BPR企业流程再造之方法论.pptx
某公司业务流程再造BPR方法论课件(共56页)
业务流程是指在组织内部“流转” 的一系列相关的活动
业务流程是由一系列活动构成的， 不仅仅限于一个单一的功能或者单 一的部门
业务流程能够贯穿始终地反映经营 情况
流程与业务运营息息相关并向客户 提供价值
如果企业能够将人为实现的流程和 通过系统实现的流程进行无缝整合, 企业将因此获得核心的竞争优势
有效利用新的技 术实现方式
减少重复无用的 流程环节
提高人员效率 降低人工成本
14
目录
业务流程再造的内涵
业务流程概念 业务流程再造概念
埃森哲业务流程再造的方法论
流程再造的基本原则 BPR和信息化之间的关系 工作方法Methodology
15
业务流程再造的基本原则 Principle
• 实现从职能管理到面向 业务流程管理的转变
• 实现团队工作方式，强 调协作和组织
核心思想
• 建立扁平化组织，缩 短管理者和员工、顾 客的距离
• 权力下放，向员工授 权，充分发挥每个人 在整个业务流程中的 作用
纵向压缩 缩短管理条线
实现 集约化经营
技术上的功能集成 管理上的职能集成
8
业务流程再造的经典案例－IBM信贷公司 原来的流程
1st
XX
设计端到端 解决方案
应用成熟的 信息技术
致力于 持续提高
全面质量控制
减少非价值 创造活动
重新审查传统 政策和程序
重新部署 各类服务
剥离可离线 处理的活动
平行开展 独立活动
将大量的重复 活动标准化
提高灵活性 和相应能力
运用局外人 思考模式
业务流程再造得到的五项收益
效率的提升
提高客户满意度
效果的提升
业务流程再造讲义课件(ppt 223页)
例3.2 某君甚勤，一日早起，购得菜 品数十。清理洁净置于砧上，切工极 佳，形美色鲜。燃起炉灶，烹之，顷 刻数碟菜肴排列席间。家人喜之，皆 曰美哉。
此人的工作可作为一个流程看待吗？为什么？
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 25
3.1 企业管理变革
3.1.6 业务流程 (1) 流程的定义 一个流程（Process）就是为了实现某个业务目的，由 多个主体共同完成一组相互关联的活动进程。 流程是一组活动，而非一个单独的活动。 流程是由多个主体共同完成。 活动主体之间有信息交换
流程导向
图示
运营机制 员工要求 沟通方式 绩效衡量
顾客
CEO 职能部门
顾客
订单
研究 生产 销售
销售 研究 生产 …
• 职能导向，流程分割于不同职能部门 • 面向客户的流程导向
• 追求局部优化
• 追求全局优化
• 按职能进行专业分工 • 各司其职
• 按流程进行分工，多面手 • 跨职能的团队合作
• 垂直沟通
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 5
3.1 企业管理变革
我们有时间把一件事一做再做，却没有 时间把一件事做彻底。
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 6
3.1 企业管理变革
例3.1 某公司销售业务流程描述如下表。
客户 客户供货请求 业务科 业务科签订销售合同。 计划科 计划科根据合同编制销售计划，审核通过后，为客户开
提货信息
汪勇 武汉科技大学，All Rights Reserved 11
3.1 企业管理变革
流程说明
销售员 销售员签订合同以后及时把合同录入数据库。
企业流程再造培训课程.pptx
案例1 IBM集团新旧流程对比图形描述
登记电话 填申贷款合同
计算利率
准备报价函
销售代表
打电话 第一步 第二步 第三步 第四步 第五步 报价函 销售代表
计算机1 计算机2 计算机3
再造前
销售代表
打电话 计
算
交易员
专家
机
（必要时）
报价函
销售代表
再造后
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之一。 ❖ 詹姆斯·钱皮（James Champy,1948-） ❖ 美国马萨诸塞州坎布里奇CSC公司的董事长。 ❖ 企业再造思想的主要权威人士。
查客户 已确认信用 信用状况 的申请表
信用部
报价信 （快递）
制作报价 信誉表
申请表 利息
附有特殊条 款的申请表
生成贷款 条款
交易条款部
计算 利息 估价部
标准贷款协议
IBM信贷公司早期经营流程
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80年代末IBM进行业务流程再造
❖ 销售代表打一电话给公司总部（设交易员）
❖ 把原有的客户使用等级评估后统统在电脑 内存储好；
❖ 他们将业务流程再造定义为：为了在衡量绩效的 关键指标(包括产品和服务质量、顾客满意度、成 本、员工绩效等)上取得显著改善，从根本上重新 思考，彻底改造企业流程。
2.业务流程再造的基本思路
◆改变原业务流程中业务活动中的工序的 先后顺序，然后按市场需求和企业资源 情况重新组合配置，形成一个高效运作 的新流程
业的影响日益增大 ❖ “科层制管理” 不再适应企业的发展。 ❖ 借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指
明方向。
业务流程重组的代表人物
❖ 迈克尔·哈默（Michael Hammer ,1948-） ❖ 美国麻省理工学院计算机学教授--企业重组理论和
业务流程再造(BPR)
– 就广达股份而言，中 销站与该地区经销站设在同 一个楼宇里。可笑的事情就发生在此地。
地区经销站难免遇到他们的库存没有顾客订单 所急需的货品。按理说，该地区经销站在紧急 的时候，可以很快很容易地从中心站拿到所需 的货品
广达的流程很死，这样的合理设想在广达行不 通。即便是急需件，整个流程需１１天时间
〔４〕维修工人根据调度员的安排，约时间上 门修复线路或设备。
再造成前的流程
用户 修理科职员 检修技工 技术员或高度员 维修工人
再造前的流程
就用户而言，这样的维修流程实难令人 满意，其中的不确定性很大，维修申报 案例“离手〞太频繁，而维修工人却使 不上劲。用户一直忧虑和担忧的是：不 通的 到底什么时候可以修复？
4个月 2个月 1个月
确定研究方案 聘请医生
征得医院同意
2个月
医生试验并收齐表格
大量的时间
数据输入与修正
管理革命的演进
劳动分工原理 第一次管理革命 公司再造
两个多世纪之前拟订的原那么
迈克尔．哈默和詹姆斯．钱皮在１９９３年合 著的?再造公司?一书的导论第一段就开宗明义， 发出了向巨人挑战的号角：
公司再造的案例
福特应付帐款部 联邦莫格汽车零部件公司 通用 电子公司 ＩＢＭ信贷公司 惠普公司
福特应付帐款部的采购流程
再造前有５００多名员工〔北美〕，负责审核 并签发供给商供货帐单的应付款项。
再造前：
〔１〕采购部门在向供给商订货时给应付帐款 部送去一份定购单副本存底；
〔２〕供给商把货物发送到福特公司指定的码 头或仓库时，福特收货的职工需填一份表格， 说明所收货物的名称、规格和数量等细节，送 应付帐款部；
掌握企业流程再造BPR
组织结构以产出为中心而不是以任务为中心，打破职能界限划分， 尽可能将流程中的跨职能部门、由不同专业人员完成的工作环节集 成起来，合并成单一任务，由单人完成。
管理流程 控制流程 作业流程
财务
生产Leabharlann 采购 销售企业流程和企业职能制
库存管理
企业流程概述
❖ 企业流程观
流程管理不是传统的分工论的简单反叛，更强 调分工协作基础上的整体性。
传统的企业组织形式过于强调劳动分工，而使 得职能部门间的协调非常困难，从而效率低、 成本高。
只有以流程为导向的组织形式才更有利分工与 协作。因为它是面向顾客的，服务对象更明确，
世界5企00强业的与很员多企工业的将其目成标功更归结统为一：“。二流的员工，一流的流程”
企业流程概述
❖讨论：信息技术的能力以及对企业流程的
人力资源部
财务部
企业流程概述
❖ 抱怨愈来愈多……
每办一件事，都涉及多个部门的协调，如果某个环节有闪失 或摇下头，事情就被无限期地耽误下去
❖ 传统的组织结构的缺点
按职能分工划分部门，在实际中很难做到完全合理、精确的分 工
传统的职能组织结构没有业务流程负责人 分工过细，工作单调、枯燥无味，导致员工士气低下、效率降
企业流程概述
❖按职能分工的企业组织
由若干个职能部门，根据分工，做好自己应该完成的工作，交 给下一个部门继续处理，使得整个企业完成从“客户订单进入” 到“商品或服务”提供给顾客的任务。
董事会 总经理
监事会
信息总监
销售总监
技术总监
生产总监
人力资源总 监
财务总监
办公室
信息部
市场销售部
产品研发部
生产制造部
BPR企业流程再造方法论(附研发流程再造实际案例)
BPR企业流程再造方法论壹、绪论 (1)一、企业流程再造之基本定义 (1)二、企业流程再造方法论的特色 (2)貳、企业流程再造方法论介绍 (4)參、准备期 (8)一、前言 (8)二、基本问题 (8)三、重点工作 (9)四、产出 (9)五、步骤 (10)肆、评估期 (36)一、前言 (36)二、基本问题 (37)三、重点工作 (37)四、产出 (38)五、经营评估 (38)六、顾客评估 (41)七、组织评估 (46)八、流程评估 (51)九、信息评估 (58)伍、设计期 (63)一、前言 (63)二、基本问题 (63)三、产出 (64)四、重点工作 (64)五、步骤 (65)陸、建置期 (92)一、前言 (92)二、基本问题 (92)三、产出 (93)四、重点工作 (93)五、步骤 (93)六、企业流程再造之后(Beyond Reengineering) (99)壹、绪论一、企业流程再造之基本定义企业流程再造(Business Process Reengineering,BPR)之定义为「根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。
」这个定义共有四个关键词，依序探讨如下：(一)根本 (Fundamental)在改造的过程中，企业负责人必须持续自问一些最根本的问题，例如，为什么要执行此事？为什么要如此执行？藉由反问最基本的问题，重新审视经营企业的策略与手法。
(二)彻底 (Radical)彻底翻新，就是从根改造，不只作表面化的改变、改善或是修补现行流程，而是在改造过程中，根除现有不合时宜的架构与流程，另辟新径来完成工作。
(三)戏剧性 (Dramatic)改造并非是缓和、渐进式的改善，而是一日千里的「大跃进」，可说是为企业下的一剂猛药。
一般而言，渐进式的变革需要「精雕细琢」，而剧烈的革命则必须「除旧布新」。
(四)流程 (Processes)流程可说是企业改造中最关键的字眼，其基本定义是－「企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动」，提出企业流程再造观念的Michael Hammer本人亦强调，企业流程再造的重点在于『流程』。
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
埃森哲业务流程再造BPR方法论ppt课件
*
要创新，不要重复－Reassign（在分配）
现有的流程活动是如何应用于其他组织的？ 活动如何才能被外包？( 要么创一流，要么找能干的他人) 客户是如何完成工作的? 供货商/合作伙伴是如何完成工作的？
*
要创新，不要重复－Resequence（优化时间）
如何通过延期安排来提高灵活性？ 如何通过预测来增进效率？ 如何通过并行工作来缩短工作时间？
产品质量控制 设备使用效率 技能共享
质量
服务
客户响应速度 客户服务 技能共享
成本
时间
业务流程再造关注的四个方面
*
1st
GOAL
X
X
设定弹性目标
基于产出
压缩交易时间
合理授权， 提高管理跨度
关注客户价值
应用成的 信息技术
建立专业化机构
重新部署 各类服务
减少非价值 创造活动
全面质量控制
致力于 持续提高
关注高价值流程（续）
*
要创新，不要重复 Innovate, Don’t Duplicate
考核什么得到什么 You Get What You Measure
流程结果创造价值Process outcomes create value
关注高价值流程 Target High Value Processes
PROCESS A group of interrelated activities that together create value for the customer.
*
明确的目标 有逻辑顺序的行为 影响行为的决策点 明确的输入和输出 对结果的责任落实 系统和工具的使用
业务流程至少包括以下要素
*
企业流程再造方法论
企业流程再造方法论企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指通过彻底的对企业内部流程进行重新设计和优化来实现企业的全面改进和提升的一种管理方法。
它强调的是从根本上重塑企业流程，以实现全新的工作方式和组织结构，从而提高企业的效率、质量和客户满意度。
本文将介绍企业流程再造的方法论，以及实施BPR的具体步骤和关键要点。
一、BPR的核心原则企业流程再造的核心原则是以客户为中心，以价值链为导向。
BPR强调的是以最终客户的需求和价值为出发点，重新设计企业内部的流程以满足客户的期望。
在实施BPR时，企业应该从整体的价值链出发，对全流程进行重新审视和优化，而不是仅仅关注某个环节或部门的改进。
二、BPR的实施步骤1. 掌握企业现状：在实施BPR之前，企业需要全面了解自身的现状，包括流程、组织架构、信息系统等。
通过对现有流程的调研和分析，确定需要改变和优化的关键环节和痛点。
2. 设定目标和指标：设定BPR的目标和指标是实施过程中的关键一步。
目标应该明确、可量化，并与企业整体战略和愿景相匹配。
具体指标可以包括流程效率、质量、成本、交付周期等方面。
3. 重新设计流程：在重新设计流程时，企业需要从客户的角度出发，思考如何最大限度地满足客户的需求。
通过创新性地设计流程、合理分配工作和资源，并利用信息技术来提升效率和降低成本。
4. 重新组织结构：BPR并不仅仅是流程的改变，还需要重新调整和优化组织结构。
企业应该根据新设计的流程来重新布局和分配职责，并建立灵活的团队结构，以适应流程改变和实现协同工作。
5. 引入信息技术：信息技术在BPR中起到了至关重要的作用。
通过引入信息系统、自动化工具和数据分析技术，可以更好地支持新设计的流程，并提供实时的监控和反馈机制，以便及时调整和改进。
6. 持续改进和监控：BPR是一个长期的过程，持续改进和监控是确保BPR成效的关键。
企业应该建立有效的绩效评估机制，并定期对流程进行审查和优化，以保持竞争优势。
BPR--企业业务流程再造(DOC 3页)
BPR --企业业务流程再造一、什么是BPR？BPR是企业业务流程再造（Business Process Reengineering）的缩写。
1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering 引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念：“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境”。
随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的管理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。
在企业的管理思想、管理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。
BPR 是适应于现实需求的一种管理思想。
当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。
BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。
BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。
二、流程管理模式的本质流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。
流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客创造价值的产品输出。
传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。
只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
上海深德咨询企业流程再造方法论.PPT
一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
範例一：訪談大綱1.取得企業基本資料2.訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前遭遇之問題類型，並確認企業目前的改善需求與期望。3.溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識4.了解高階主管對進行企業流程再造的意願5.取得高階支持的承諾。
一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
企業流程再造四個時期
BPR：一、準備期
準備期的重點四大工作，依序為﹙一﹚確定改造需求﹙二﹚取得改造共識﹙三﹚成立企業流程再造改造專案小組﹙四﹚擬定改造計劃
一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是從外界聘請顧問協助，另一種由內部資深經理人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無論如何，應進行高階主管訪談，清楚的界定企業的改造需求。
(四)流程 (Processes)基本定義是－「企業集合各種『原料』，製造顧客所需產品的一連串活動」，Michael Hammer強調，企業流程再造的重點在於『流程』。
企業流程再造方法論的特色
(附加功能，讓功能別成員專注於增加附加價值的活動。
BPR定義共有四個關鍵字
(二)徹底 (Radical)徹底翻新。在改造過程中，根除現有不合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成工作。
BPR定義共有四個關鍵字
(三)戲劇性 (Dramatic)改造並非是緩和、漸進式的改善，而是一日千里的「大躍進」，可說是為企業下的一劑猛藥。
BPR定義共有四個關鍵字
範例二：企業高階主管訪談表
一、準備期： ﹙二﹚取得改造共識
主管共識研討會﹙Workshop﹚
一、準備期： ﹙三﹚成立企業流程再造改造專案小組
專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰(1)小組人數以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主(2)依所要改造之流程來選定成員組成小組(3)需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每日作業的人員。(4)是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有創意與潛力之成員(5)流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每一個流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。(6)選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設計及協調工作。
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一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
範例一：訪談大綱 1.取得企業基本資料 2.訪談企業負責人與高階主管，以了解企業目前
遭遇之問題類型，並確認企業目前的改善需求 與期望。 3.溝通企業流程再造之觀念、作法與應有的認識 4.了解高階主管對進行企業流程再造的意願 5.取得高階支持的承諾。
一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
介紹出席者 發起陳述問題 介紹企業流程再造技巧 以企業流程再造技巧的用詞，重新陳述問題 休息 過去用以改善問題的做法 批評、檢討過去所用的方法 界定議題 午餐 討論議題 優先順序與目標 利害關係人 休息 企業流程再造小組的特點 同意企業流程再造小組的組成人員 小組規範
一、準備期： ﹙三﹚成立企業流程再造改
範例二：企業高階主管訪談表
負責人姓名
問題類型
法令及政府政策變化 市場變化 競爭對手策略變化 其他
需求
求生存 預防落後 擴張 其他
問題描述 需求描述
一、準備期： ﹙二﹚取得改造共識
主管共識研討會﹙Workshop﹚
8:00-8:10 8:10-8:25 8:25-9:30 9:30-10:00 10:00-10:15 10:15-11:00 11:00-11:30 11:30-12:00 12:00-13:00 13:00-14:00 14:00-14:30 14:30-15:00 15:00-15:15 15:15-15:30 15:30-16:30 16:30-17:00
企業流程再造方法論的特色
(三)強調重新思考流程的目的。 (四) 強調運用資訊工具的重要性。 (五)重視逆向思考，以外部顧客的觀點取
代內部作業面方便的觀點來設計任務。
電子化 vs. 企業流程再造
在電子商務盛行的時代，主要是缺乏系 統導入前的流程再造，徹底思考流程的 目的，使得策略性需求和系統的效益無 法有效連結，大量資訊設備投資，卻產 生低度的效益，形成浪費。
(四)流程 (Processes) 基本定義是－「企業集合各種『原料』， 製造顧客所需產品的一連串活動」， Michael Hammer強調，企業流程再造的重 點在於『流程』。
企業流程再造方法論的特色
(一)以全流程的觀點，來取代個別部門或 個別活動的觀點。
(二) 強調附加功能，讓功能別成員專注於 增加附加價值的活動。
企業流程再造五項核心工作
二、決定改造的關鍵流程
『作對的事比把事情作對重要』，因此 選取正確的流程進行改造，遠比在錯誤 或較不相關的流程正確的改革還重要。
企業流程再造五項核心工作
三、 標竿學習，訂定流程績效目標
流程的績效目標，除了需要超過競爭對 手之外，還要能滿足關鍵顧客的期望， 另外也能達成公司經營者的經營目標。
造專案小組
專案小組之組成非常重要，基本原則如下︰ (1)小組人數以十至十五人為佳，且以中高階幹部為主 (2)依所要改造之流程來選定成員組成小組 (3)需包括對企業流程有相當了解程度的成員，特別是每
日作業的人員。 (4)是否需要培養未來之經營團隊或種子人才，考慮具有
創意與潛力之成員 (5)流程改造常牽涉到財務會計作業及稅法需要，因此每
企業流程再造方法論介紹
本方法論提供一個企業流程再造方法入 門的參考，方法論是死的，實際進行專 案時需要因地制宜的修正，應多加思考 每一步驟所提出的基本問題，作為最高 的行動綱領。
企業流程再造五項核心工作
一、辨識顧客，衡量顧客關鍵需求
誰是我們的顧客﹖企業所服務的客戶應 該是目前的大客戶或是未來潛在的客 戶﹖是經銷商還是消費者﹖應該是 Market-share-Oriented或是Profitoriented?
BPR定義共有四個關鍵字
(二)徹底 (Radical) 徹底翻新。在改造過程中，根除現有不 合時宜的架構與流程，另闢新徑來完成 工作。
BPR定義共有四個關鍵字
(三)戲劇性 (Dramatic) 改造並非是緩和、漸進式的改善，而是 一日千里的「大躍進」，可說是為企業 下的一劑猛藥。
BPR定義共有四個關鍵字
企業流程再造四個時期
BPR：一、準備期
準備期的重點四大工作，依序為 ﹙一﹚確定改造需求 ﹙二﹚取得改造共識 ﹙三﹚成立企業流程再造改造專案小組 ﹙四﹚擬定改造計劃
一、準備期：﹙一﹚確定改造需求
進行企業流程再造可以分成兩種方式，一種是 從外界聘請顧問協助，另一種由內部資深經理 人來領導，組成內部改造小組來進行專案。無 論如何，應進行高階主管訪談，清楚的界定企 業的改造需求。
1. 工作項目 2. 資源 3. 產出 4. 責任 5. 進度計劃 6. 擬定執行預算 1. 報告体系 2. 專案檢討 3. 進度報告
1. 利害關係人及其權益 2. 溝通計劃 3. 評估計劃 4. 調停計劃
企業流程再造---方法論 Business Process Reபைடு நூலகம்ngineering ,BPR
工業工程碩二 曾啟強
企業流程再造(BPR)之定義為
「根本重新思考，徹底翻新作業流程， 以便在現今衡量表現的關鍵上，如成本、 品質、服務和速度等，獲得戲劇化的改 善。」
BPR定義共有四個關鍵字
(一) 根本 (Fundamental) 企業負責人必須持續自問一些最根本的 問題，藉由反問最基本的問題，重新審 視經營企業的策略與手法。
企業流程再造五項核心工作
四、腦力激盪尋找解決方案，重新設 計新流程
腦力激盪為新流程設計的關鍵技巧與重 心，新流程設計可能基於現有流程中某 個環節的重大改善，因此需就現況問題 找出根本原因，架構解決方案。
企業流程再造五項核心工作
五、改變思維模式，塑造新文化
新流程的規劃設計與實踐、甚至再創新， 背後的關鍵因素是人，人的思維模式 (Mind-set)決定了對於新流程的設計品質， 導入的接受程度，以及後續的執行成效 與再創新。
一個流程設計小組應包括財務、資訊、行政部門代表。 (6)選定流程相關的資深主管為流程所有人，負責流程設
計及協調工作。
一、準備期： ﹙四﹚擬定改造計劃
改造計劃大綱
項目
內容
(一)目的 (二)專案計劃書 (三)專案管理 (四)變革管理計劃
1. 背景 2. 問題 3. 專案目標 4. 範圍 5. 小組規章