六西格玛 绿带

根据美国质量协会（ASQ）研究结果，6 SIGMA要求企业质量管理运作达到一个相当高的 层次，假如一个产品交样合格率只有85%，就不 必用6 SIGMA管理。此时可用比6 SIGMA管理 更简单的办法，将85%提高到95%即可。例如推 行ISO 9000质量体系认证、顾客满意度、零缺陷 管理等。另外，6 SIGMA管理对企业员工的素质 提出了较高的要求，6 SIGMA需要员工参与测量、 分析、改进和控制的各种项目，要求自我管理而不 像ISO 9000那样需有人督促。
6SIGMA 的衡量标准(Metric)
6SIGMA既是方法也是衡量标准。 为了能理解6SIGMA的衡量标准，必须熟悉下面 的重要的测量值： 单位(Units) 缺陷(Defects) 每单位数缺陷(DPU) 机会(Opportunities) 每百万机会缺陷(DPMO) 收益率(Yield)
DPU
项目规划的关键组件(Component)
问题综述
项目目标
项目收益
项wenku.baidu.com范围
通向成功 的障碍
利益相关者
成员名单
潜在风险
活动计划， 时间范围和 责任
沟通计划
As-Is过程图(As-Is Process Mapping) As-Is过程图让你能够洞察整个项目，帮助你 描述过程中问题的症状以及引导你进入DMAIC的 测量(Measure)阶段
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？ 问题的根本原因是 否很容易确定？ 最好的解决办法是 否已经准备就绪？
回答：是
回答：否
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。 问题
是否有个相当大的 分歧存在于目标和 实际结果？ 问题的根本原因是 否很容易确定？ 最好的解决办法是 否已经准备就绪？
6 SIGMA项目可以帮助找 到最好的解决办法
可以计量的收益
提供可以计量的收益是选择好的6 SIGMA项目的标准。
明确的收益应该能从结束的项目中清晰的呈现出来。事实上， 其他与项目相关的收益从项目的开始阶段就可以清晰的呈现。
客户相关的收益
财务效益 竞争效益
能力建设利益
包括达到客户的期望值，增加忠诚度或者 “钱包占有率”，赢得更多的客户。 包括成本节约，促进税收，利润增加和降 低风险。 包括制定战略决定，新趋向的领导能力， 产品和服务的划分。 增强核心组织能力和提高组织的凝聚力。
DMAIC
DMADV
PDCA
PDCA(Plan-Do-Check-Act)是另外一种过 程改进方法。PDCA不是6SIGMA的一部分，但是 6SIGMA中很多见解和法则都源自PDCA。
PDCA强调在一个连续 的循环中在有效的运作 下周密计划必定会成功。 循环里分析和行动这些概 念都基于6SIGMA方法 论。
As-Is过程图的优势
在DMAIC过程中，绘制一个详细的As-Is过 程图可以帮助把握过程的改进的关键。它真实的反 映过程。 在定义阶段， As-Is过程图可以挖掘出过程问 题症状，也能洞察测量阶段的需求，甚至对分析阶 段也是如此。
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容， 绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。 第一级：
6 Sigma领导者 公司最高层
Champions 冠军
Master Black Belts 黑带大师(全职)
Six Sigma Black Belts 黑带(全职)
Six Sigma Green Belts 绿带(兼职)
绿带(Green Belt)
会运用6 SIGMA工具在当前工作岗位上开展 项目，选择对当前工作有直接影响的项目。职能部 门中具体6 SIGMA项目的执行者，在工作中发现 改进机会，并领导项目的计划和具体执行，在黑带 和团队成员的帮助下完成项目。
六西格玛 绿带
Six Sigma Greenbelt
Sigma()是什么？
是统计学里的一 个单位，表示与平 均值的标准偏差。
举例说明
有20个学生成绩(x)如下：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ：
举例说明
有20个学生成绩(x)如下： 成绩总和为： 平均成绩μ ： 标准偏差：
DMPO
Yield
1-
1.5偏移(1.5 shift)
如果用数学方法计算6σ，会发现每百万机会里 的缺陷差不多是2，但是为什么说是3.4呢？ 所有的过程都会随时间发展产生漂移，平均值 会偏移大约1.5σ，3.4PPM对应的是4.5σ，如果 你是根据长期数据的做出的，考虑了长短期的1.5σ 的偏移，我们可以认为短期的为6σ。 关于1.5σ的偏移，根据实际经验统计的出，广 为采用的一个关于长短期数据变化的一个标准依据。 针对到具体的流程就不一定是1.5σ，那要看你对流 程的控制能力，如果你流程的控制能力好，可能低 于1.5，反之可能大于1.5。所以，针对具体流程， 偏移是不唯一的。
=
按照正态分布曲线来看 6 =99.99966% 接近零缺陷（每百万 （如产品、服务或交易） 中仅有3.4个失误).
1个西格玛＝690,000失误/百万机会－每天有三分之 二的事情做错的企业无法生存 2个西格玛＝308,000失误/百万机会－意味着企业资 源每天都有三分之一的浪费 3个西格玛＝66,800失误/百万机会－意味着平平常常 的管理，缺乏竞争力 4个西格玛＝6,210失误/百万机会－意味着较好的管理 和运营能力，满意的客户 5个西格玛＝230失误/百万机会－优秀的管理、很强的 竞争力和比较忠诚的客户 6个西格玛＝3.4失误/百万机会―意味着卓越的管理， 强大的竞争力和忠诚的客户
资源需求 组织买进 专长/复杂因素 成功因素
包括项目的需求如资金，人员，管理和完成时间。
这个涉及项目被管理层和其他关键投资方认可程度。
包括可能的知识和技能以及项目管理的复杂程度。
项目将在一个合理的时间和坚实的基础下产生期望的 结果的可能性
在约束内优化
成功的项目会在约束范围内尽可能的优化。合理 的分析可以帮助选择正确的项目并设计成功。
回答：是
6 SIGMA项目将会产生一个 可靠的结果。 没必要执行6 SIGMA项目， 可以快捷并最有效的节约成 本去解决问题。 没必要执行6 SIGMA项目， 可以快捷并最有效的节约成 本去解决问题。
回答：否
不需要浪费时间和努力去 运行一个6 SIGMA项目
6 SIGMA项目可以清晰的 找到根本原因
As-Is过程图能够被很好的绘制一般是离不开 有训练的帮助者的帮助，这个帮助者通常是黑带。 事实上，一般需要两个截然不同的帮助者角色。 一个用来提出问题和挖掘过程中更深层次的问题， 另外一个通常用来绘制过程图。
过程问题(Process issue)
绘制出As-Is过程图，开始讨论并写出过程中 的一切症状，这些症状就叫做过程问题。 过程问题非常有用，因为你想得到一个解决方 案不仅仅是为了达到项目目标，也为了排除项目中 存在的问题。从过程开始到后续阶段过程问题都要 能被追踪。
6 SIGMA是： 1、用来经营一项生意的战略。 2、各种各样的行业中形成的用来加快改进步伐的经 营管理系统。 3、一系列的过程，它将选择的方法、技术和实际行 动联系在一起。 4、由管理原理、统计技术、全身心投入的员工一起 精心构造的系统。 5、用来解决问题和消除偏差的工具。 6、一种企业文化。
组织架构
分析收益
已经在一个很高层次上确定了不同项目的收益， 好的6 SIGMA组织将能进一步分析每个项目的收益。
标准
用户影响 组织的影响 财务影响 错误减少 循环时间减少
比重
30% 10% 30% 15% 15%
得分
项目A
8 3 8 7 6
项目B
3 5 8 2 6
项目可行性
合适的可行性分析会帮助你去选择正确的项目并将 其设计的很成功。任何好的6 SIGMA项目都要考虑以 下四个可行性法则。
过程能力
过程能力是指过程能够始终如一的输出符合规范 产品的能力。这需要过程既稳定又具有“能力”。
第一个问题是让过 程变得稳定，当把特殊 原因去除掉以后，过程 就会变得稳定。过程运 行在一个可预知的水平。 仅仅因为过程是可 预知的并不能意味着过 程是有能力的或运行在 一个很有效率的水平上。
程序特性
6sigma方法论
6 sigma方法论包括一下这些主题：
聚焦于客户 基于事实的管理 关注过程操作 可测量的过程改进 跨职能协作 目标完善，从错误中得到学习
关键质量特性 CTQ(Critical To Quality )
什么是关键质量特性(CTQ)—顾客最在意的 产品或服务的特性
品质：功能、可用性、可靠性、可维护性… 交期：准时 价格：比较性、价格、总成本、折扣… 售后服务：即时性、便利性、速度…
定义阶段
Define
项目规划(Project Charter)
项目规划是一个能够提供改进小组的核心目的 和其目标的文件。项目规划的正确与否非常重要， 因为它是提高成效的坚实基础。 大多数6 SIGMA改进项目关注以下几点： 客户的满意度 循环时间的减少 错误的减少 成本的降低 员工的满意度
六西格玛（6σ）概念于1986年由摩托罗拉公 司的比尔· 史密斯提出，此概念属于品质管理范畴。 在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管 理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改 善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设 计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的 全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为 全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举 措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企 业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步 的一种管理哲学。
大多数成功的6SIGMA程序在项目选择上都遵 循以下原则。
主管人员的 意识和支持
项目的合理 数量
项目的合适 的范围
项目选择标准
1.合适
2.收益
3.可行性
合适的6 SIGMA项目
不是所有的改进都适合采用6 SIGMA。要选择一个 项目，最开始要看是否合适。确定是否合适一般要问3 个关键问题。 问题
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容， 绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。 第一级： 第二级：
As-Is过程图的等级
过程图有很多等级，每一级又有很多详细的内容， 绘制时最好从第一级开始，然后第二级，最后第三级。 第一级： 第二级：
第三级：
帮助者(Facilitator)
企业提供的产品和服务必须满足客户要求的质量特征. 在6SIGMA中, 通常用Y来表示.很多公司都是把其作为一个 输出的衡量性指标。 Voc = f ( CTQs ) Y = f (X1, X2, X3, …Xn) Y = f (X) Y代表输出 X代表输入 Voc(Voice of customer)
6 SIGMA管理不仅给顾客提供满意的 产品，而且在提供给客户以满意产品的质量 保证能力上下功夫。因此，6 SIGMA管理 需要一定的预算投入，必须在企业的长远发 展规划中体现。根据摩托罗拉和通用电气的 经验，一般需投入每年总营业额的 0.1%~0.2%。此数字不是一成不变，可 根据企业不同发展阶段作调整，在开展6 SIGMA管理的第一年，投入比例相对会高 些。
改进/设计/重新设计 (Improvement/design/redesign)
一个6SIGMA项目包含了一套定义CTQs的解决方 法，一旦6SIGMA项目被选用，下面2个策略中的一个 需要被采用。
修复和改进现成的流 程，这个方法叫做 DMAIC。大多数 6SIGMA项目采用 这个方法
流程的设计或再设计一般 通用DFSS(Design for Six Sigma)，但是 DFSS不是被普遍接受的 方法，DFSS中最流行的 方法是DMADV
组织过程问题
在继续过程之前组织过程问题是一个很好的主 意。可以采用归类方式去组织过程问题。比如按人 员、过程、技术、环境等去归类。
低处的果子(Low hanging fruit)
当绘制出As-Is过程图，一些显著的问题就会 显现出来，项目组一般都想立刻尝试修改过程。 这样做是非常危险的。牢记，现在你仅仅处于 定义阶段，在你能带来改进方法之前还有很长的路 要走。测量和分析阶段会带来很多不可预知的事实 和分析。没有适当的测量和分析就直接尝试解决问 题在这个阶段是一定要避免的。