第11章项目风险管理
自学考试 项目风险管理课后习题及答案
项目管理案例1-14参考答案
案例思考1-141项目概述1-英吉利海峡隧道项目的建设阅读该资料后，结合本章所学的知识回答以下问题：1.该项目的干系人有哪些，他们所起的作用分别是什么？答：发起人：以现金或实物形式为项目提供资金来源2.项目发起人是谁？答：1、美、日等220家银行；2、70多万个股东；3、建筑公司与供货厂商4、英法隧道集团（CTG-FM）3.该项目的可交付成果有哪些？答：《坎特布利条约》、银行财团、业主和承包商达成共同意见的方法、完工海峡隧道。
4.该项目的里程碑有哪些？答：1、1986年2月12日法、英两国签订关于隧道连接的《坎特布利条约》；2、1994年5月7日正式通车2项目管理概述2-“彗星”空难噩梦惊首相阅读该资料后，请结合本章所学的知识，回答如下问题：1.项目的启动源于何种需求？答：1.项目的启动源于想使民航客机的飞行速度更快，飞行时间更长，飞行高度更高，乘坐更加舒适，而想要把喷气式发动机安装到民航客机上。
2.该项目在启动阶段都做了哪些工作？2.确定了项目的目标是造喷气式民航客机。
借鉴在1939年已经研制成功的喷气式飞机，明确了喷气式民航客机在市场上是有需求的，而且将是革命性的，存在航程更远、载客量更大的优势。
而且确定了喷气式飞机在当时可用于民航客机的可行性。
公司在1949年进行了首航测试，进行了数据收集和调查研究确认了喷气式客机可以达到项目的目标要求。
3.上述案例对你所从事的工作有何借鉴意义？3..1在项目确认的时候要确定能达到项目目的的硬件要求，比如喷气式客机的金属要求更高一些才能保证安全。
2不能一味的追求某个目标而忽视了项目的风险，在项目启动之前要做好风险识别和风险评估。
比如案例中一味的追求技术革新而造成了多起空难，没有识别到项目潜在的风险。
3在项目启动之前要做好项目的质量管理，将质量管理的目标要准确，比如案例中把技术革新作为首要目标，而不是把安全放在第一位考虑。
3项目组织3-M公司组织结构的选择1.图3一中M公司目前的组织结构是何种组织结构，其缺陷是什么？答：M公司目前的组织结构是职能型组织结构，其缺陷有：1.容易忽视项目和客户的整体利益 2.项目成员责任意识淡化 3.协调难度大2.图3-10所示的是何种组织结构？若该公司采用此种组织结构，有何优缺点？答：图3-10所示的是项目型组织结构，优点：1.有利于统一指挥和管理，2.目标明确，有利于充分发挥团队精神，3.项目经理享有最大限度的自主决策权，4.沟通途径简洁，命令统一。
第11章 项目整合管理1
第二节 制定项目管理计划
第二节 制定项目管理计划
开工会议( Kickoff Meeting )
又称启动大会、开工会议。每个项目都有启动大会，是项 目开始实施的动员大会。 召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开； 参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职
能管理部门、卖方代表、项目团队等）。 作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的
第十一章 项目整合管理
第一节 项目启动 第二节 制定项目管理计划 第三节 项目实施与综合变更控制 第四节 项目管理收尾
1
第十一章 项目整合管理
项目整合管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调 和配合，所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。 项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项 目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程 。主要包括如下工作：
1．制定项目章程——项目启动 2．制定项目管理计划——项目计划开发过程 3．指导与管理项目实施——项目计划执行过程 4．管理项目知识——现有知识的使用并生成新知识 5．监控项目工作——项目工作的监控 6．实施综合变更控制——综合的变更控制 7．结束项目或阶段——项目收尾或阶段收尾
第十一章 项目整合管理
要干系人； (2)任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和
传达变更处理请求； (3)设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更
不能自做主张； PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来做最终决策。
第三节 项目实施与综合变更控制
变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否 决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或 组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整 体变更控制过程。 1）PM：一般批准不涉及基准变更的请求，紧急情况可批准
第11章 软件项目管理-软件工程基础(第3版)-胡思康-清华大学出版社
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软件项目管理概述
软件项目管理目标
软件项目管理成功的目标包括以下几方面： ⑴ 如期完成项目 ⑵ 项目成本控制在计划之内 ⑶ 妥善处理用户的需求变动 ⑷ 保证项目质量⑸ 保持对项目进度的跟踪与控制
第11章 软件项目管理
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软件项目规模度量
任何软件项目都需要定量描述才能制定软件开发成本。只有把软件项目 中设计的各项因素，如软件开发时间、人员数量、开发环境的软件工具和硬 件系统、资金等资源的指标尽可能量化，才能准确估算软件产品的规模、复 杂度、工作总量。没有定量的项目将难以展开软件管理和实施过程。
❖系统的内部处理复杂吗
❖代码设计可重用吗
❖ 设计中包括转换和安 装吗
❖ 系统的设计支持不同 组织的多次安装吗
❖ 系统的实际有利于用 户的修改和使用吗
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软件项目规模度量
面向功能的度量
一旦计算出功能点，就可仿照LOC的方式度量软件的生产率、质量和 其它属性：
生产率 ＝ FP／E 质量 ＝ ER／FP 成本 ＝ S／FP 文档 ＝ ER／FP
第11章 软件项目管理
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软件项目管理概述
软件项目管理的特点
⑷ 软件产品虽然分通用软件和领域软件，但其都是“定制”的定向系统 ，目前仍无法摆脱手工开发模式。“没有完全一样的软件项目”，这不仅对 项目实施过程难以控制，而且还需要根据具体应用领域、环境等制定特殊管 理过程和内容。
⑸ 源于应用领域的复杂性和软件开发技术的复杂性，软件自身是一个复 杂系统。因而软件管理要对复杂软件系统过程做到未雨绸缪，对软件开发内 容抽丝剥茧般的细致。 ⑹ 软件项目管理需要综合各方面，特别是社会因素、精神因素、认知要素、 技术问题、领域问题、用户沟通等各项复杂内容。
PMBOK 学习重点11-13章
墨菲定律越怕出事，约会出事如果有两种或以上选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择风险要素风险分析工具（识别风险）定性风险概率影响矩阵定量敏感性分析典型表现形式：龙卷风图有助于确定哪些风险对项目有最大影响预期货币价值分析（EMV ）不确定性下的分析EMV = 情景概率 * 收益建模和模拟模拟通常采用蒙特卡洛技术保险保证书履约保函合同协议担保书减轻采取行动降低风险发生概率和/或影响风险应对策略意味着把不利风险的概率和/或影响降低到可以接受的临界值范围内开发原型加入冗余部件（减轻影响）接受可同时应对消极和积极风险是指项目团队决定接受风险的存在，而不采取任何措施的风险应对措施使用场景没有其他合理的应对措施或其他措施不具备经济有效性建立风险工单的合作关系和团队为特殊的目的成立公司或联合体提高与减轻相对应旨在提高积极机会的发生概率和/或积极影响识别会影响积极风险的关键因素，并使这些因素最大化，以提高机会的发生概率提高包括增加资源规划风险应对弹回计划在所选择策略无效或发生已接受风险时加以实施（备选应对计划）次生风险是由实施风险应对措施导致的风险应急计划与权变措施应急应对策略是指只有在某些预定条件发生时才能实施的专门计划过的应对策略（又称应急计划）应急计划也属于弹回计划权变措施对目前正在发生的以往未曾识别或被动接受的风险而采取的应对措施与应急计划不同，权变措施并未事先计划安排风险分析定性分析综合分析概率和影响，确定优先级定量分析就已识别风险评估影响如：敏感性分析，收集数据等第十三章：项目干系人管理干系人权利/利益方格干系人参与评估矩阵主动管理干系人参与可以降低项目不能实现其目的和目标的风险第十二章：项目采购管理三种合同类型总价合同固定总价合同（FFP ）FFP 是最常见的合同类型大多数卖方都喜欢这种合同卖方承担因不良绩效而导致的任何成本增加在FFP 合同下，卖方应该准确定义要采购的产品或服务，对采购规范的任何变更都会增加买方的成本总价加激励费用合同（FPIF ）为买方和卖方都提供了一定的灵活性通常财务奖励都与卖方的成本、进度或技术绩效有关通常会设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且承担高于上限的全部成本范围相对明确（但工作量不明确）不能很快提供项目说明书的情况下适用短平快的小项目成本补偿合同成本加固定费用合同不因卖方的绩效而变化成本加激励费用合同带有惩罚性条款可量化的，带有明确的绩效标准（超出按比率分担）成本价加奖励费用合同完全由买方根据自己的主观判断决定奖励费用范围不太确定不同类型合同的风险排序合同管理索赔管理谈判是解决所有索赔和争议的首选方法如双方无法解决，则需按照合同规定的替代争议解决（ADR ）程序进行处理采购文件采购文件的类型建议邀请书报价邀请书投标邀请书信息邀请书卖方的应答。
第章项目风险管理(PPT)
第一页，共六十二页。
?信仰 的伦理学? (xìnyǎng)
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加(yùjiā)复 杂，但风险管理要求每个信念必须接受伦理 的拷问。它将去除你工程中曾经充满着的自 欺欺人。
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有 报 警 装 置
备注：圆圈表示有待进一步分解。
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0.05 房主未窒息 0.80 0.20
0.95 房主窒息
房主死亡
0.85 0.15
、房屋整
火
体毁灭
灾
0.85 0.15
蔓
房主死亡
延
、房屋部
火
分损坏
灾
未
房主死亡
蔓
、房屋部
延
分损坏
0.85 0.15
房主受伤 、房屋部 分损坏
？
？ ？
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229
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风险根本 层次 (gēnběn)
低级风险 在干扰进度，增加费用，降低表现方面有很小或没有影响
正常工程管理强调的重点，原那么和增进与客户的合作能有效的克服这些低等 级的风险
中级风险 可能导致延误进度，增加费用，或降低表现
特别工程管理的努力和增进与客户的合作能有效的克服这些中度风 险
技术风险〔开发商技术能力、知识、工具等〕
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风险(fēngxiǎn)的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对原 因和后果进行分析是预防风险、处理(chǔlǐ)风 险所必需的重要环节。
项目管理课后练习题(第10-12章)
项目管理课后练习题（一）项目沟通管理（第10章）1，以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力2，你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。
现在你要着手准备编制项目计划。
由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。
因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。
在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找3，你目前正忙着做项目的收尾工作。
在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同4，项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设5，作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。
在使用这种方法时，你应该A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题6，你刚刚收到客户对项目的正式的确认。
你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核7，你负责的项目已经进行了18个月了。
某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。
报告的时间定在了下周一。
你预计可能会有50多有出席。
报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略8，在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方可能有意使对方迷惑B、一方可能屈服于对方的立场C、一方曲解了对方所表达的内容D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言9，在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意10，与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗11，以下关于项目环境中的沟通的陈述哪一项是正确A、项目经理必须承担保证信息得到正确理解的主要责任B、有效率的会议，“作战室”和紧密的矩阵可以提高沟通效率C、如果项目包括12名成员，则存在48中可能沟通渠道D、大多数项目经理花费他们工作时间的30%在沟通上12，项目档案是A、项目产品的说明文件B、从此项目中获取的经验和教训C、一整套编入索引的项目记录D、仅保留公司最重要和最复杂的项目13，在面对的交流过程中，信息的传递是在语言和非语文两个层次上同时进行的。
pmp考试第十一章项目风险管理
pmp考试第十一章项目风险管理1.在项目规划阶段，原材料的高价格和价格波动被识别为一项风险，在对两种原材料进行定量分析之后，选择了商品A 而不是商品B。
在执行阶段，商品A 的价格上涨，使其比商品B 更昂贵。
若要解决这个问题，项目经理应该怎么做？A.查阅风险管理计划[正确]B.审查成本管理计划C.通知发起人D.联络采购团队答案解析：解析：A 是参考答案。
风险发生后，查阅风险登记册（已制订应对措施），或风险管理计划（可能应对措施不够理想）2.供应商通知项目经理可能延迟交付一个模块。
项目经理应该怎么做？A. 立即通知相关方。
B. 通过增加额外的天数来修改项目管理计划，并记录它们对项目时间的影响。
C. 审查风险管理计划以评估风险，然后通知相关方。
[正确]D. 完成对项目影响的评估，并更新项目管理计划答案解析：C 是参考答案。
“可能延迟”是个风险，下一步是对风险进行评估和应对规划。
3、在一个项目的首次状态会议上，一名团队成员报告说，由于罢工，供应商将不能交付一个重要事项。
该供应商在过去存在类似问题。
项目经理应该怎么做？（）A.通过开拓替代供应商来减轻风险B.调查为何在规划过程中未能识别到这个风险C.更新项目管理计划D.查看风险管理计划[正确]答案解析：D是参考答案。
风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。
知识点：章节11.1.3.14、在项目施工阶段，供应商发生火灾，导致原材料的供应延迟了一周。
项目经理已经识别到延迟的风险，并包含在计划当中。
发生这个事件后，项目经理首先应该怎么做？A.执行风险应对计划[正确]B.由于材料延误，要求项目延期C.更新项目基准D.更新风险登记册答案解析：答案 A。
已识别的风险发生，执行之前已规划好的应对措施即可。
5、一位团队成员通知项目经理有一个问题可能会破坏项目。
项目经理将该问题添加到问题日志中，并要求团队找到解决方案。
（）项目经理下一步应该怎么做？A. 更新风险登记册[正确]B. 修订项目管理计划C. 确定适当的风险应对D. 通知相关方答案解析：A 是参考答案。
IT软件项目风险管理2
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软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
4. 情景分析法
情景分析法是根据项目发展趋势的多样性，通过对系统内 外相关问题的系统分析，设计出多种可能的未来前景，然 后用类似于撰写电影剧本的手法，对系统发展态势做出自 始至终的情景和画面的描述。 假定关键影响因素有可能发生的基础上，构造多重情景， 提出多种未来的可能结果，以便采取适当措施防患于未然 。
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法也可以用于对风险事件成因的分析。 多以绘制故障树的方式进行图解，使可能的风险因素一目 了然，易于辨认。
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
分解分析法实例
不正确的药物交付管理
测量错误
11.4.3 风险评估
在风险分析过程中，对风险进行评估时，可以建立一 个四元组 —— [ri，li，xi，yi]
风险 风险出现的概率 风险损失 期望风险
2016/5/12
上海海事大学计算机系
软件项目管理
第11章 IT软件项目风险管理
1. 风险评估的方法
1）定义风险的参照水准。 对绝大多数软件项目来说，风险因素——成本、性能、 技术支持和进度就是典型的风险参照系统。即对成本超 支、性能下降、技术支持困难，进度延迟都有一个导致 项目终止的水平值。 如果风险组合所产生的问题超出了一个或者多个参照水 平值，就应该终止该项目。 在项目分析中，风险水平参照值是由一系列的点构成的 ，每一个单独的点称为参照点或临界点。如果某风险落 在临界点上，可以利用性能分析、成本分析、质量分析 等来判断该项目是否继续。
第11章项目风险管理 练习题
第11章项目风险管理1.以下都是风险管理规划会议的内容，除了()。
A.识别风险B.确定用于风险管理的进度活动及其所需成本C.建立风险应急储备的使用方法D.制定风险管理工作的相关模板2.你负责一个海外项目，由于当地马上举行下一届政府选举，每届政府对当地法律的建议可能都有不同，这个不确定性给你带来的风险属于()。
A.变异性风险B.模糊性风险C.突发性风险D.整合型风险3.风险数据质量评价是哪个过程的工具与技术?()A.实施定性风险分析B.实施定量风险分析C.规划风险应对D.监督风险4.风险识别过程会得到()。
A.风险分解结构B.风险清单及风险特征C.确定的风险责任人D.风险应对措施5.在一次项目审查后，项目经理咨询风险问题汇总并进行风险优先级排序。
此过程需要用到哪种方法？A.概率影响矩阵B.三点估算C.风险评估D.风险等级6.在风险管理中，风险责任人的主要责任是()。
A.识别风险B.预防风险发生C.评估风险D.实施风险应对措施7.在识别风险过程中，项目组借助一些常见的战略框架来识别整体项目风险，比如PESTLE （政治，经济，社会，技术，法律，环境）等，这属于()A.提示清单B.SWOT分析C.根本原因分析D.文件分析8.用来检查风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及用来检查风险管理过程的有效性的工具是()。
A.风险评估B.风险审计C.偏差和趋势分析D.技术绩效测量9.以下哪个是识别风险过程的工具和技术?()A.亲和图B.影响图C.矩阵图D.假设条件和制约因素分析10.某个新产品研发项目，预计投资200万美元。
该产品未来市场前景很好的概率为50％，可获利1000万美元；市场前景一般的概率为30％，可获利500万美元。
该项目的预期货币价值是()。
A.490万美元B.650万美元C.500万美元D.数据不全，无法计算11.不为处理某风险而修改项目计划的风险应对策略称为()。
A.接受B.转移C.开拓D.回避12.给项目分配最有能力的人力资源，以确保抓住某个机会，这是属于()。
PMBOK指南分章练习题-第11章
第 11 章项目风险管理1. 关于风险应对措施，以下哪个说法是正确的？（）A. 对每个风险都要采取最严格的应对措施B. 对重要风险要制定不止一名风险责任人C. 风险应对措施需要全体相关方的同意D. 在规划风险管理过程中指定风险应对措施2. 风险在评估与风险管理审计都是控制风险过程的工具，它们之间的主要差别在于（）A. 项目阶段结束时进行风险在评估，整个项目结束是进行风险审计。
B. 风险再评估由项目管理团队实施，风险审计由管理层实施。
C. 风险再评估由项目管理团队实施，风险审计由项目经理实施。
D. 风险再评估由项目团队实施，风险审计由项目团队之外的独立第三方实施。
3. 风险数据质量评估是哪个过程的工具与技术？（）A. 实施定性风险分析B. 实施定量风险分析C. 规划风险应对D. 控制风险4. 识别风险过程会得到（）A. 风险分析结构B. 风险清单及风险描述C. 风险责任人D. 风险应对措施5. 最有可能导致项目风险管理失败的因素是（）A. 风险应对计划起作用B. 风险控制不足C. 缺乏风险登记册D. 项目控制说明书不够详细6. 在风险管理中，风险责任人的主要责任是（）A. 识别风险B. 预防风险发生C. 规划风险应对措施D. 实施风险应对措施7. 对未知风险通常应该采取以下哪项措施进行管理（）A. 事先制定对应措施B. 设法消除C. 分配一定的管理储备D. 设法减轻8. 用来检查风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面的有效性，以及用来检查风险管理过程的有效性工具是（）A. 风险再评估B. 风险审计C. 偏差和趋势分析D. 技术绩效测量9. 以下哪项不是识别风险过程所用的图解技术？（）A. 因果图B. 亲和图C. 流程图D. 影响图10. 某个新的产品研发项目，预计投资 200 万美元。
该产品未来市场前景很好的概率问 50%可收入 1000 万美元；市场前景一般的概率为 30%，可收入 500 万美元。
工程项目风险管理重点
工程项目风险管理（一）内容提要风险是指发生某种损失的不确定性，包含两层含义：一是可能存在的经济损失，二是这种损失的存在与否是不确定的。
工程项目风险是指工程项目在设计、营建及移交运行各个环节可能遭受损失的不确定性。
工程项目风险按照风险损失所涉及的客体可分为工程项目财产损失、责任损失、人身损失；按照风险损失所涉及的当事人可分为开发商或投资商面临的风险、承包商面临的风险、监理人面临的风险、咨询人和设计人面临的风险以及贷款人面临的风险。
工程项目风险具有客观性、普遍性、偶然性、必然性和可变性的特征。
为了实施有效的风险管理，需要按照不同的分类标准对风险进行分类。
工程项目风险管理是指工程项目的当事人对可能遇到的风险进行识别、估测、评价和控制，以求减少风险的负面影响，以最低的成本获得最大安全保障的决策及行动过程。
工程项目风险管理的主要处理方法包括非保险方法和保险方法。
其中，非保险方法包括控制型风险处理方法和财务型风险处理方法。
控制风险处理方法有避免、预防、抑制和转移构成；财务型风险处理方法由自留和转移构成。
这两种风险处理方法各有特点，适用于不同的风险损失状况。
工程项目风险管理的保险方法是通过财务型风险处理方法来转移工程项目风险。
它以缴纳保险费为前提，将可能遭受的风险损失转嫁给保险机构承担。
所以，它是通过工程项目保险进行的。
所谓工程项目保险，是指承保建筑工程和安装工程因为一切不可预料的意外事故或安装不善所造成的损失、费用和责任的保险，主要包括建筑工程一切险、安装工程一切险和工程项目其他险种。
（二）学习目的1．了解工程项目风险的含义与特征；2．了解工程项目风险的分类；3．理解工程项目风险管理的含义；4．懂得工程项目风险识别；5．懂得工程项目风险估测；6．懂得工程项目风险评价；7．了解选择工程项目风险处理方法；8．了解工程项目风险管理效果评价；9．掌握工程项目风险管理的非保险方法（控制型风险处理方法和财务型风险处理方法)；10．掌握工程项目风险管理的保险方法；11．了解工程项目保险的主要险种。
高项-第十一章项目风险管理
⾼项-第⼗⼀章项⽬风险管理⼀、风险管理概述1.项⽬风险管理 1）规划风险管理，定义如何实施项⽬风险管理活动 2）识别风险，判断哪些风险可能影响项⽬并记录其特征 3）实施定性风险分析，评估并综合分析风险的发⽣概率和影响，对风险进⾏优先排序 4）实施定量风险分析，定量分析 5）规划风险应对，制定提⾼机会，降低威胁的⽅案和措施 6）控制风险，实施风险应对计划，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险，以及评估风险过程有效性2.项⽬风险，不确定的，即可能产⽣威胁，也可能带来机会3.超过90%的风险都可以进⾏提前应对和管理4.尽早识别出来，⾼层次风险应记录在章程⾥5.对风险最有控制⼒的⼀⽅承担相应的风险6.承担风险程度与所得回报匹配原则，承担得风险要有上限7.风险得属性 1）随机性，发⽣及其后果都有偶然性，统计规律 2）相对性，相对项⽬活动主体⽽⾔，承受⼒不同，影响不同，收益⼤⼩，投⼊⼤⼩，主体得地位和资源 3）风险得可变性：条件变化，会引起风险变化8.风险态度： 1）风险偏好，愿意承受不确定性的程度 2）风险承受⼒，能承受的风险程度，数量或容量 3）风险临界值：特定的不确定性程度或影响程度9.风险的分类： 1）后果的不同，纯粹风险和投机风险 2）风险来源，⾃然风险和⼈为风险 3）影响范围，局部风险和总体风险 4）后果承担者 5）可预测性10.风险成本 1）造成的损失或减少的收益防⽌发⽣风险事件采取预防措施，有形成本、⽆形成本以及预防与控制风险的成本 2）风险损失有形成本，直接损失，间接损失 3）风险损失，⽆形成本指由于风险具有的不确定性⽽使项⽬主体在风险事件发⽣之前或之后付出的代价⼆、规划风险管理1.如何进⾏项⽬风险管理活动，早期完成2.输出-风险管理计划 1）⽅法论，可使⽤的⽅法，⼯具及数据来源 2）⾓⾊与职责，为这些⾓⾊分配⼈员并澄清其职责 3）预算 4）时间安排 5）风险类别：风险分解结构RBS 6）风险概率和影响的定义 7）概率和影响矩阵 8）修改的项⽬⼲系⼈承受度 9）报告式格式 10）跟踪3.风险分解结构RBS，风险归类，不同的RBS适⽤于不同类型的项⽬或组织三、识别风险1.确定哪些风险会影响项⽬2.尽可能⼴泛甚⾄全员参与，尽可能识别所有风险3.不断重复的过程4.不同阶段有不同的风险，风险识别应贯穿项⽬全过程5.识别风险主要内容 1）有哪些潜在的风险 2）主要因素 3）引起的后果和后果的严重程度6.⼯具与技术-⽂档审查，项⽬⽂档（包括各种计划、假设条件、以往的项⽬⽂档协议和其他信息）进⾏结构化审查，项⽬的风险指⽰器7.⼯具与技术-信息收集技术，头脑风暴、德尔菲法、访谈、根本原因分析8.⼯具与技术-核对表分析：历史资料，以往类似项⽬所积累的知识，以及其他信息来源，风险分解结构的最底层可⽤做风险核对表，风险识别过程迅速简便，其缺点之⼀就是所制定的核对表不可能包罗万象9.⼯具与技术-假设分析：每个项⽬都是⼀套假定、设想或者假设进⾏构思与制定的，检验假设有效性（假设是否成⽴）10.⼯具与技术-图解技术：因果图、系统或过程流程图、影响图11.⼯具与技术-SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁12.输出-风险登记册：已识别的风险清单及内容 1）已识别风险清单 2）潜在应对措施清单 3）风险根本原因 4）风险类别更新四、实施定性风险分析1.采取进⼀步⾏动，对已识别风险进⾏优先排序2.⼯具与技术-风险概率与影响评估：调查每项具体风险发⽣的可能性，旨在调查风险对项⽬⽬标（时间、成本、范围或质量）的潜在影响3.⼯具与技术-概率和影响矩阵：具体风险值=概率*影响3.⼯具与技术-风险紧迫性评估：时间、风险征兆、警告和风险等级4.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册和假设条件⽇志 风险登记册：相对排序或优先级，类别分类，近期采取应对措施的，进⼀步分析和应对的风险列表，低优先级，定性风险分析结果的趋势 假设条件⽇志：定性风险评估产出新信息，假设条件可能发⽣变化五、实施定量风险分析1.对项⽬需求存在潜在重⼤影响⽽排序在先的风险进⾏分析，并就风险分配⼀个数值，量化⽅法2.⼯具与技术-数据收集和表⽰技术：访谈、概率分布3.⼯具与技术-定量风险分析和模型技术 1）敏感性分析：龙卷风图，哪些风险对项⽬具有最⼤的潜在影响，不确定性对⽬标产⽣多⼤程度的影响 2)预期货币价值分析EMV：在将来某种情况发⽣或不发⽣情况下的平均结果（不确定状态下的分析） 3）决策树分析：对所考虑的决策以及采⽤这种或者那种现有⽅案可能产⽣的后果进⾏描述，每种可⽤选项的费⽤和概率，以及每条事件逻辑路径的收益，得出每项⽅案的预期货币价值EMV 4)模型和模拟：详细规定的各项不明确性换算为它们对整个项⽬层次上的⽬标所产⽣的潜在风险，蒙特卡洛技术，建模和仿真技术4.输出-项⽬⽂件更新 概率分析、量化风险优先级清单、定量风险分析结果的趋势六、规划风险应对1.制定⽅案，决定应采取对策2.⼯具与技术-消极 1）回避：改变项⽬计划，排除风险或条件，或者保护项⽬⽬标，使其不受影响，或对受到威胁的⼀些⽬标放松要求 2）转移：将风险的后果连通应对的责任转移到第三⽅⾝上 3）减轻：不利的风险事件的概率或后果降低到⼀个可接受的临界值 4）接受：接受风险的存在，不采取任何措施，被动接受，主动接受3.⼯具与技术-积极 1）开拓：积极进取，确保机会实现 2）分享：第三⽅⼀起分享积极风险，互惠互利 3）提⾼：提⾼积极风险的概率或其积极影响 4）接受：机会发⽣时利⽤，但不主动追求机会4.⼯具与技术-应急应对策略5.输出-项⽬⽂件更新：风险登记册的更新 风险负责⼈及分派给他们的职责、定性与定量分析过程的结果、实施选定的应对策略所需的具体⾏动、触发条件、征兆和警⽰、选定的应对策略所需的预算和进度活动、预留的时间和成本应急储备⾦、应急计划以及应急计划实施的触动因素、备⽤计划、预计仍将残留的风险，以及主动接受的风险，⼆次风险、应急储备⾦七、控制风险1.新⽣风险、追踪已识别风险和观察清单中的风险，重新分析，监测残余风险，审查风险应对策略的实施并评估其效率2.⼯具与技术-风险再评估：新风险进⾏识别并对风险进⾏重新评估，定期进⾏3.⼯具与技术-风险审计：检查并记录，定期进⾏4.⼯具与技术-偏差和趋势分析：分析偏差，预估趋势，挣值分析等⽅法5.⼯具与技术-技术绩效测量：项⽬执⾏期间所取得的技术成果与关于取得技术成果的计划进⾏⽐较补充：随机应变，当出现了事先没有计划好的事情，临场处理。
【项目管理知识】《全面项目管理》第十一章项目风险管理
《全面项目管理》第十一章项目风险管理项目风险管理是指对项目风险从识别到分析乃至采取应对措施等一系列过程，它包括将积极因素所产生的影响化和使消极因素产生的影响小化两方面内容，图11-1提供了以下主要程序的总视图。
这些程序不仅其间相互作用，而且与其它一些区域内的程序也互相影响，每个程序都可能牵涉及到基于项目本身需要的一个人甚至一组人的努力：在每个项目阶段里，这些程序都至少会出现一次。
尽管这些程序在这里是作为分别独立的要素被加以阐述，且其相互之间的作用也被清晰界定，但实际过程中，它们往往相互交迭，互相作用，其细节这里不再重述（程序间相互作用在第三章中已详细讨论）。
这里所说的程序在不同的应用领域常常使用不同的名字，比如：风险识别及风险量化程序时常被作为一个程序，称之为风险分析或风险评估。
风险对策研究时常被称为风险计划或风险缓冲。
风险对策研究和风险对策实施控制有时也被当做一个程序对待，被称为风险管理。
11.1风险识别风险识别包含两方面内容：识别哪能些风险可能影响项目进展及记录具体风险的各方面特征。
风险识别不是一次性行为，而应有规律的穿整个项目中。
风险识别包括识别内在风险及外在风险。
内在风险指项目工作组能加以控制和影响的风险，如人事任免和成本估计等。
外在风险指超出项目工作组等控力和影响力之外的风险，如市场转向或政府行为等。
严格来说，风险仅仅指遭受创伤和损失的可能性，但对项目而言，风险识别还牵涉机会选择（积极成本）和不利因素威胁（消极结果）。
项目风险识别应凭借对"因"和"果"（将会发生什么导致什么）的认定来实现，或通过对"果"和"因"（什么样的结果需要予以避免或促使其发生，以及怎样发生）的认定来完成。
11.1.1对风险识别的输入1.产品说明在所识别的风险中，项目产品的特性起主要的决定作用。
所有的产品都是这样，生产技术已经成熟完善的产品要比尚待革新和发明的产品风险低得多。
PMP项目管理：PMBOK第11章项目风险管理
1、在风险分析中使⽤灵敏度分析可以：A、取代风险量化中的不确定性分析B、估算管理层对风险的厌恶级别C、估算⼀个项⽬变量变理对整个项⽬的影响D、 A和B2、有两类风险：商务和可保险型，以下哪项可看作可保险型风险A、薪⽔册成本B、机会成本C、沉淀成本D、有担保的承包商造成的损害3、如果决策的结果预先不知道，这是以下哪个概念的定义A、确定性B、风险C、不确定性D、已知-未知4、针对固定价合同，付款的风险是：A、承包商的实际成本B、承包商的成本加固定费⽤C、在承包商的投标中未公开的应急费⽤D、根据风险评估预测所作的预测成本并⽤于处理风险5、获得可以降低风险量的项⽬信息的最准确的⽅法是：A、采⽤头脑风暴技术识别风险B、利⽤以前类似项⽬的历史数据C、灵敏度分析D、 Delphi技术6、由谁最终负责确定和管理项⽬风险A、项⽬发起⼈B、经理C、团队D、经理和项⽬发起⼈7、现在已经落实了项⽬预算，然⽽在预算或项⽬范围中却有些⼯作没有计划到，在哪⼉可以找到执⾏这些新发现的要作的资⾦？A、应急储备B、项⽬利润C、管理储备D、放弃资⾦8、在风险应对控制中，纠错⾏动主要由-------组成？A、执⾏已计划的风险应对B、改变进度和成本基准计划C、更新概率和价值的估算D、更新风险管理计划9、风险管理包括在项⽬⽣命周期对不确定性进⾏------、-------和-------的过程A、量化、控制、监控B、分析、监控、应对初始化C、成本计算、计划编制、约束D、识别、分析、应对10、灵敏度分析和头脑风暴法是两种不同的风险识别⽅法，灵敏度分析的优点有：A、仅针对公众确定风险B、考虑独⽴的答案C、管理层理解可能会有⼤量不同的结果D、可以提供项⽬经理可能缺乏的对项⽬的理解11、以下各项关于规避风险的陈述除了---------都是正确的A、关⼼消除引起风险的元素B、包括决定不对风险过⾼的项⽬进⾏投标C、风险倘若发⽣，就接受后果D、当客户对利于降低风险时，将风险遗留给客户12、某风险事件已经发⽣并产⽣了占总项⽬成本15%的影响，下列哪些⾏动是最合适的措施？A、通知正确的项⽬⼲系⼈B、更新项⽬预算C、控制成本D、与团队成员⼀起采⽤集体⾃由讨论的⽅式13、项⽬风险的三个属性是---------、-----------和------------------A、可能发⽣什么、发⽣在谁⾝上、造成多少成本B、告⽰、相关事件的频率、发⽣概率C、质量、风险计划编制、风险事件的总数量D、风险事件、发⽣概率、受威胁的⾦额14、权变措施的确定是在风险管理的哪个步骤A、风险识别B、风险定性分析C、风险应对规划D、风险监控15、确定风险的承受度是⽤以：A、协助团队对项⽬的风险程序分级B、协助项⽬经理估计项⽬C、协助团队安排项⽬进度D、协助管理层了解其他经理是如何参与项⽬的16、在靠近河边的某⼀建筑⼯地，洪⽔毁坏了所有挖掘的地基，发⽣的是什么类型的风险？A、已知-未知风险B、未知-未知风险C、已知风险D、不可预见的风险17、设计⼯程师通知你，找到了更便宜的零部件，但是你不能确认该零部件会否影响产品的性能，你必须先：A、拒绝更换B、根据承包商的固定价来评估零部件的成本C、考虑使⽤新部件会带来的风险D、与现有的⼚商就这个新部件协商⼀个更低的价格18、通过风险分析过程决定识别的⼀个风险事件⽆法避免，也不能减轻或保险，这是个关键的风险事件，⼀旦发⽣可能造成项⽬失败，项⽬经理的选择是：A、贬低风险的重要性，让项⽬团队找到⼀个克服任何失败的⽅法B、⾮常关注，加强管理该风险事件和所有的其它界相关事件C、让项⽬评估⼩组继续分析该风险事件，直到降低预期负值D、忽略风险评估，因为不管赋予了什么值，都只是⼀个估计，绝对不会完全等同于预期的状态19、假设估计幅度的两端是平均数的±3西格玛，以下哪项幅度估计的风险最低？A、30±5天，B、22-30天C、最乐观为26天，最可能为30天，最悲观为33天D、A和B⼀样，风险都低于C20、要起到效果，风险管理过程应该是A、主要应⽤于概念和收尾阶段，在⼀定程度上⽤于执⾏和计划编制阶段B、贯穿整个项⽬，适⽤于系统分解和项⽬组织的各个级别C、包括集中某些项⽬⼲系⼈识别风险和制定降低风险战略D、注意⾼层管理认为中关键的风险21、应急计划编制包括A、定义⼀旦已识别风险发⽣后要采取的步骤B、建⽴⼀个管理储备⽤于未计划的花销C、准备⼀个独⽴⽂件，和整体项⽬计划分隔开D、确定在项⽬执⾏阶段需要进⾏的调整22、在执⾏项⽬期间，发⽣⼀个在风险管理计划中没有涵盖的重⼤问题，这时你将：A、建⽴⼀个权便措施B、召开会义采⽤头脑风暴法C、向⾼层管理汇报D、从管理储备抽出资⾦作为处理成本23、幅度估计可以识别以下各项⽬，除了：A、出现成本超⽀的算术概率B、根据底线重要性对风险和机会进⾏排序C、达到⼀定置信度的可能性D、影响估计的具体风险事件24、将⽤以研究的风险列表是-------的⼀个输出A、风险识别B、风险定性分析C、风险定量分析D、风险应对规划25、有效风险管理的⾸要要求是A、决策所需信息的透明度⾼B、风险所有关系明确C、在管理已识别风险的过程中尽早的委任项⽬经理D、受过风险培训并能理解风险起因的项⽬团队成员帮助创建和实施风险降低策略26、个⼈承担风险的意愿是取决于A、决策树模型B、蒙特卡罗⽅法C、敏感分析D、效⽤功能27、假如风险事件发⽣的机率是85%，⽽产⽣的影响是US10000美元，则US10000美元代表什么？A、风险值B、净现值C、期望值D、应急储备⾦28、蒙特卡罗分析是⽤于A、获得与项⽬相关的整体风险的预⽰B、估算任务的历时C、促使任务发⽣的顺序D、向管理层证实增加额外的员⼯是必要的29、某项⽬经理刚刚完成了项⽬的风险应对计划，他下⼀步该做什么？A、确定项⽬整体风险的⽐率B、开始分析哪些在产品中发现的风险C、在⼯作分解结构上增加任务D、进⾏项⽬风险审核30、购买保险是--------风险的例⼦A、降低B、转移C、接受D、避免31、项⽬经理正在评估供货商的标书，两个供货商出售类似的电⼦元件，并且在供货商⽅进⾏集成，为了避免的风险，项⽬经理审查供货商的：A、价格、销售额、利润率B、价格、交付、检验进度计划C、价格、经验、交付⽅式D、经验、个⼈技能、材料控制步骤32、 EVMS报告显⽰CV=SV=O，然⽽，由于遗漏了⼀个⾥程碑，整个项⽬将推迟。
第十一章-项目风险管理-错题集
第十一章-项目风险管理-错题集3.解决某个风险有两个方案可供选择。
按照专家意见，方案一是一个低成本解决方法，但是成功的可能性中下；方案二是一个高成本解决方法，但是成功的可能性高。
若要确定选择哪个方案，应执行下列哪一项？（A）A.定量风险分析B.风险数据质量评估C.储备分析D.定性风险分析解析：从两个方案中选择其中之一，属于决策树分析问题。
PMBOK强调决策树分析往往与预期货币价值一起使用，先使用预期货币价值量化，再二中选优。
本题应先执行预期货币价值分析，属于定量风险分析过程。
“中下”“高”等判断表明已经完成定性风险分析。
4，一家组织选择了一个新的软件开发平台，旨在提高进度绩效15％。
这个平台将用于所有组织项目。
为了解决与这项变更有关的风险，项目经理应该使用下列哪一项风险管理方法？（D）A.转移 B.减轻 C.回避 D.分享解析：根据选项，可以确定本题是考风险应对策略的题目。
题目中描述的风险是机会，而不是威胁，四个选项中仅有D是机会的应对策略，根据排除法，应该选D。
5.在监督和控制项目过程中，哪种推荐方法可识别无法预见的新风险？（B）A.审查合同工作说明书B.在状态会议上询问项目团队C.致电询问项目赞助人D.采用网上的风险登记簿模板解析：题目中描述“无法预见的新风险”应该指的是历史上没有发生过的风险，以及无法通过项目文档识别的风险，因此A和D可以排除。
B可理解为通过头脑风暴识别风险，C可理解为通过访谈识别风险，相对而言，B比C更好。
7、下列哪一项属于定量风险分析技术？（A）A.敏感性分析B.风险影响度分析C.核对表分析D.概率影响分析矩阵解析：本题属于过程题目，即直来直去地考过程的输人、工具、输出。
C属于识别风险过程，D 属于定性风险分析过程，B属于陌生词汇，PMBOK中没有该说法。
只有A是定量风险分析的工具。
8、项目在第一年里经历了大量问题。
在第二年开始时，项目稳定下来，问题数据也显著减少。
项目经理应该怎么做？（C）A.取消剩余的已计划好的风险评估会B.减少来之不易的储备C.继续识别新的风险，并重新评估现有风险D.对残余风险实施定性分析解析：题目描述了风险概率在项目生命周期的变化规律，提出的问题完全开放，从题干中找不到什么直接线索，只能用排除法。
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风险的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对 原因和后果进行分析是预防风险、处理风 险所必需的重要环节。
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风险原因后果分析
逐渐细分的原因
受影响 人群
经济 价值
事件
后果
原因分析
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后果分析
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房主死亡 、房屋整 体毁灭 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主受伤 、房屋部 分损坏 ？ ？ ？
－－摘自PMBOK
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6
项目风险管理定义
Risk Management
“项目风险管理是识别、分析和应对项目 风险的系统过程。它包括最大化积极事件 的概率和影响和最小化不利于项目目标的 事件后果。”
－－摘自PMBOK
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7
风险与危机
Why
Why not Which
目标
识别风险
分析 风险定性分析
风险定量分析
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风险应对计划
13
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
风险识别
风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以 及记录每个风险的特征。
风险的来源
内部，非技术性 (但总的来说可控制)
进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规 的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员 缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产
What
How
Whether or not
意外性
聚焦性
破坏性
紧迫性
风险管理是在问题只是一个抽象的概念、尚未确实发生时考虑 补救措施的过程。与风险管理相对的是危机管理，后者的作用 是在问题发生之后找出补救措施。
1)风险是危机的诱因；
2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到 一定的程度时,才会演变为危机。
外部可预见的 (但不可控制)
市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性 的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货 的变化，通货膨胀，税收
不可预见的
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风险类别
法律、政治风险（新法律、机构改革等） 管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质） 商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等） 技术风险（开发商技术能力、知识、工具等）
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扁鹊的医术
突发事件牵动着管理者的注意力。
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10
曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客
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Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
如何进行项目风险管理--How
项目风险管理过程
风险管理计划
风险监控
0.85 0.15
0.85 0.15
0.85 0.15 火灾蔓延 火灾未蔓延
0.95 0.05 房主窒息 房主未窒息
房主未发0现.80 0.20 房主发现 没报警装置
有报警装置
房间火灾 2.4×10-3 或 者
备注：圆圈表示有待进一步分解。
煤气泄漏
香烟头
或 者 或 者
煤气灶 故障
管道问题
阀门损坏
管道老化
谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责 管理风险。
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4
与风险相关的几个概念
风险的定义 风险相关术语 风险与危机
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5
项目风险的定义
Risk
“项目风险是一种不确定事件或状况，如果 发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、 范围或质量目标产生正面或负面的影响。”
通常被称作“评估”。
主要关注于哪些风险事件需要应对。
回答 “风险有多么严重？”这个问题
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风险矩阵
风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险 准确的表示出来
为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩 阵，表示比例1到5 ——1 表示很低， 5 表示很高
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“评估已识别风险的影响和可能性”。
根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。
在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的 方法。
对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。
要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因 果关系进行评估。
可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措 施计划编制。
风险描述 不 包括:
解决方法 风险降低的想法
HJ Copyrigh析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确 定风险等级
风险定性分析在不采用定量分析的统计技术 的情况下，发现风险的本质特征
风险定量分析必须基于可观察的有效数据
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定性分析
项目风险识别的关键输出
准备一个好的风险描述…
一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的 描述风险
通常采用特定的描述方法 “如果…, 则…”
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风险描述（风险列表）
风险描述包括如下3个部分:
未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因）
技术性(并且总的来说可控制)
技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可 靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如 不充足的数据)
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风险的来源
外部不可预见的 (并且不可控制)
法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨， 洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于 破产而无法完成项目)
第11章 与熊共舞——项目风险管理
《信仰的伦理学》
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加复杂， 但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷 问。它将去除你项目中曾经充斥着的自欺欺 人。
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2
Project Risk Management
是谁的错
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风险矩阵
风险的影响?
可能性
5
4
3
X
2
1
1234 5 后果
一旦确定每个风险可能性和后果的等级 ，风险就可以在矩坐阵标上乘积标的出结果 (x)
:
高 = 15 to 25
中 = 5 to 12
高
低 = 1 to 6
中
低
比例:
1 – 很低; 2 – 略微; 3 – 适度; 4 – 显著; 5 – 很高