丰田生产方式的起源与演化
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式
丰田生产方式（ToyotaProductionSysterm,TPS）又称精益生产方式1 绪论1.1 课题背景许多年来，美国和一些主要工业化国家也抱怨自己的制造业衰落了，而且经常因此而指责中国制造业的发展。
但是，近年Robert McGuckin 博士的最新的研究披露，现在不能证实各国的制造业存在着这种缓慢下滑趋势。
例如在美国，无论他们认为制造业发展是好还是“下滑”的时候，其制造业都至少每年为本国创造了1600万个就业岗位，它占全美就业的14%，而包括德国、法国与日本等发达国家也存在相似的状况。
世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
各国长期经济发展的经验证明，制造业对于提高国家生产率和国民的生活水平有至关重要的决定性作用。
由于制造业在国家经济发展中的这些重要作用使美国、英国、德国、墨西哥与比利时等国过半数的制造公司在2004年都优先支持满足顾客需求的制造技术革新与改进，他们都在为计算机、数据采集装置和B9C等顶层自动化进行投资（TPS 咨询公司，2004）。
【一周一案】全球生产方式演变：福特制、丰田制与温特制
【一周一案】全球生产方式演变：福特制、丰田制与温特制“事件\趋势\结构”，此思维三层次。
那什么基本生产方式的结构呢？福特制、丰田制、温特制！此产业聚焦之主脉。
一、福特制（一）生产车间：以泰勒制为基础（二）商业模式：纵向一体化（三）劳资关系：高工资、短工时（四）人性异化：全景敞视工厂二、丰田制三、温特制（一）计算机产业（二）汽车工业（三）总结：温特制四、三“制”变迁正文一、福特制福特制（fordism）是对美国著名的汽车制造厂商福特汽车公司在20世纪初推行的一系列管理措施的总称，其标志性的产品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽车生产厂所推出的第一台T型车。
到1929年T型车停止生产为止，这种车共计产出1500万辆。
这无疑标志着大规模生产的开始，大规模生产为后来的大规模消费提供了物质基础。
因此，这也使得有些学者将福特制视为消费社会的开端。
综合来说，福特制三个典型方面：第一，泰勒制的科学管理；第二，高工资和短工时；第三，工厂制对人性的影响。
（一）生产车间：以泰勒制为基础首先，福特制是以科学管理的泰勒制为基础发展起来的。
泰勒制强调的是减少每个工人不必要的动作，在合理化的工作流程设计中将工人的劳动效率最大化。
亨利·福特则是将泰勒制运用于实际生产管理中的人，并且他还在此基础上进行了一系列改良。
第一，福特在芝加哥屠宰场的生产线的启发下，将脑力劳动和体力劳动分工绝对明确——设计人员负责设计，管理人员负责监督，工人只需要完成简单动作；利用泰罗制，将流水线上的分工专业化到最细微的地步，保证每个工人都可以最简单的方法完成在其工厂中建立了标准化作业的生产流水线，每个工人被固定在流水线上以均匀速度进行生产，这样就将工序的协调性和生产效率提高到了最大；第二，福特将零件生产和生产程序标准化，因此，所有的T型车采用的都是同样的零件和结构，从而最大限度地节约了生产成本，便于适应流水线作业。
正是这些举措开创了大规模生产的先河。
精益生产的起源
精益生产的起源1950年代开始，以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施精益生产系统（LPS，Lean production System）以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场，引发了美日之间近十年的汽车贸易战（1979年—1987年）。
精益发现之旅为了找出日本汽车工业与欧美汽车工业的差距，1985年美国麻省理工学院筹措了500万美元，启动了国际汽车计划（IMVP）。
该计划组织了53名专家学者，历时5年时间对全球14个国家近90家汽车装配厂进行实地考察，翻阅了几百份公开的资料和简报，于1990年出版了《改变世界的机器》（The machine that changed the world）一书，第一次将丰田生产方式定义为精益生产（Lean Production）。
精益生产（LP，Lean Production）：精，即少而精，不投入多余的生产资源，只在适当的时间生产客户或下道工序必须数量的产品。
益，即所有的生产经营活动都要有益有效，具有良好的经济效益。
在《改变世界的机器》（The machine that changed the world）一书中，将精益生产概括为以下5个方面的特征：1、以用户为“上帝”。
以多品种、短交期来满足用户的需求。
2、以人为中心。
充分调动一线员工的积极性和创造性，使得全员参与管理与改善。
3、以“精简”为手段。
组织结构精简，去掉一切多余的环节和人员。
4、团队工作和并行设计。
5、准时供货方式。
精益成长之旅丰田佐吉（1867‐1930）是丰田事业的创始人。
时年二十几岁的他看到身边的婆婆们用手动织布机辛勤劳作，立志于减轻她们的劳动强度。
在1890年11月发明了可以提高功效一半以上的“丰田式木制人力织机”。
在之后的几年中丰田佐吉又不断地针对织布机进行发明改进。
虽然工效提升很多，但当时的织布机在织造的过程中如果经线断了，或纬线用完了，必须依靠人不断的巡回检查发现并及时停车，否则会出现大量不合格品。
详解丰田精益生产管理模式
01
02
03
标准化作业是丰田精益生产管理 模式中的基础工作，它通过制定 标准化的操作规程和作业程序， 提高生产效率和产品质量。
标准化作业不仅包括操作规程的 制定，还包括对操作人员进行培 训和考核，确保他们能够按照标 准程序进行操作。
标准化作业的目的是实现生产的 稳定性和可靠性，提高生产效率 和产品质量，降低成本。
环境可持续发展
随着社会对环境问题的关注度不断提高，丰田精益生产管理模式将 更加注重环境可持续发展，减少对环境的负面影响。
供应链协同
未来，丰田精益生产管理模式将更加注重供应链的协同管理，实现 与供应商的紧密合作和共赢。
THANKS
感谢观看
01
准时制生产是一种以需定产的生产方式，通过合理规划生产流 程和减少浪费，实现高效的生产和物流运作。
02
在丰田的准时制生产中，每个生产环节都紧密相连，形成一个
连续的生产流，避免了生产过剩和库存积压的问题。
准时制生产有助于降低库存成本、提高生产效率和产品质量，
03
增强企业的竞争力。
自动化
自动化是丰田精益生产管理模式的重 要组成部分，通过引入先进的生产设 备和工艺，提高生产效率和产品质量。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重消除浪费，提高生产效率。通过采用单件流、自动化、准时制等生产方式，优化生产 流程，降低生产成本，提高生产效率，从而提升企业竞争力。
案例三：提升产品质量
总结词
通过持续改进和全员参与，提升产品质量，增强客户满意度 。
详细描述
丰田精益生产管理模式注重质量第一的原则，通过全员参与 和持续改进，不断提升产品质量。通过采用质量控制方法和 全员质量管理，增强员工的质量意识，提高产品的可靠性和 稳定性，从而增强客户满意度。
丰田生产方式及标准作业
丰田生产方式的影响：对全球制造业产生了深远影响，被广泛采用和学习
起源：起源于日本丰田汽车公司，由丰田喜一郎创立
丰田生产方式的核心思想
准时化：在需要的时候，按照需要的数量生产所需的产品
自动化：通过机器和人的配合，实现生产过程中的自我检测和自我调整
技术创新方向探讨
智能化生产：利用先进技术提高生产效率和产品质量
数字化转型：将传统生产方式与数字化技术相结合，实现生产过程的可视化、可控制和智能化
绿色环保：采用环保材料和节能技术，降低生产过程中的能耗和排放
定制化生产：满足消费者个性化需求，提高产品附加值和市场竞争力
跨行业应用前景展望
汽车行业以外的应用：将丰田生产方式与标准作业应用于其他制造行业，提高生产效率和产品质量。
添加标题
标准作业的制定与实施
标准作业的实施和监控
标准作业的定义和重要性
标准作业的制定过程
标准作业的持续改进和优化
标准作业的优化与改进
标准化作业流程的改进
标准化作业流程的建立
标准化作业流程的优化
标准化作业流程的持续改进
标准作业与丰田生产方式的融合
标准作业在丰田生产方式中的定义与作用
标准作业的制定与实施流程
标准化与持续改进：标准化是持续改进的基础，通过不断优化标准，提高生产效率和产品质量
持续改善
持续改善的理念：追求卓越，不断改进
持续改善的方法：不断寻找问题，提出解决方案，实施改进措施
持续改善的实践：通过持续改善，提高生产效率，降低成本，提升产品质量
持续改善的成果：提高员工素质，增强企业竞争力，实现可持续发展
从“福特制”到“丰田制”的演变
福特生产模式，单品大批量生产方式丰田生产模式，多品种小批量生产方式沃尔沃，人性化生产方式以上三种生产方式，探讨生产方式的演变。
一、福特制与丰田制的比较在全球化、市场化和信息化三大时代背景下，企业的生产组织形式正在形成由“福特制”时代的刚性生产方式向“丰田制”时代的柔性生产方式转变的趋势。
前者以大批量、标准化和垂直一体化为特征，后者以柔性技术和组织及复杂的生产网络为特点。
“福特制”正逐渐被“丰田制”所取代，其原因可以从内外两个方面进行分析：一是来自竞争者的外在压力。
在“福特制”时代，大多数企业均进行大批量、少品种的集中化生产，企业之间的竞争主要来自产品成本和销量上的竞争。
然而随着消费者时代的到来，顾客对于产品的要求越来越高，不再满足单一的产品品种，而是更加注重产品的个性化需求。
消费者的需求就是企业的生命线，因此很多企业单单依靠批量销售标准型产品难以维系生存，于是便以市场为导向，按照顾客的需求对产品进行改革创新，进行小批量、多品种的生产。
毫无疑问，这种生产方式能够抢占更多的市场份额，而那些“福特制”的固守者也不得不转变其生产方式，以增强自身的竞争力。
二是源于对利润追求的内在动力。
“福特制”的利润空间主要是通过高效率批量生产而对成本空间进行压缩，然而这种利润方式的取得具有一定的局限性。
由生产资料和劳动力等所构成的生产成本都有一个最低限度，不可能无限制地压缩。
要想更进一步提升利润，企业必须另辟蹊径，“丰田制”生产方式则是企业解决这一问题的最佳选择。
“丰田制”的始创者丰田喜一郎在创办公司时，致力于降低成本、减少浪费、降低库存，将零部件生产外包给周边的小企业。
围绕丰田汽车公司约有300家制造汽车零件、铸模和工具的承包商，在这300家承包商周围又有上千家的小工厂承包制造更小的零件，形成一个汽车生产辐射网，也形成了丰田汽车城。
在丰田市和几个邻县的境内，几乎每家企业都直接或间接地成为这个辐射网中的一分子，汽车生产和供应集中在以丰田集团为中心、半径为10公里的范围内。
精选丰田生产方式简介及JIT准时生产制
该报告的结论性意见是：
全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（Virtual Enterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
10.2 JIT的实质-2
JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式
10.3 看板控制系统
（1）看板的含义 所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。
敏捷制造企业的特征
3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。
丰田生产方式-看板管理.
看板治理
看板治理的使用原则
在承受看板作为治理工具时，应遵循以下五个原则： 〔1〕后工序只有在必要的时候，才向前工序领取必要数 量的零部件：需要彻底转变现有流程和方法。 〔2〕前工序应当只生产足够的数量，以补充被后工序领 取的零件：在这两条原则下，生产系统自然结合为输送带式系 统，生产时间到达平衡。 〔3〕不良品不送往后工序：后工序没有库存，后工序一 旦觉察次品必需停顿生产，找到次品送回前工序。 〔4〕看板的使用数目应当尽量削减：看板的数量，代表 零件的最大库存量。 〔5〕应当使用看板以适应小幅度需求变动：打算的变更 经由市场的需求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然 产生。
看板治理
看板治理实务
〔1〕看板的使用方法 看板有假设干种类，因而看板的使用方法也不尽一样。假设 不周密的制定看板的使用方法，生产就无法正常进展，我们从看 板的使用方法上可以进一步领悟JIT生产方式的独特性。在使用 看板时，每一个传送看板只对应一种零部件，每种零部件总是存 放在规定的、相应的容器内。因此，每个传送看板对应的容器也 是肯定的。
看板治理是实现准时化生产方式特有的一种手段。它经受了 多年的探究和完善，作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性 和敏捷性的生产治理技术，已渐渐被世界众多的企业所应用。
早在 20世纪 80年月，国内一些企业曾简洁地仿照传递看板， 未见成效，而现今一些企业搞看板治理时，又把暴露出来的问题 误认为是看板的缘由。其实这是没有真正理解看板的思想，未把 握其方法。事实上，看板是一种指令、一种凭证、一种信息，要 实现准时化生产，在借鉴的同时，要对看板治理进展系统性的争 论，针对本企业特点，建立适合的看板治理系统。
看板治理
看板治理的使用原则
看板治理是对生产过程中各工序生产活动进展掌握的信息 系统。
丰田品牌发展史
山口村
东京
丰田佐吉
“顾客第一:不仅仅是一条口号,它更是 公司、产品生产和员工的第一准则。”
—丰田佐吉
★1924年丰田佐吉发明“不停止自动换梭丰田自动 织机（G型）”
➢和以前的机型相比，全自 动织布机最大的优点是当丝 线断裂时会自动停止.
★1929年将自动织机的专利转让给英国公司 1930年丰田喜一郎开始 研究开发小型汽油发动 机,同时也是日本TOYOTA 汽车公司的创始人
第一款在中国生产和销售的混合动力车PRIUS普锐斯下线。
➢ 1950年恢复生产后，丰田英 二的伟大战略是5年内使产 量翻一番
➢大野耐一在考察美国超市后， 发明了看板制度
➢ 1937丰田汽车工业公司诞生（资本金1,200万日元） ➢ 1938举母工厂（现在的总公司工厂）建成投产 ➢ 二战后，TOYOTA公司濒临破产，是因为劳资纠纷 ➢ 1950经营危机（劳资争议以及精减员工）成立丰田汽车销售公司 ➢ 1950年恢复生产后，丰田英二的伟大战略是: 5年内使产量翻一番。 ➢ 1951开始推行“动脑筋，提方案”制度 ➢ 1957年首次向美国出口丰田轿车 ➢ 设立美国丰田汽车销售公司 ➢ 1959年元町工厂建成投产 ➢ 1962年签订《劳资宣言》
2002年
丰田在中国首款轿车 VIOS威驰下线
➢F1参战
➢与中国第一汽车集团公 司就全面合作达成协议
➢2004年中国广州丰田汽车有限公司成立 ➢2005年广州丰田发动机有限公司开始生产发动机部 ➢LEXUS雷克萨斯品牌在中国第一家经销店开业 ➢全新CROWN皇冠轿车实现立日期
➢1998位于美国印第安纳州的独资生产厂家TMMI和西维吉尼亚州 的独资生产厂家TMMWV建成投产
日本企业质量文化_企业即人_
27“产品制造是人类发展的源泉”。
丰田生产方式的根本起源于“以人为本”的、由丰田佐吉的发明的自动织布机所采用的、有人字旁的自働化的设计构思，形成于丰田喜一郎开创的准时化生产体系。
丰田生产方式的第一支柱就是有人字旁的自动化（自働化）。
在生产线上，每个工位都设置了可随时停线的“按灯”拉绳装置，悬挂在醒目位置上的光电显示板会同步显示相关信息，一出现异常就可以立即采取措施予以排解。
除此之外，通过合理化建议活动，在生产现场上还安装了诸如省力坐椅、防呆（poka yoke）预警器、１０钟换模法（single minute exchange of die ,S M E D）等很多防止操作出错及体现了人本理念的劳动保护装置与设施。
“好的产品源于好的创意”、“绝对不生产次品”、“人人都是质量检验员”等一系列由丰田提出的经营管理理念，借助精益生产方式作为载体，“思考与钻研，用各种好主意改善自己做事和工作的方法，从而为自己而感到自豪，拥有成就感，进而提高人与组织的活力”，成为了当代海外企业质量文化“以人为本”、调动员工积极性的切入点。
上世纪90年代中期，精益生产方式呈现出两种不同的进化趋势，其中以日本为代表的单元生产方式，又称“细胞生产方式”。
日本制造业的高效性竞争，就是一部“外来变化”与“内在变化”的博弈史。
所谓“外来变化”，是指需求的变化。
U字形生产线、“混流生产”等平均化生产方式都是这种变化的产物。
相比汽车行业，办公室设备及办公用品的需求变化更为突出。
经过多方改进，才形成了缩短各工序间距离、节约成本的自动化生产，以及掌握多种技能或全部技能的操作人员的“细胞式生产”。
这一方面降低了投资成本，另一方面也便于在需求发生变化时对单个“细胞”进行调整或取消。
而所谓“内在变化”，不仅限于因突发故障、短时间机械故障引发的停产或者不良品等类事故，还包括因计划调整或工具切换而做出的计划性停产。
这些会造成超负荷生产或不能满负荷生产，抑或两者同时存在，从而导致生产力低下、生产周期延长及被迫加大库存量。
丰田精益生产模式介绍
丰田精益生产模式介绍丰田精益生产方式(TPS-Toyota Production System)是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应了时代的发展和市场的变化，其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。
通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。
那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。
下面我们就主要从TPS精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显着问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。
第一部分：TPS精益生产模式的介绍一、TPS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。
在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，这就是精益生产，其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。
二、TPS生产管理哲学的理论框架丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化(JIT）与人员自觉化；“一大基础”是指改善，改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：(1)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
(2)消除一切浪费。
(3)连续改善(Continuous Improvement)。
丰田式生产管理(TPS)
丰田式生产管理（TPS）丰田式生产管理又称丰田生产体系（ToyotaProduction System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田生产方式又称精细生产方式或精益生产方式。
一、丰田生产方式的起源和理念TPS的灵感来自美国，而不是来自丰田自己的汽车生产过程。
丰田的代表团到美国访问，研究美国的企业。
他们首先参观了福特汽车公司位于美国密歇根州的汽车厂。
尽管当时福特汽车是行业的领导者，丰田代表团发现福特使用的很多生产方法，并不是很有效率。
令代表团最为震惊的是大量的库存，和在大部日子，工厂各部门的工作量并不平均。
不过，他们在访问Piggly Wiggly超级市场时，看到Piggly Wiggly只会在顾客购买货品之后，才重新进货，代表团从而得到启示。
1.1 正确的流程方能产生正确结果●建立无间断的作业流程以使问题浮现●使用「后拉式制度」以避免过度生产●平准化：工作负荷平均（工作要像龟兔赛跑中的乌龟，而不是兔子那样）●建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化●职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础●使用视觉控管，使问题无从隐藏●使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程1.2发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值●栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，并使他们能教导其他人●栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队●重视公司的事业伙伴与供货商网络，挑战它们，并帮助它们改善1.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力●现地现物：亲临现场查看以彻底了解情况●决策不急躁，要通过协商以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行决策●透过不断地省思与持续改善，以变成一个学习型组织二、丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润成本中心型以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为：售价 = 成本+利润在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价售价中心型在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为：利润 = 售价－成本缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降利润中心型在供应>销量时，以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为：成本 = 售价－利润减少浪费--降低成本的主要手段什么是浪费？不增加价值的活动(如：生产过程改变零件尺寸、形状或功能，非价格) 是浪费；尽管是增加价值的活动，但所用资源超过了绝对最少的界限，也是浪费丰田式生产管理目的就是取消那些不增加产品价值的工作，即降低成本。
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产
精益化管理源于20世纪50年代日本丰田汽车公司的精益生产。
在美国通用、福特和克莱斯勒三家公司一统汽车市场天下的时候，为解决生存危机，丰田汽车公司建立了用精益求精的态度和科学的方法来控制和管理生产过程，以最小投入创造最大价值的生产组织体系。
当丰田汽车一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院为主的一批美国专家开始研究丰田的制造运作模式，称之为“精益生产”。
通用汽车公司在1990年出版的《改变世界的机器》中，也把丰田公司视为世界范围劳动生产率的领先者。
精益管理就是管理要1.“精”——少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。
2.“益”——多产出经济效益，实现企业升级的目标。
更加，精益求精。
5S（整理、整顿、清洁、清扫、态度）是推行精益化管理的基础，对于日本企业而言，5S已经上升到员工基本素质的层面，而对于国内企业而言，似乎很难做到真正精益意义上的5S，唯一行之有效的办法就是教育，通过教育使5S真正成为员工的基本素养。
5S管理通过规范现场、现物，营造整齐有序的工作环境，培养员工良好的工作习惯，从而提升员工个人的素质。
精益管理的优势与意义1、精益化管理的优势以日本汽车行业为例，日本的汽车工业主要从第二次世界大战以后崛起的，五大汽车厂商(丰田、日产、东洋工业、三菱和本田)的产量占了全国总产量的八成以上，其中，丰田和日产就占了一半。
这个格局持续到了1973年的石油危机，丰田公司凭借其精益管理的优势把老对手日产公司摔到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。
丰田公司自豪地称精益管理的源泉——丰田生产方式——为“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。
1973年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
自70年代起，随着精益管理在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程，到了1980年，日本汽车的年生产总量达到1100多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。
TPS丰田生产方式
TPS丰田生产方式丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司所发展和实施的一种生产管理系统，目的在于提高生产效率、降低成本、改善质量，并且保证生产线协调顺畅。
该生产方式于20世纪50年代初期由丰田公司创始人丰田章男提出，并逐渐在全球范围内得到广泛应用，被业界公认为一种极具创新性和先进性的生产方式。
TPS的核心思想是精益生产（Lean Production），它的基本原则包括同时减少浪费和提高价值创造，以及通过持续的改进来追求卓越。
在TPS中，有两个重要的概念，即映照和流程思维。
映照是指将实际情况映射到数字化的工作模式中，以便更好地分析问题、做出决策和采取行动。
流程思维则是通过对各个生产环节进行系统化的分析和改善，以实现更高的效率和质量。
TPS最著名的特点之一是只生产客户订单所需的数量，而不是通过大规模的批量生产来满足需求。
这种生产方式使得丰田能够更好地控制库存和降低存储成本，同时还能减少产品过程中的浪费。
此外，TPS还注重在生产线上创建一个良好的协作环境，通过小组工作和自主决策来鼓励员工的主动参与和创新精神。
为了实施TPS，丰田采取了多种手段和工具。
比如，丰田使用“五为一体”方法来减少浪费，包括按需生产、按需运输、按需订购、生产能力平衡和绿色环保。
此外，丰田还引入了“单元工作”和“标准化工作”等概念，以确保生产过程的高效和一致性。
同时，丰田还重视员工的培训和发展，通过提供丰富的培训机会和激励政策来激发员工的潜力和创造力。
TPS的成功和影响不仅体现在丰田公司自身，还对全球汽车制造行业产生了广泛的影响。
丰田的成功案例激发了其他企业对精益生产的兴趣和探索，并在过去几十年中推动了许多企业对生产方式的改革和创新。
TPS的核心原则和思维方式成为了许多生产管理理论和实践的基础，为企业管理者提供了宝贵的借鉴和启示。
总体而言，TPS是基于精益生产原则的一种高效生产方式，通过精细的流程思维和持续的改进来追求极致的效率和质量，并且注重员工的参与和创新。
从5个方面论述了精益生产的特征
信任，相互支持，利益共享。
精益生产核心理念
1）以消除浪费为核心思想
浪费类型： 生产过剩：生产过早、过多而产生库存—最大的浪费 库存 ：原辅材料库存、在制品、半成品库存、产成品库存 搬运：耗费时间、人力，占用搬运设设施，可能造成产品损坏 加工： 超过需要的工作：多余的流程或加工、精度过高的作业 动作：不创造价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作 等待 ：人员的等待、设备的等待 不合格品：返工、返修等产生设备与人员工时的损失、废品的损失 等
节消除一切浪费（物的浪费、人的浪费和时间、空间的浪 费）
精益生产的起源及发展：
第二次工业革命以后，随着机器的全面普及使用，机 器渐渐代替人力成为生产制造的主要方式，从而大大促进 了生产力的发展，提高了生产率。
1903 年，美国福特汽车公司推出了改变世界的T型车 1913年福特公司建立了世界上第一条汽车装配流水线 。流水线生产大大提高了生产效率，促使了大批量生产方 式的发展。 第二次世界大战后，大规模生产成为世界制造业的主 导生产模式，它对美国乃至全球20世纪经济迅速发展起到 了巨大的推动作用。
力，使员工积极为企业建设献计献策。此外，还要满足员工学习新知 识和实现自我价值的愿望，形成独特的具有竞争意识的企业文化。
• 以“精简”为手段，实现组织机构精简化，去掉一切多余的环节和人
员。在生产过程中，采用先进的柔性加工设备，减少非直接生产工人 的数量。另外，采用JIT，和看板方式管理物流，大幅度减少甚至实 现零库存，也减少了库存管理人员、设备和场所。
2） 暴露问题，解决问题
精益生产是一个企业实现高效的经营流程并持 续改进的过程，这个过程需要不断发现企业流程 中存在的问题。
丰田生产方式-看板管理
看板管理
看板管理的作用
4. 改善的工具 看板的改善功能主要通过减少看板的数量来实现。看板数 量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。 在JIT生产方式中，通过不断减少数量来减少在制品库存， 随着看板发放量的缩减，库存的压缩，再没有大的“蓄水池” 的保障，有问题的工序必然会有大量看板堆积，从而问题很容 易被暴露出来。只有暴露出问题，才能真正解决问题，这就杜 绝了由于过量生产造成的隐藏矛盾的弊病。随着库存的压缩， 不断减少看板发放量，再暴露问题，再解决问题，从而进入一 个良性循环状态。
看板管理
看板管理的分类
1. 工序内看板 工序内看板是指某工序进行加工时所用的看板。这种看板 用于装配线以及即使生产多种产品也不需要实质性的作业更换 时间（作业更换时间接近于零）的工序，例如机加工工序等。 2. 信号看板 信号看板是在不得不进行成批生产的工序之间所使用的看 板。例如树脂成形工序、模锻工序等。信号看板挂在成批制作 出的产品上，当该批产品的数量减少到基准数时摘下看板，送 回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。另外 ，从零部件出库到生产工序，也可利用信号看板来进行指示配 送。
看板管理
看板管理起源与产生
拉动系统 以超市为例 • 通常每个架子上的物品都有标准的定量 • 人们购买他们需要的物品,超市管理员将货架填满. • 供应商根据销售情况补充新的货品 • 没有地方来放置过量的货品 • 很多物品是易腐烂的(例如牛奶等)
看板管理
看板管理起源与产生
看板管理，常作“Kanban管理”（来自日语“看板”， カンバン，日语罗马拼写：Kanban，原名：传票卡），是丰 田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT） 控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull） 生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容 器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。