第11章项目风险管理
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第11章 与熊共舞——项目风险管理
《信仰的伦理学》
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加复杂， 但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷 问。它将去除你项目中曾经充斥着的自欺欺 人。
HJ Copyrights
2
Project Risk Management
是谁的错
项目风险识别的关键输出
准备一个好的风险描述…
一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的 描述风险
通常采用特定的描述方法 “如果…, 则…”
HJ Copyrights
21
风险描述（风险列表）
风险描述包括如下3个部分:
未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因）
What
How
Whether or not
意外性
聚焦性
破坏性
紧迫性
风险管理是在问题只是一个抽象的概念、尚未确实发生时考虑 补救措施的过程。与风险管理相对的是危机管理，后者的作用 是在问题发生之后找出补救措施。
1)风险是危机的诱因；
2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到 一定的程度时,才会演变为危机。
风险描述 不 包括:
解决方法 风险降低的想法
HJ Copyrights
22
定性与定量风险分析
定性分析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确 定风险等级
风险定性分析在不采用定量分析的统计技术 的情况下，发现风险的本质特征
风险定量分析必须基于可观察的有效数据
HJ Copyrights
24
定性分析
目标
识别风险
分析 风险定性分析
风险定量分析
HJ Copyrights
风险应对计划
13
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
风险识别
风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以 及记录每个风险的特征。
风险的来源
内部，非技术性 (但总的来说可控制)
进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规 的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员 缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产
技术性(并且总的来说可控制)
技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可 靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如 不充足的数据)
HJ Copyrights
15
风险的来源
外部不可预见的 (并且不可控制)
法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨， 洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于 破产而无法完成项目)
28
风险矩阵
风险的影响?
可能性
5
4
3
X
2
1
1234 5 后果
一旦确定每个风险可能性和后果的等级 ，风险就可以在矩坐阵标上乘积标的出结果 (x)
:
高 = 15 to 25
中 = 5 to 12
高
低 = 1 to 6
中
低
比例:
1 – 很低; 2 – 略微; 3 – 适度; 4 – 显著; 5 – 很高
HJ Copyrights
17
风险的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对 原因和后果进行分析是预防风险、处理风 险所必需的重要环节。
HJ Copyrights
18
风险原因后果分析
逐渐细分的原因
受影响 人群
经济 价值
事件
后果
原因分析
HJ Copyrights
后果分析
19
房主死亡 、房屋整 体毁灭 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主受伤 、房屋部 分损坏 ？ ？ ？
外部可预见的 (但不可控制)
市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性 的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货 的变化，通货膨胀，税收
不可预见的
HJ Copyrights
16
风险类别
法律、政治风险（新法律、机构改革等） 管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质） 商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等） 技术风险（开发商技术能力、知识、工具等）
“评估已识别风险的影响和可能性”。
根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。
在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的 方法。
对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。
要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因 果关系进行评估。
可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措 施计划编制。
谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责 管理风险。
HJ Copyrights
4
与风险相关的几个概念
风险的定义 风险相关术语 风险与危机
HJ Copyrights
5
项目风险的定义
Risk
“项目风险是一种不确定事件或状况，如果 发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、 范围或质量目标产生正面或负面的影响。”
通常被称作“评估”。
主要关注于哪些风险事件需要应对。
回答 “风险有多么严重？”这个问题
HJ Copyrights
Fra Baidu bibliotek25
风险矩阵
风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险 准确的表示出来
为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩 阵，表示比例1到5 ——1 表示很低， 5 表示很高
HJ Copyrights
0.85 0.15
0.85 0.15
0.85 0.15 火灾蔓延 火灾未蔓延
0.95 0.05 房主窒息 房主未窒息
房主未发0现.80 0.20 房主发现 没报警装置
有报警装置
房间火灾 2.4×10-3 或 者
备注：圆圈表示有待进一步分解。
煤气泄漏
香烟头
或 者 或 者
煤气灶 故障
管道问题
阀门损坏
管道老化
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9
扁鹊的医术
突发事件牵动着管理者的注意力。
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10
曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客
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11
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
如何进行项目风险管理--How
项目风险管理过程
风险管理计划
风险监控
－－摘自PMBOK
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6
项目风险管理定义
Risk Management
“项目风险管理是识别、分析和应对项目 风险的系统过程。它包括最大化积极事件 的概率和影响和最小化不利于项目目标的 事件后果。”
－－摘自PMBOK
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7
风险与危机
Why
Why not Which
《信仰的伦理学》
只相信你有权相信的事，这就是风险管理。
———尽管不确定性的存在使情况愈加复杂， 但风险管理要求每个信念必须接受伦理的拷 问。它将去除你项目中曾经充斥着的自欺欺 人。
HJ Copyrights
2
Project Risk Management
是谁的错
项目风险识别的关键输出
准备一个好的风险描述…
一旦识别出风险，你应该立即在纸面上很好的 描述风险
通常采用特定的描述方法 “如果…, 则…”
HJ Copyrights
21
风险描述（风险列表）
风险描述包括如下3个部分:
未来引起风险的事件和情况 这些事件和情况引发的结果 风险的根源（原因）
What
How
Whether or not
意外性
聚焦性
破坏性
紧迫性
风险管理是在问题只是一个抽象的概念、尚未确实发生时考虑 补救措施的过程。与风险管理相对的是危机管理，后者的作用 是在问题发生之后找出补救措施。
1)风险是危机的诱因；
2)并非所有的风险都会引发危机,只有当风险所造成的危害达到 一定的程度时,才会演变为危机。
风险描述 不 包括:
解决方法 风险降低的想法
HJ Copyrights
22
定性与定量风险分析
定性分析, 经常叫做 “评估”, 通常用来确 定风险等级
风险定性分析在不采用定量分析的统计技术 的情况下，发现风险的本质特征
风险定量分析必须基于可观察的有效数据
HJ Copyrights
24
定性分析
目标
识别风险
分析 风险定性分析
风险定量分析
HJ Copyrights
风险应对计划
13
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
风险识别
风险识别包括确定哪些风险可能影响项目，以 及记录每个风险的特征。
风险的来源
内部，非技术性 (但总的来说可控制)
进度延期 (由于人手短缺，供应商迟交货，法规 的批准等), 成本超支 (由于进度延期, 工作人员 缺乏经验 ，不恰当的采购策略等)，现金流中断， 挤占，破产
技术性(并且总的来说可控制)
技术发生变化 (例如配件停止)， 绩效 (例如可 靠性)， 项目特定技术带来的风险 ， 设计 (例如 不充足的数据)
HJ Copyrights
15
风险的来源
外部不可预见的 (并且不可控制)
法规 (无法预见的政府干预), 自然灾害 (暴风雨， 洪水，地震), 人为事件 (恶意破坏， 阴谋颠覆), 未预见的副作用 (环境的，社会的), 完成 (由于 破产而无法完成项目)
28
风险矩阵
风险的影响?
可能性
5
4
3
X
2
1
1234 5 后果
一旦确定每个风险可能性和后果的等级 ，风险就可以在矩坐阵标上乘积标的出结果 (x)
:
高 = 15 to 25
中 = 5 to 12
高
低 = 1 to 6
中
低
比例:
1 – 很低; 2 – 略微; 3 – 适度; 4 – 显著; 5 – 很高
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17
风险的原因与后果分析技术
任何风险的发生都是有原因和后果的。对 原因和后果进行分析是预防风险、处理风 险所必需的重要环节。
HJ Copyrights
18
风险原因后果分析
逐渐细分的原因
受影响 人群
经济 价值
事件
后果
原因分析
HJ Copyrights
后果分析
19
房主死亡 、房屋整 体毁灭 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主死亡 、房屋部 分损坏 房主受伤 、房屋部 分损坏 ？ ？ ？
外部可预见的 (但不可控制)
市场风险 (原材料的可获得性，需求)， 操作性 的 (维护需要), 环境的影响，社会的影响，通货 的变化，通货膨胀，税收
不可预见的
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16
风险类别
法律、政治风险（新法律、机构改革等） 管理风险（计划、组织、领导、控制、人员素质） 商务风险（预算、合同控制、供货、承包商等） 技术风险（开发商技术能力、知识、工具等）
“评估已识别风险的影响和可能性”。
根据风险对项目目标的潜在影响对它们进行优先排序。
在明确特定风险和指导风险应对两方面确定其重要性的 方法。
对信息质量的评估，还有助于对风险评估的修改。
要求用已建立的定性分析方法和工具对风险的概率和因 果关系进行评估。
可以导致进一步的风险定量分析或直接导致风险应对措 施计划编制。
谁要为忽视风险的代价买单，谁就应该负责 管理风险。
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4
与风险相关的几个概念
风险的定义 风险相关术语 风险与危机
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5
项目风险的定义
Risk
“项目风险是一种不确定事件或状况，如果 发生将会对至少一个项目目标如时间、费用、 范围或质量目标产生正面或负面的影响。”
通常被称作“评估”。
主要关注于哪些风险事件需要应对。
回答 “风险有多么严重？”这个问题
HJ Copyrights
Fra Baidu bibliotek25
风险矩阵
风险分析的挑战是如何在上页的图上把风险 准确的表示出来
为了解决这个问题, 此图可以转换成一个矩 阵，表示比例1到5 ——1 表示很低， 5 表示很高
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0.85 0.15
0.85 0.15
0.85 0.15 火灾蔓延 火灾未蔓延
0.95 0.05 房主窒息 房主未窒息
房主未发0现.80 0.20 房主发现 没报警装置
有报警装置
房间火灾 2.4×10-3 或 者
备注：圆圈表示有待进一步分解。
煤气泄漏
香烟头
或 者 或 者
煤气灶 故障
管道问题
阀门损坏
管道老化
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9
扁鹊的医术
突发事件牵动着管理者的注意力。
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10
曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客
HJ Copyrights
11
Why
Why not
Which
What
How
Whether or not
如何进行项目风险管理--How
项目风险管理过程
风险管理计划
风险监控
－－摘自PMBOK
HJ Copyrights
6
项目风险管理定义
Risk Management
“项目风险管理是识别、分析和应对项目 风险的系统过程。它包括最大化积极事件 的概率和影响和最小化不利于项目目标的 事件后果。”
－－摘自PMBOK
HJ Copyrights
7
风险与危机
Why
Why not Which