心作为利润中心，既便于建立衡量事业 部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核， 也使得企业高层领导易于评价各区域对公司总 利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决
策
5. 区域公司发挥经营管理的积极性和创造性，之 间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，
促进企业的发展
·15 ·
广州城市公司对由于项目较多，对项目采用片区管理方式
2007年170多人11个项目
董事长
运营监控线
财务总监
项
财
目
务
发
管
展
理
部
部
副总经理
工
成
程
本
管
管
理
理
部
部
总经理
产品线
副总经理
客 户 关 系 中 心
总经理 总经理 助理 助理
副总经理
工程总监
副总经理 项目总监
常务副总经 理
中山 广州 公司 公司
东莞 公司
万客会 总经办
会员推广 与维护 品牌推广 与维护
计划 信息 品质
工程管理部
供方合同管理 战略采购 部品标准化 深圳采购 施工组织方案 优化和质量管 理
项目发展部 HR
万创公司
深圳发展 华南新城 市发展 统筹协调
平
山
项
目
天 景 项 目
广州万科4+X业务定位：立足城市中心区，开拓广州城市东部，延伸广州城区北部白云板块和西部板块；在上述四 个中心圈层基础上，以北部的花都和从化、南部的番禺和南沙、东部的增城等“X”圈层作为补充。
《万科集团》PPT课件
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
2020年(万科企业管理)全面解析万科万科经营种类结构
（万科企业管理）全面解析万科万科经营种类结构全面解析万科(1)万科运营种类结构说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法壹、万科运营种类结构1、万科的运营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务运营，没有任何的投融资收入。
主营业务为俩个方面，壹是房地产，二是物业管理。
2、和其他房地产X公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
壹般中小型开发X公司，或者处于创品牌阶段的X公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理X公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长和物业X公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业X公司收入和下半年物业X公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.72007-6-30 房地产1093949.942006-12-31 房地产1766965.962006-6-30 房地产653978.77时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 物业管理15702.152006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 物业管理7789.55说明：从上表能够见出，上半年房地产结算收入壹般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业X 公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何和真实有如此大的差距？5、房地产利润率和物业管理利润率时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.872007-6-30 房地产45.772006-12-31 房地产37.292006-6-30 房地产40.49时间行业毛利率（%）2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 物业管理27.372006-12-31 物业管理32.062006-6-30 物业管理7.86分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
万科商业模式解析(ppt 101页)
2002 2003
2004 2005 2006 2007
2008
2009
2010
160.0% 140.0% 120.0% 100.0% 80.0% 60.0% 40.0% 20.0% 0.0%
按照30%的复
万科地产销售额 33.48 44.22 62.19 91.60 139.50 212.30 523.60 680.68 884.88 1150.35
行业持续繁荣，但 竞争已逐步转向内 涵式增长的比拼， 关注二次置业，同 时呈现前端价值链 进一步整合
房价不断走 高，刺激金 融机构贷款
房价自高位 持续回落， 销售萎缩
战后：1）经 济复苏；2） 城市化重新 上升；3）政 府“Housing Act”支持地 产建设
50年代末美国 房地产业第一 轮快速增长结 束，地区市场 开始趋向饱和
本报告是严格保密的。
从万科的发展战略说起
2004－2014战略目标
1. 净利润从2003年的5.4亿元增长到100亿元，增长18倍； 2.销售额从2003年的63亿元增长到1000亿元，增长15倍； 3.占全国住宅市场的份额从目前的1％增长到3％。
2005-2008战略目标
1.年均复合增长超过40％; 2.净利润从2005年的13.5亿增长到40亿； 3.销售额从2005年的140亿元增长到400亿元；
本报告是严格保密的。
一、适时而变的企业发展战略
本报告是严格保密的。
万科发展史上的四个阶段
阶段
1
时间
1988-1991
主要事件
介入房地产领域，形成了商贸、工业、房 地产和文化传播的四大经营架构，股份制 改造，A股在深圳证券交易所挂牌交易。
全面解析万科万科经营种类结构
全面解析万科(1)万科经营种类结构说明：分析方法：1、A、B、C分类分析方法2、时间序列分析方法3、空间序列分析方法4、归纳推理方法5、演绎推理方法6、波士顿矩阵分析方法一、万科经营种类结构1、万科的经营业务很简单，收益更简单，所有收益都来自业务经营，没有任何的投融资收入。
主营业务为两个方面，一是房地产，二是物业管理。
2、与其他房地产公司不同的是，万科在物业管理上面的巨大利润。
一般中小型开发公司，或者处于创品牌阶段的公司，在对待物业管理方面，要么外包，要么亏损保持其运营。
而不能做到真正盈利。
3、物业管理公司盈利，为万科快速扩张解决了后顾之忧，即通过房地产产生的利润为纯利润，而不再为物业管理背包袱。
4、房地产收入增长与物业公司收入增长呈正向关系。
异点分析：2007年上半年的物业公司收入与下半年物业公司收入呈现出巨大的差异，这有待深入分析。
时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 房地产3517517.72007-6-30 房地产1093949.942006-12-31 房地产1766965.962006-6-30 房地产653978.77时间行业主营业务收入（万元）2007-12-31 物业管理21003.472007-6-30 物业管理15702.152006-12-31 物业管理17855.072006-6-30 物业管理7789.55说明：从上表可以看出，上半年房地产结算收入一般只能占到全年结算收入的35%左右；而物业公司07年数据严重失真。
整个下半年仅仅上半年收入的30%左右。
此数据为何与真实有如此大的差距？5、房地产利润率与物业管理利润率时间行业毛利率（%）2007-12-31 房地产41.872007-6-30 房地产45.772006-12-31 房地产37.292006-6-30 房地产40.49时间行业毛利率（%）2007-12-31 物业管理54.692007-6-30 物业管理27.372006-12-31 物业管理32.062006-6-30 物业管理7.86分析：1、万科的物业管理利润率稳步上升，说明万科在物业管理方面已经成功的找到了盈利模式，这种盈利模式的建立，将为万科今后的发展奠定坚实的基础。
【VIP专享】万科社区商业运营模式
万科社区商业运营模式分析导读：一、业态、规划、节奏、合作尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡。
核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。
逻辑与提纲：1.商户赚钱才能继续经营；2.社区成熟，住户才能舒心；3.住户满意，开发商才能赚钱。
客户对社区商业的需求包括满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩等在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
便利店超市/餐饮店购物中心商家选取（1）超市前提条件：a.15分钟步行距离以上无中大型超市，应配中大型超市（3000-5000㎡）；b.10-15分钟步行距离内有中大型超市，应配小型超市（小于1000㎡）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：1) 位置：应位于业主回家路线上；小型超市控制在10分钟内步行距离、中大型超市控制在10-15分钟步行距离（设计）；2) 价格：不宜高于区外价格15%以上；3) 品质: 应销售品牌产品，保证无假冒伪劣、过期商品；4) 品种：中大型超市应品种齐全，且提供多个品牌供选择；如步行15分钟内没有大型菜市场的，应设置肉菜专柜；5) 服务：中大型超市应是品牌连锁，并提供质量保障和送货服务；经营时间宜在8：00-22：00；6) 环境：应做到灯光明亮、地面干净，摆放整齐、分类有序；（2）菜市场前提条件：a.20分钟步行距离内，无中大型菜市场，配中大型菜市场（1500-2000平方或更大）；b.10-15分钟步行距离内有中大型菜市场，配小型菜市场或超市肉菜专柜（小于500平方）；c.万科返租，控制业态。
具体要求：中型市场1)位置：应控制在步行15分钟距离范围内；有人行道，适合步行；2)品种：应至少有蔬菜、肉类、鱼类、海鲜、水果等；3)价格：宜与市场价格接轨；4)新鲜程度：蔬菜应保证新鲜；5)环境：明亮、干净、无异味；小型菜市场或超市肉菜专柜1)位置：控制在步行5-10分钟距离内，营业时间8：00-20：00，满足业主不同时段需要；2)品种：宜提供当季蔬菜、猪肉等；3)价格：业主可接受价格比市场价高约20-30%；（3）银行a.前提条件：b.社区周边没有，则配；c.万科返租，控制业态。
万科集团管控模式简介38-2010
万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。
700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。
看看万科是如何运营
看看万科是如何运营·决策的阅读引语会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。
会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。
在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。
企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。
因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。
历经了快速扩张的房地产企业，内部管理由粗放型向精细化管理迈进，借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。
万科会议管理体系众所周知，万科的效率和效益在国内都属于行业领先。
但他们和东京的同行东京建屋做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是300个人做10个楼盘，东京建屋是60个人做20个楼盘。
东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。
后来万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。
即把楼盘策划中非常复杂的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的时间先后关系、触发条件非常的明确。
正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项目成功率非常的高。
下面我们以万科地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。
会议体系管理一般分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。
一、战略会议体系房地产公司“战略会议”一般在每个季度的第一个月集中召开，一般包括“财务状况总结与分析”、“投融资状况总结与分析”、“人力资源状况总结与分析”、“年度目标及计划审视与调控”、“经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的1—2人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。
万科品牌集团画册中文PPT课件
万科在发展过程中，注重社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极贡献。
公司愿景与使命
01
万科的企业愿景是成为中国房地 产行业的领导者，为客户提供高 品质的居住环境和服务。
02
万科的企业使命是不断创新、追 求卓越，为股东和员工创造更多 价值，同时积极履行社会责任， 推动行业的可持续发展。
万科品牌集团画册中文ppt课 件
目录
CONTENTS
• 万科品牌集团简介 • 万科品牌集团产品与服务 • 万科品牌集团市场地位与影响力 • 万科品牌集团企业文化与管理 • 万科品牌集团未来发展与展望 • 万科品牌集团社会责任与可持续发展
01 万科品牌集团简介
CHAPTER
公司背景与历史
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，总部位于 深圳。
文化传承
支持传统文化传承和创新，促进文化多样性 和交流。
社区建设
以社区为基础，提供优质的公共服务设施和 活动空间，增强社区凝聚力。
教育支持
关注教育事业发展，资助贫困地区学校，提 供教育资源。
绿色建筑与节能减排
绿色建筑
万科致力于推广绿色建筑，通过节能、减排、循环利用 等措施，降低建筑对环境的影响。
减排措施
CHAPTER
战略规划与目标
战略规划
万科品牌集团制定了长期的发展 战略，旨在成为全球领先的房地 产开发商和服务提供商。
目标
万科品牌集团致力于实现可持续 发展，提升企业核心竞争力，创 造更多价值。
技术创新与研发
技术创新
万科品牌集团不断探索新技术、新工艺，以提高开发效率和 产品质量。
万科培训体系
万科集团培训架构及职能一、 总部人力资源部对集团培训工作旳开展进行规划、指引和监督, 并对全集团范畴提供培训服务, 二级公司人力资源部为政策执行机构。
一般状况下, 应以总部人力资源部制定旳年度计划为主导, 各公司可根据实际状况调节培训工作。
二、 培训管理架构图● 三、 总部人力资源部培训与开发小组具体工作:● 负责制定全集团培训与开发工作旳规章制度、战略规划和年度计划；● 统筹调配全集团旳培训资源；● 培训项目旳组织与实行；● 培训项目旳开发与管理, 涉及课程管理, 需求分析, 培训效果评估；● 督促并考核二级公司培训与开发工作；● 对全集团年度培训工作进行总结表扬；● 对参与培训人员旳资格评议、考核、管理；● 职工职业生涯规划。
四、 北方培训基地具体工作:参照第三条对北京、天津、沈阳三地旳培训工作进行管理和组织。
● 五、 各下属公司培训专人旳工作职能:● 根据总部人力资源部培训与开发小组制定旳年度计划制定本单位年度工作计划；● 配合集团培训与开发小组旳培训工作, 组织和实行本单位培训项目；● 对参与培训人员旳资格评议、考核、管理；● 开发并评估培训课程；● 进行培训需求调查, 培训效果评估, 并及时向总部人力资源部培训与开发小组反馈； 武汉公司培训专人万科物业培训专人 北京公司培训专人 上海公司培训专人 天津公司培训专人 沈阳公司培训专人 成都公司培训专人 总部人力资源部培训与开发小组、北方培训基地 集团分管副总 深圳地产培训专人进行培训旳登记存档。
培训师资管理规定一、为了培养公司讲师, 提高工作水准, 有效运用培训资源, 建设万科师资队伍,特制定如下培训师资管理规定。
在万科我们倡导“一种优秀旳公司管理者同步也是并且也应当是一种优秀旳讲师”。
万科旳管理者肩负旳工作责任之一是将自己旳知识、技能传播给其别人, 而授课就是一种直接有效旳手段。
二、万科旳培训师资分内部师资和外部师资。
按照师资旳水平等级从低到高辨别为: 授权讲师、资深讲师、首席讲师。
万科运营模式五菜一汤
【商业】万科、龙湖、万达、协信、花样年等7大社区商业模式如果您尚未关注我们，您可以点击标题下方的“至道空间”→关注我们。
将手机横过来看更方便（敬请留意封底信息）目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。
对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。
一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。
在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。
所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。
在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。
另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。
此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。
万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。
但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。
此前，几乎包括零售商在内的所有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。
万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。
干货：万科的社区商业是如何运营和招商的？
干货：万科的社区商业是如何运营和招商的？万科在做大项目时是如何在一开始就考虑项目经营问题的，他们将以往开发项目的思路转变为经营项目，通过经营实现项目的价值最大化。
在项目前期就将非住宅部分(商业、大超市、健身等)排布好，明确开发顺序，明确商业的业主是谁？考虑他们如何可以挣到钱？本期通过对万科的社区商业是如何运营和招商进行全面的探讨，看看万科是如何实现住户、商户和开发商三方利益的均衡。
1操盘之前的思路整理1)如何经营?实现项目价值最大化——经营的前提是商业功能合理。
2)前期将非住宅部分规划好——对各种功能的商业进行组合，确定规划。
3)开发顺序——商业与住宅开发之间的关系，控制节奏。
4)商业的业主是谁——让商业的经营者赚钱，建立什么样的合作方式。
尽可能达到住户、商户和开发商三方利益的均衡核心是在不损失或少损失开发商利益的前提下让商家赚钱，赚钱的前提是满足客户需求。
在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
2社区商业运营之客户需求分析1、客户对社区商业的需求包括“满足基本生活，提升生活质量及休闲游憩”等三类，独立主城的郊区大盘需同时具备以上功能。
(1)“满足基本生活”类主要业态包括综合超市、菜市场、购物中心和银行，基本满足客户的日常购物需求。
(2)“提升生活质量”类的主要业态包括药房、诊所、餐馆、邮局、健身中心等，提升生活质量、增加生活便利性的功能，主要包括邮政、电信、警察所、医疗中心等公共事业，也包括干洗、修鞋、裁剪、洗车等日常服务。
(3)“休闲游憩”类的主要业态包括书店、游泳池、娱乐中心、老年活动中心等，以及社区的娱乐休闲场所和设施在生活必要的购物和服务内容之外，为满足社区居民游憩休闲需求的商业及娱乐设施，包括雕刻、滑冰场、电影院、健身房、摄影、旅游代理等。
2、在考虑客户需求的基础上，需在2公里的客户消费半径内研究已有的商业布置，以确定社区的具体商业职能。
万科经营模式分析
面对中国房地产市场这个巨大的潜力 市场，自2003年起，各个房地产企业迅速 崛起，其中很多企业都迅速跻身中国房地 产企业前列。这时候我们不能不提到一个 人：王石，以及他身后的万科企业股份有 限公司。这个公司成为了中国房地产企业 的成功模范。
万科集团简介
全称为万科企业股份有限公司，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是 股市里的代表性地产蓝筹股
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1988年政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%，职 工占40%，公开募集社会资金2800万元；
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1988年11月，以2000万元的价格投标深圳的威登，进入房地产业；
第二阶段：1989——1992年（跨地域经营 多元化经营）
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向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、 房地产和文化传播的四大经营架构，股权投资发展顺利；
自创建以来，万科一贯主张“健康 丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；
为员工提供可持续发展的空间和机会，
鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人 际关系，致力于营造能充分发挥员工才 干的工作氛围。公司致力于不断提升产 品品质。多年来，得到了许多奖项， 2008年，万科集团上海公司荣获由中 国质量协会颁布的“2008年全国质量
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房地产经纪人
房地产经纪人是具备经纪人条件，经工商行政管理部门核准登记并领取营业执 照从事房产经纪的组织和个人。他们一般为买方寻求卖方，为买方寻求买方， 进行中间介绍，以买方和卖方成交收取佣金。
独家代理商
• • 通过签订合同，规定一些权利和义务，委托代理销售楼房。 例如，2008年万科新地城与陕西易居不动产投资顾问有限公司签订了独家销售代 理合同。
做中国房地产行业持续的领跑者！
万科商业运营模式及借鉴.介绍
万科商业运营模式及借鉴.介绍万科商业运营模式及借鉴2013年11⽉27⽇，万科⾸个购物中⼼——位于北京昌平区的⾦隅万科⼴场正式对外试营业。
这是万科组建商⽤地产管理部后的第⼀个项⽬。
万科进军商业地产的消息有两点启⽰，⼀是最⼤的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；⼆是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进⼀步整合商业地产市场。
对市投资中⼼来说，⼀个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。
万科商业模式总结及借鉴：⼀、万科商业地产运营模式1.万科商业的成⽴从2009年开始⽴项研究到今年1⽉成⽴商⽤地产管理部，再到⾸个购物中⼼试营业，万科筹备了4年之久，可谓做⾜了准备。
万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁⽑⼤庆形容为“开着车换轮⼦”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。
万科计划在北京以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。
2.万科商业的定位万科商业为找准切⼊点，⾛细分化市场，避开了竞争激烈和投资较⼤的城市综合体，⽽是专注于与社区联系更紧密的⽣活⼴场系列与邻⾥家系列。
万科将现有商业项⽬分为三条产品线：万科⼴场系列、⽣活中⼼系列和邻⾥家系列。
万科⼴场系列定位为区域型购物中⼼，⽣活中⼼系列主要针对集中型社区商业，⽽邻⾥家则是对社区商业街的归纳。
因⽽，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、⼤型社区聚集处，⽽⾮城市核⼼区。
以万科第⼀个商业项⽬为例，⾦隅万科⼴场位于北京昌平城区，总体量为14万平⽅⽶。
RET睿意德相关负责⼈预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。
3.万科商业运营团队万科从成⽴商⽤地产管理部⾄今，地产团队已经超过⼀百⼈，万科未来⼏年在北京会以每年⼀个的频率推出商业地产项⽬，主要定位于新城区，包括昌平、房⼭、⼤兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项⽬。
合伙人制度详解（附万科合伙人模式及实战案例）
合伙人制度详解（附万科合伙人模式及实战案例）合伙人制度详解雇佣制度下，经理人容易出现短期行为，股东与经理人会出现信息不对称，经理人损害股东利益的事件经常发生。
合伙人时代的到来，减少了短期行为，合伙人们更注重企业的长期发展，基于增量获取企业发展收益。
正所谓：企业无难事，只要合伙制！何为合伙人？合伙人就是合成一伙，合伙创业，成为平等共担共享的伙伴。
在公司的具体表现就是获得股份或分红权，成为股东，成为自己的主人。
合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。
可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。
在员工持股的形式上，根据长期利益捆绑和短期激励的不同目的，分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。
如何建立企业合伙人制度？发展机制的转变股权为企业战略服务。
改变企业的融资和管理方式，传统模式，注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展瓶颈，逐渐抛开重资产运营和持管脱离的旧包袱，加快经营效率，实现短平快发展。
管理机制的变革传统企业管理决策从上向下级级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的损失。
扭转传统的管理思路，倒金字塔式管理，实行自主经营体向市场要效益，一切面向用户。
分享担责机制的转化改变传统利益分享方式，增加员工收入，提升员工满意度和幸福指数。
只要你能够给企业带来利益，你就会升职很快，最终成为企业的合伙人，搭建合伙人升降进退机制，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。
合伙人制度之所以优于传统的职业经理人制度，也是因为把合伙人摆到了比股东更劣后的位置上，股东的劣后性不仅仅表现在分享上的劣后，还表现承担责任时的劣后。
万科最新的事业合伙人模式近期万科进行了组织架构调整，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心：事业发展中心、管理中心、支持中心。