第四章 决策职能

第四章决策职能

§1决策概念

至于决策的定义，不同的学者看法不同。一种简单的定义是。“从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策”（杨洪兰,1996）。一种较具体的定义是，“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”（周三多等，1999）。

在本书中，我们采纳路易斯、古德曼和范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）的做法，将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。对于这一定义，可作如下理解：第一，决策的主体是管理者（既可以是单个的管理者，也可以是多个管理者组成的集体或小组）；第二，决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成（具体步骤见第四节）；第三，决策的目的是解决问题或／和利用机会，这就是说，决策不仅仅是为了解决问题，有时也是为了利用机会。

§2 决策的类型

（一）长期决策与短期决策

从决策影响的时间看，可把决策分为长期决策与短期决策。

长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如投资方向的选择、人力资源的开发和组织规模的确定等。

短期决策是为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如企业日常营销、物资储备以及生产中资源配置等问题的决策都属于短期决策。

（二）战略决策、战术决策与业务决策

从决策的重要性看，可把决策分为战略决策、战术决策与业务决策。

战略决策对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。

战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用，如企业生产计划和销售计划的制订、设备的更新、新产品的定价以及资金的筹措等都属于战术决策的范畴。

业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。属于业务决策范畴的主要有：工作任务的日常分配和检查、工作日程（生产进度）的安排和监督、岗位责任制的制订和执行、库存的控制以及材料的采购等。

（三）集体决策与个人决策

从决策的主体看，可把决策分为集体决策与个人决策。

集体决策是指多个人一起作出的决策，个人决策则是指单个人作出的决策。

相对于个人决策，集体决策有一些优点：（）能更大范围地汇总信息；（2）能拟订更多的备选方案；（3）能得到更多的认同；（4）能更好地沟通；（5）能作出更好的决策等。但集体决策也有一些缺点，如花费较多的时间、产生“从众现象”（groupthink）1以及责任不明等。

（四）程序化决策与非程序化决策

从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。

组织中的问题可被分为两类：一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题，如管理者日常遇到的产品质量、设备故障、现金短缺、供货单位未按

1所谓“从众现象”，是指个人由于真实或臆想的来自集体的压力，在认知或行动上不由自主地趋向于和其他人保持一致的现象。

时履行合同等问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题，如组织结构变化、重大投资、开发新产品或开拓新市场、长期存在的产品质量隐患、重要的人事任免以及重大政策的制订等问题。

赫伯特·A．西蒙（Herbert A．Simon）根据问题的性质把决策分为程序化决策与非程序化决策。程序化决策涉及的是例行问题，而非程序化决策涉及的是例外问题。

（五）确定型决策、风险型决策与不确定型决策

从环境因素的可控程度看，可把决策分为确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪个方案取决于对各个方案结果的直接比较。

风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。

不确定型决策是指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。

§3 决策的过程

步骤1、识别决策问题

决策制定过程开始于一个存在的问题（problem），或者更具体地说，开始于现状与希望状态之间的差异。

管理者怎么意识到问题的存在呢？显然他需要比较事情的现状与希望状况的差异。

为了发起一个决策过程，问题必须能够向管理者施加某种压力使之采取行动，这种压力也许来自组织的政策，或者是截止期限、财务危机、竞争对手的行动，还有可能是来自消费者的抱怨或下属的抱怨，抑或是来自上级的期望或即将开始的绩效评估。

最后，管理者不太可能将某些事情作为问题，如果他们感到不具有职权、预算、信息或者其他地采取行动的必要资源。当管理者意识到一个问题以及出于某种行动的压力下但是感到他们没有适当的资源时，他们通常认为是把不切实际的期望强加在他们头上。

步骤2、确认决策标准

一旦管理者确定了它需要关注的问题，对于解决问题来说，确认决策标准（decision criteria）就非常重要了，也就是说管理者必须决定什么与制定决策有关。

无论决策标准是否被清晰的陈述，每一个决策者都会有某些标准来指导他的决策。请注意，在决策制定过程中的这个步骤上，什么作为标准和什么不作为标准同样重要。

步骤3、为决策标准分配权重

决策标准，并非都是同等重要，所以决策制定者必须为每一项标准分配权重，以便正确的规定它们的优先次序。那么怎么给决策标准非培权重呢？一个简单的方法是给鱼最重要的标准10分的权重，然后参照这一权重为其他标准分配权重。步骤4、开发被择方案

决策制定者列出可供选择的决策方案，这些方案要能够解决决策所面对的问题，无需对这一步所列出的方案进行评估。