绩效专题-平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
基于平衡计分卡绩效考核表(营销部)
表偏重于员工能力与业绩的考核，至于员工品质及工作态度方面的考核分数所占比重相对较低。
发约人:
受约人：
被考评对象 考评负责人
部门
考评时 间
考核项目
பைடு நூலகம்
细分指标/关键指标
权重 （分）
至 指标具体内容及定义
职务
综合得分
填表时间
等级
评分标准：优秀100%；良
好80%；一般60%；较差 考评得分（取平
40%；很差20%
合计
出勤扣分 评价等级
处罚扣 分
奖励加分
综合得分
□A．90分以上 □B．80∽89分 □C．70∽79分 □D．60分∽69分 □E．59分以下
包括综合评价、培训提升、能力提高、问题改进等评价及建议。
评语及建议
人力资源部 行政管理部
总裁办 人力资源部 人力资源部
晋升意见
依据本次评价，特决定该员工：
[ ]转正：在
知识与技能 学习与成长类
愿望与态度
岗位要求所必须的知识（基础知识、业务知识、关联知 5 识）及技能水平（包括分析判断能力、沟通能力、问题解
决能力、团队合作精神以及协调性）。
主要指公司要求的通用类素质（可根据实际需求进行调 5 整），例如创新与改善能力、诚信正直、责任感、纪律性
、工作热情、服务态度等等。
均值）
自我评分 领导评分
数据来源
考核周期
个人工作计划的合理拟定以及执行到位。（不含业绩目标
工作计划拟定与执行
15
的完成，主要指销售工作量的完成，例如新客户联络数量 、客户回访数量、邮件发送数量、电话数量、工作进度控
制，等等）
销售额目标达成率
销售额目标达成率=实际完成销售额÷计划销售额×100％ 20
平衡计分卡式绩效考核模板(12个表格)
XXXX公司战略发展目标主要指标销量稳定增长 （万吨）现金流持续增加 （万元）客户满意率逐步提高不良产品率大幅降低员工越来越满意部 门 平 衡 计 分 卡部门主基二元考核模型部门绩效考核标准表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门经理：基本原则：主要绩效：包括显性业绩、短板要求、临时任务。
基准分为60分。
每个指标均量化并确定评价标准。
其中每一个短板要求或临时任务各为5分。
其余根据权重比例计算小分。
基础绩效：包括基本职能、绩效管理、学习与创新。
基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。
评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。
显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。
部门绩效考核标准表主管领导：部门经理：部门绩效考核评价表注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
主管领导：部门主管：员工关系绩效评价模型员工目标管理考核评价表部门：员工：岗位：时间：年季一、主要绩效目标与评价注：具体绩效目标和权重在绩效计划时确定。
注：组织指施行绩效评价的部门、科室、工段、班组、项目组等。
注：每个重大事项之加分不超过5分，扣分不超过10分。
四、员工目标完成情况定性评价及改进计划XXXX有限公司管理层关系绩效评价表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为方面的综合评价。
XXXX有限公司员工关系绩 效 考 评 表2、评语栏填写内容为考核项目未包含事宜及对被考核人的行为综合评价，由经理填写。
XXXX公司汇总绩效指标表方面类型项目性质单位计算方法或评价依据评价周期主要责任部门次要责任部门其他相关部门评价计算部门备注一、财务方面：略略略略略略略一、财务方面：1、评价经济效益指标成果度量产品销量销售原成差边际贡献利润额2、资产运营状态指标成果度量原材料周转天数产成品周转天数应收帐款周转天数逾期应收帐款额3、偿还负债能力指标成果度量资产负债率流动比率速动比率营运现金流量净现金流量4、衡量发展能力指标绩效驱动营业额增长率新产品百分比高档产品比率5、成本费用指标成果度量吨产品可控销售费用吨产品可控管理费用吨产品制造费用6、其他财务指标成果度量产销率分部门费用明细二、顾客方面：（一）顾客核心成果量度1、市场占有率成果度量产品1市场占有率产品2市场占有率市场覆盖率2、客户维系力成果度量客户流失数3、顾客取得力成果度量新客户数新客户销售量新客户开发成本4、顾客满意度成果度量顾客满意率客户投诉率5、企业获利率成果度量净毛利率新产品获利率新客户获利率（二）顾客价值主张1、产品和服务特征绩效驱动功能：产品的使用定位一般需求特定使用需求质量：售出产品不良率内在质量不良率包装质量不良率运输质量不良率价格：价格行情指数产品1产品2时间：按时交货率及服务响应车皮最长到达时间汽车运货最长到达时间库房汽车发货效率现场顾客最长等待时间技术服务最迟到达时间最长商务处理时间2、顾客关系绩效驱动顾客关系综合评价对顾客的经营影响度双向信息沟通业代对客户的拜访次数公司对客户的拜访次数3、形象和商誉绩效驱动包装形象促销手段广告支持宣传品支持（三）内部顾客服务成果度量1.财务之于各部门税收与资金筹划满意度采购付款计划完成率出纳、收款服务满意度部门帐务满意度会计报表准确性与及时性报帐核销满意度原成差、利润预测之准确性与及时性存货管理2.办公室之于各部门成果度量文秘工作满意度车辆管理满意度行政后勤满意度员工食堂满意度信息系统满意度安全保卫满意度人事管理满意度3.技术品管之于储运、生产、销售成果度量原辅料检验满意度生产过程控制满意度产品质量控制满意度计量工作满意度质量事故处理满意度ISO质量体系有效性三、内部营运流程：成果度量（一）创新（改良）流程新产品比例独家产品比例新产品上市速度新产品计划进度新产品设计质量BET(收支平衡时间）（二）营运流程1、采购环节成果度量采购计划完成率原料合格率包装物合格率辅料合格率车皮计划准确率合同履约率采购及时率质量目标达成度2、储运环节成果度量原料吨装卸费产品吨装卸费零工费用破袋回机比例车皮接收满意度车皮发出效率集装箱发出效率装运准确率盈亏比率仓储管理满意度装卸队伍管理满意度3、加工环节成果度量技术方案满意度生产计划完成率技术参数执行率产品出率净生产率单位产品电耗安全运转率工艺故障率电气故障率机械故障率入库出库损耗比例生产回机比例4、检验环节成果度量一次交验合格率不合格产品数量百万产品不合格率成品合格率5、销售环节成果度量销售计划完成率产品1比例产品2比例销售退货比例不合格销售记录数（三）售后服务流程成果度量对帐单签回率收货确认单签回率技术服务比例技术服务满意率退货速度商务处理成本四、学习与成长：1、员工能力绩效驱动员工满意度员工离职率员工流动率行政管理员工培训率生产技术员工培训率业务人员培训率事故发生率员工生产率2、资讯系统绩效驱动信息系统支持流程能力员工获取外界信息能力员工获取内部数据能力3、激励、授权、整合度绩效驱动员工建议数员工建议采纳数重要流程的实际改进速率临时工转正比例新员工比例员工晋升比例员工发表论文数个人与组织的整合度团队的意识与绩效。
平衡计分卡考核表
39
工程款回收
每月25日
40
顾客信息收集 、汇总与整理 顾客礼品维护 顾客节假日维 护
每天下午
41 42
43
顾客日常维护 投诉处理信息 验证 投诉处理的跟 踪回访 临时小项目火 工品审批（暂 运行）的资料 整理 临时小项目火 工品（暂运 行）的审批手 续办理 临时小项目火 工品审批（暂 运行）的移交 部门计划与预 算的编制 部门资料填报 部门会议策划 、审核及会议 资料、设备准 备 部门会议主持 、记录及总结 落实 制度建立与完 善标准改进提 出 其他工作
33
每月10、25日
34
每月29日
35
36
对信息进行验证，确定其真伪
37
对合同情况组织相关部门进行 评审
38
针对评审结果对合同事件进行 处理、实施 配合项目部进行工程结算，监 管公司整体回款工作，负责小 项目的回款（工程款回收工作 标准） 通过市场调研，网络，电话咨 询等收集顾客信息，并将收集 到的信息进行汇总、整理 按照方案实施配送 答谢会、宴会、馈赠礼品 日常
通过顾客或工程项目部反映， 接受事件信息 对信息进行验证，确定其真伪 、填写《顾客投诉处理记录》 并将顾客投诉相关情况向安全 生产部、项目部反馈 就顾客投诉问题的处理情况进 行回访，对结果是否满意 按批准部门要求填写、准备资 料
事件发生时
44
立即
45
处理后一周内
46
合同确定第二日
47
备案、签字、开卡、炸药库
编写商务标 装订标书 拟定合同 填写《合同评 审记录》 核心工作 上报高层审核 （精细 签字 化） 产品销售面谈 参加投标
28 29
30
合同签订
31 32
49. 基于平衡计分卡绩效考核表(管理高层)
被考评对象部门职务综合得分考评负责人
考评时间至
填表时间
等级
评分标准：优秀100%；良好80%；一般60%；较差40%；很差
20%
评分
利润额目标达成率10目标达成率=（实际利润额÷计划利润额）×100%
财务部成本费用利润率/降
低率
10成本费用利润率/降低率达到____%以上。
成本费用利润率=（利润总额÷成本费用总额）×100%财务部销售目标达成率/营业收入目标达成率10目标达成率=（实际收入÷计划营业收入）×100%
财务部总资产周转率5总资产周转率达到____%以上
财务部现金流量5公司的现金流量应保持在10%以上。
现金流量指标计算公式：（现金收入―现金支出）÷资本总额财务部客户满意度
5
客户投诉次数控制在____次以内，或者平均评分达____以上。
营销部
关键指标名称指标定义或者计算公式
权重（分）财务类
人力资源管理实用工具——绩效考核——中高层管理者绩效考核
说明：本表格适用于对一般行业公司管理高层进行基于平衡计分卡的绩效考核。
其中的考核指标，主要分为财务类、客户类、内部营运类以及学习与成长类四个方面，表格中也需要明确每项指标的定义或者计算公式及其所占权重分值。
通常需要与KPI、MBO等考核工具结合使用，但主要突出的是平衡计分卡的价值，即平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
表格中所列指标适合管理高层，仅为示例，尚需根据实际需求进行增减。
基于平衡计分卡的绩效考核表（适合管理高层）
数据来源备注
考核面。
工程部基于平衡记分卡的组织绩效考核表
计划沟通与变更
1、 2、 3、
被 考 核 人 （签字） ： 考核人（代表签字）：
日期： 日期：
组织绩效目标考核表（PBC）
考评期
2017年1月-12月
目标值承诺
定期统计项目成本，与完成工程量、工程进度做对比分析 按额定的工程量核定成本额和实际发生额
评价标准 实际发生额/计划成本额*100%*20
5
内部制度流程\体系文 件标准化率
10
部门内部制度，业务流程及合同 函件标准化
6 学习成长
7
组织建设
10
按编制计划实际在岗人数
员工培养培训
1、制订执行培训计划 10 2、培养员工
关键事件/重要任务
重大责任安全事故
季度/年度工作述职
总分=∑（KPIi分值×KPIi权重）＋∑关键事件得分
相 关 说 明 特别强调：若季度/年度内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须
安全施工、文明施工、现场管理、质量达标等 按编制的工程施工进度计划
工程必须严格按照施工验收规范和设计图纸进行施工作业
满意度调查评估评分
按施工编排进度计划，每施工阶段以 10天自然时间段，每超期10天减2 分，直至扣完
质量事故该项计0分
技术资料、图纸、管理规章、维修记录、各种文件、设备明细、有 关各种报告及各种载体的资料及时进行建档、标识、分类、编号
工程管理部
部门
负责人
职务
序号 维度 1 财务层面
KPI指标
权重
指标定义说明
工程成本控制率
20 实际发生额/计划成本额*100%
2 市场客户
甲方满意度
施工质量、现场管理、文明施工
人力行政部基于平衡记分卡的组织绩效考核表
部门行政公文模板，审批流程及
5
内部制度流程标准化率 20
合同函件标准化
6
组织建设
5
按编制计划实际在岗人数
7 学习成长
8
员工流失率 培养计划达成率
10 主动流失人数/在册员工数*100% 1、制订执行培训计划
15 2、培养员工
关键事件/重要任务 政府接待任务/公文函件质量
季度/年度工作述职 总分=∑（KPIi分值×KPIi权重）＋∑关键事件得分
人力行政部
部门
负责人
职务
序号 维度
1 财务层面
2
KPI指标 人力成本率
权重 10
指标定义说明 实际额/计划额*100%
费用控制率
10
实际费用/预算费用*100%
3 市场客户
员工满意度
员工内部调查对公司招聘、考核 10 、薪酬福利 、培训制度等评价
转正上岗人数/计划招聘人数
4
招聘达成率
20
*100%
内部运营
相 关 说 明 特别调：若季度/年度内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须
计划沟通与变更 1、 2、 3、
1、 2、 3、
被 考 核 人 （签字） ： 考核人（代表签字）：
日期： 日期：
组织绩效考核表（PBC）
考评期
20XX年1月-12月
目标值承诺 控制在目标值=±2%以内
1、组建综合部8人专业团队，形成副总、经理、助理梯队
1、岗位设置，岗位职责3分 2、市场开发、市场维护流程3分 3、标准化分类 函件合同模板4分
实际在岗/计划编制*100%*5
控制在8%左右
财务部基于平衡记分卡的组织绩效考核表
1、 2、 3、
被 考 核 人 （签字） ： 考核人（代表签字）：
计划沟通与变更
日期： 日期：
组织绩效目标考核表（PBC）
考评期
2017年1月-12月
目标值承诺 控制在目标值=±1%以内
1、部门财务类培训计划执行 2、培养经考评合格晋升1名
计分规则
实际在岗/计划编制*100%*5
1、新员工培训课件和计划实施5分 2、各部门培训计划执行5分 3、考核合格晋升5分
结果描述
作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。
员工签名：
主要成绩 主要不足 改进措施
评价标准 ±1%以上每增加1%减2分，直至扣完
控制在目标值=±2%以内
±2%以上每增加1%减3分，直至扣完
满意度目标80%
满意度60%以下5分 满意度60%-80%准确，分析全面，无延误差错 出现延误差错减5分/次，直至扣完
按国家税收政策，合理合法避税
结果反馈与绩效面谈
日期：
上级签名：
日期
制表日期
数据来源 监控频率 实际值
财务报表
季度
计分
财务报表
季度
满意度调查 综合部
季度
人力资源报表 季度
财务报表
季度
财务报表
季度
经理办公会 季度
人力资源报表 季度
培训计划 晋升发文
结果描述
季度
加减分
上级签名：
日期：
财务部
部门
负责人
职务
序号 维度
各部门平衡计分卡绩效指标及考核表
房地产公司各部门平衡计分卡绩效指标及考核表物业管理有限公司考核指标体系财务中心年考核指标体系考核权重根据公司实际情况确定考核分数根据考核完成情况确定项目考核指标体系制表日期：集团总裁办公室月考核指标模板制表日期：开发中心工作考核指标体系模板理解城市对项目判断准确1、完善调研方式，提高调研水平：深入了解区域宏观经济、政策、法规、房地产市场、房地产金融政策。
2、提高城市研判能力：从几面了解分析，房地产发展水平；房地产泡沫；3、提高项目研断水平：以项目可操作性、项目对集团战略的支持为标准。
4、提高调研速度：保证对城市理解的速度与质量；保证具体项目跟进速度；5、整合资源、创造合力：针对性整合目标城市相关资源；建立交流平台，充分利用集团资源，加大资源共享力度；聚集项目，与集团其他部门合作，加强与研发中心在内的各部门的沟通与联系；初步搭建组织结构6、公共关系的把握：政府相关部门关系的建立；建立媒介关系；了解同行。
学习培养人才、储备人人员配备及培训，培养、储备干部充足、适合目前部门人员缺口较大，根据现阶段工作要求，开发部需大量充实人力，将采取公开招聘和公司内部调配的方式完成。
人员培训、培养方面：重点就理解企业（核心价值观、行动纲领）、理解行业，对老员工及新员工进行培训，再通过实际工作强化对核心价值观、行动纲领、战略、战略目标、城市及行业的理解。
领导团队建设战略执行能力领导团队尤其要重视对企业战略的理解，重视对人才和队伍的培养，关注公司整体的工作氛围，形成团队凝聚力，推动具体工作。
内部运营获取持续发展所需的选定的目标工作区域准确除聚焦现有××*项目外，继续关注该地区新地块信息，同时强势进入**其它区域及选择性进入**优质区；深入准确地对目标进行研究、理解和判断；通过对目标项目的现场踏勘、征询、市场调研分析，进行可行论证评估，确保获取的项目符合并支持整体战略；拓宽项目信息来源，关注竞争对手，争取竞争优势；从政府部门、中介、同行业等多层面多渠道获取土地动态，确保项目开发及储备。
平衡记分卡式绩效考核模板(12个表格)
年度目 标：
部门：
考核角度
指标名称
单位 分值 标准
部门ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ效考核评价表
结果
年度： 20XX年
差异值
简要说明
显性业绩
我们如何实 现最重要的 工作目标？
月份： 1月
计分
下月计划
基本职能
我们如何完 成部门的基
本职能？
考核角度
指标名称
单位 分值 标准
结果 差异值
绩效管理
我们要展开 那些绩效管
理工作？
简要说明
学习与创新
我们如何持 续保持变革 和提高的能
力？
其他重要工 作内容： 1、
评价
2、
评价
3、
评价
4、
评价
注：在方面 具有典型事
计分总计
主管领导：
部门主管：
计分
下月计划
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元/吨 可控销售费用/面粉总销量 ％ 天
（上月客户总数－本月客户流失个数）/上月客户总数 月末产成品库存金额/本月销售成本*30
基本职能
产成品周转天数 价格行情指数 顾客关系综合评价
评价 按类别选一代表产品，以当期市场行情作为评价依据 评价 选择典型客户进行分析,经营影响程度，双向信息沟通 ％ ％ ％
注：在方面具有典型事例且得到公司领导或绩效会议的赞同和表扬方可视为非常优秀。
月 月
5 5
100 100 0% 0%
5 5 0% 0% 10
根据实际而定 根据实际而定
100
主管领导：
部门经理：
计分方法
计分方法
未开展扣2-4分，始终未解决扣1-2分，完成非常优秀加1-2分 未开展扣2-4分，未按时完成扣1-2分，完成非常优秀加1-2分
86% 84% 82% 80% 78% 76% 74% 72% 70%
85% 80% 75%
2003
2004
2005
员工越来越满意
部 门 平 衡 计 分 卡
公司战略发展 目标
一致 关联
显性业绩
“公司对设立该部门的第一要 求是什么？” 目标 评估 指标 计划
基本职能
“本部门在组织和流程中必须 完成那些基本职能？” 目标 评估 指标 计划
评价标准
按月度滚动计划 与实际边际贡献对比 15万元 新客户数及其销量 此项工作开展与否 90-110％ 35天 32元/吨 98% 20天
每相差5％加/扣1分
计分方法
显性业绩
边际贡献 逾期30天应收帐款额
万元 计划销量*（250-60）元/吨 万元 逾期30天以上的应收帐款 ％ ％ ％ 天
本季新发展个数及销量，年度累计情况 由销售部门每季定期调查，做出评估 实际销售量/计划销售量 月末应收帐款余额/本月销售收入*30
权重 评价 周期 大分 ％ 小分
0 0 0
评价标准
绩效管理
10
0 0 0
我们要展开那些 绩效管理工作？
0 0 0 0 0
我们如何持续保 持变革和提高的 能力？
其他重要工作内容：（短板要求或临时任务） 明显制约显形业绩提升的工作 1、短板要求 因计划调整或上级安排的临时工作任务 2、临时任务 3、 4、 计分总计
部门绩效考核标准表
部门： 2003年
考核角度
指标名称
单位
计算方法或评价依据
权重 评价 周期 大分 ％ 小分
0 0
评价标准
显性业绩
50
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
我们如何实现最 重要的工作目 标？
基本职能
20
0 0 0
我们如何完成部 门的基本职能？
0 0 0 0 0
考核角度
指标名称
单位
计算方法或评价依据
2% 95% 是否分析及分析深度 总经办负责组织检查 安全生产委员会组织检查
部门绩效
绩效管理
“为保证和保持绩效，我们要 展开那些管理工作？” 目标 评估 指标 计划
学习与创新
“要实现绩效，如何持续保持 变革和提高的能力？” 目标 评估 指标 计划
部门主基二元考核模型
主要绩效 奖 励
优秀线
绿色 —— 优秀区
不奖 不罚 区域
基本职能 绩效管理 学习创新
基本要求线
黄色 —— 一般区
惩 罚
基础绩效 红色 —— 改善区
基本原则： 主要绩效： 基础绩效：
包括显形业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 每个指标设置一个评价范围，在范围限制内不加分不减分，低于范围的下限扣分，高于范围的上限加分。原则上基本职能和绩效管理只扣分不加分。
2004
2005
现金流持续增加
95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55%
（万元）
90%
80% 70%
客户 需求
2003
2004
2005
客户满意率逐步提高
6% 5% 4% 3% 2% 1% 0% 2003 2004 2005 5%
过程 控制
2% 1%
不良产品率大幅降低
学习 创新
2月以上滞销产品数量比例/本月销售数量 对帐单正确签回数/对帐单发出数，收货确认单数量/运货次数 每月针对有明显业绩或严重萎缩的区域进行分析
紧贴市场不变，滞后市场扣1分，严重扣完 综合评价，如范例非常差，扣1分
滞销产品比例 我们如何完成部门 的基本职能？ 对帐单或收货确认单签回率 市场分析 环境卫生 安全办公
部门绩效考核标准表
部门：行销部 2003年
考核角度
销量
指标名称
单位
吨
计算方法或评价依据
面粉销量，统计表
权重 评价周 期 大分 ％ 小分
月 月 月 季 季 月 月 月 月 月 月 季 季 月 月 月
20 50 40 30 10 6 4 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 5 5 20 15 5 3 2 5 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1
XXXX公司战略发展目标
（基于平衡计分卡） 类别 企业目标
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
主要指标
40 30 20
策略计划
战略 目标
2003
2004
2005
销量稳定增长
1400 1200 1000 800 600 400 200 0
（万吨）
1200
800 400
股东 回报
2003
每增加或下降20万元加/扣2分 超范围每5万元扣1分，30天以上无逾期欠款加1分 无新客户数扣2分，月销量达10吨以上每个加0.5分 此项工作开展与否得/扣2分 超范围每2％扣1分 每超2天扣1分 每超1元扣0.5分 每降1％扣0.5分 每超2天扣1分
我们如何实现最重 顾客取得力 要的工作目标？ 顾客满意度调查 销售计划准确率 应收帐款周转天数 吨粉可控销售费用 客户维系率
基本原则： 主要绩效： 基础绩效：
包括显性业绩、短板要求、临时任务。基准分为60分。每个指标均量化并确定评价标准。 其中每一个短板要求或临时任务各为5分。其余根据权重比例计算小分。 包括基本职能、绩效管理、学习与创新。基准分为40分，其中基本职能占20分，绩效管理占10分，学习与创新占10分。评价周期为季度的可追溯调整整个考评期。 显性业绩和学习创新应有明确的加分标准，而基本职能和绩效管理的原则上只有扣分没有加分，如有特别优异之改善，由总经办人事科核定后酌情加分。