中层管理者角色定位与认知一

基层管理者角色定位与认知（二）在座的各位兄弟姐妹们：大家下午好！非常高兴能再次拥有这个机会与大家共同学习、探讨“基层管理者角色定位与认知”这个话题，在座各位都是各部门的优秀管理者精英，所以我只能说是与大家共同来探讨、学习、成长。

去年在基层管理者角色定位与认知（一）中得出“对管理者定位”的结论。

大家是否还记得这个结论是什么吗，有谁还能回忆起来呢？——基层管理者是问题的解决者，而不是问题的制造者！那么今年在基层管理者角色定位与认知（二）中，我们将通过以下五个方面来系统的探讨这个话题。

一、中层管理者是个什么“官”？二、当好中层管理者要具备哪些能力？三、中层管理者和企业共命运？四、积极心态的特点是什么？五、如何塑造积极的心态？根据统计，基础管理者经常会犯有以下几种错误，我们也来一起对照一下，看看我们自身是否也存在这些误区。

1、缺乏主人翁与责任意识，不敢担当，拒绝承担个人责任；公司360 互评时很多员工提到了公司个别中层管理者严重存在“没有担当”这样一个缺点，那我们基层管理者身上是否也会自觉不自觉的存在这个缺项呢？2、“本位主义”思想严重，过分注重个人与部门利益，有的人过分注重个人利益，有的人过分注重部门利益，这样都不好；3、角色错位；大家都知道：如果在足球场上，后卫老打前锋的位置、前锋老打后卫的位置，这支球队能赢吗？4、工作缺乏跟踪与监控，过程跟踪，结果把控；5、未能很好地培训与引导下属；海尔集团总裁张瑞敏说过一句话：部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部门的素质，是你的责任。

6、管理方式单一，缺乏针对性领导；我们要去了解员工性格，通过不同的方式，激发员工的优点与长处，管理人员要善于用人所长，避人所短。

7、欠缺自律、作风随意，忽略负面影响；8、用人失误，包庇能力不足的人。

我们要养成一个公平、公正的处事风格，在处理事务过程中要能够坚持对事不对人。

下面我们将通过几个案例一起进入第一个话题“基层管理者到底是个什么‘官'”这个话题的探讨。

在看案例之前我想声明一点：这些案例是通过各方渠道收集而来的，里面的人物代表不是针对咱们公司的管理人员的，所以请大家不要去对号入座，我只希望通过案例能够给大家带一些启发与思考；正因为如此，在这里有一个小小的要求，希望大家能够积极的参与到探讨与互动过程中来，好不好？一、基层管理者是个什么“官”？案例一：任劳任怨的刘力电工刘力是公司的技术骨干，为人老实厚道，多次在公司电工比武中名列前茅。

电工班主管退休后，公司领导任命刘力为电工班主管。

刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒他。

担任主管后，刘力更加任劳任怨。

不管是电气设备检修还是运行线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。

刘力还有个特点就是不太爱说话。

平时和领导、同事们的话就很少，部门会议他很少发言，班前会也只是简短几句话布置一下任务。

私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。

班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、也没有时间注意到。

他认为主管最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。

再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际关系上，不应该。

刘力是个称职的主管吗？他的问题在哪？案例分析：刘力不是个称职的主管，倒是个地道的劳模。

虽然主管作为公司最前线的指挥员，有危险、有困难应该冲在最前面。

但作为一名基层管理者，绝不能忽视自己的管理职责，应该组织调动班组成员的工作积极性，共同完成工作，而不应该只是自己埋头做业务。

人力部在一季度管理层360 度互评过程中发现，在咱们派昂公司，特别是在基层，把“不怕吃苦、勇于奉献的劳模精神”作为评判优秀管理者标准的基层管理人员还大有人在，他们就跟上述案例中的刘力一样，不善于与人沟通及组织协调能力欠佳，但属于100%的实干者，他们在与员工沟通某项工作，员工不能及时理解时，把他们给惹急了，最终自己冲上去，把事干完了再说。

在家认为他的这种方式长期下去可取吗？对，肯定不可取，他们这样做可能把眼前的问题给解决了，但从长远来看，毕竟一个人的能力是有限的，班组的任务不可能单靠主管、副主管亲力亲为就能全部得到解决。

（即便有这个可能，说句不好听的话，那主管、副主管就属于在砸员工的饭碗，因为有你们就可以解决问题，还要员工干嘛！大家说对吗？）所以，回过头来说，我们个人再优秀，没有一个组织优秀，再优秀，没有一群人优秀。

因为没有完美的个人，只有完美的团队。

否则，即使我们有三头六臂，累得吐血，也不见得能完成班组工作任务。

案例二：严格管理的张军经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为库管部主管。

为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。

只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们自然会心服口服，班组管理也会井井有条。

上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来，严加训斥。

结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军训斥了10位，并对3 位实施了经济处罚。

这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就气不打一处来。

班里以前和张军关系不错的哥们儿也开始对他“敬而远之”，张军成了孤家寡人。

张军想不明白，我到底哪儿错了？案例分析：制度化管理是企业成长必须经历的一个阶段，是企业实现法治的具体表现。

但企业管理在制度化管理的基础上还得结合人性化管理，自古道：得民心者得天下，历史上唐朝的贞观之治，清朝的康乾盛世。

那两个时代国泰民安，国富民强的原因是什么呢？熟知历史的同仁们都知道原因就在于唐太宗和康熙、乾隆三位皇帝在注重法制的同时还非常注重安抚民心，以至于万民归心，四方来贺，才成就了历史上的两大盛世。

那么张军他严格管理在本意上并没错，但他错在哪了呢？他没有把握好度，他的工作方法过于简单和生硬，又带有明显“官”的作风。

这次管理层360 度互评当中有员工提出某些领导有点摆官架子。

诚然，人是有思想、讲感情的，我们不能用对待机器的方法来对待人。

所以，一定要注意管理的方式、方法，动之以情，晓之以理，让员工感觉你是发自内心的在帮他，为他着想，为他好，从而自觉服从你的管理。

打个比方，这个比方不知道恰当不恰当，比如我们人力资源部在执行《规范员工行为及着穿》制度时，对于抽查员工工装、安全、卫生检查的结果，我们会灵活把握，大家应该能够观察到：我们第一次会给大家一次警示的机会，第二次重复触犯制度，我们将给予经济处罚，毕竟处罚不是最终目的，只要约束到大家的行为举止规范才是目的。

当然在这里并不是说人力资源部会对所有触犯公司规章制度的行为都给予一次警示的机会，我们也需要把握好度，否则那样也就失去制度本身的严肃性。

案例三：老好人周姐人力部主管周姐是个热心人。

班里谁家有个大事小情的她都能照顾得到，哪个身体不舒服，她都像老大姐一样关心照顾。

还经常做些好吃的，拿到部门和大家一起分享。

和同事朋友相处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。

论人品，没二话，主管周姐是个好人。

周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。

一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这样执行。

你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。

”大家听了觉得有道理，也就不再说什么。

如果有了不明白的地方，也不再问她，而是直接请示经理，因为大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。

令周姐苦恼的是，她发现部门有个别人直接跟她“顶撞”，不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找经理。

她的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也开始不拿她当回事了。

大家认为周姐的问题在哪？难道大家辜负了周姐的一片好心了吗？案例分析：周姐是个好人，但不是个好主管。

大家对她的不满和“背叛”肯定是早晚的事。

主管一味的与员工搞好关系，但不能及时给员工解决问题，不敢担当，员工会认为有这个主管和没有这个主管没什么区别，如果所有的主管、副主管都这样的话，将来员工是否还会向我们寻求帮助？肯定不会！另外，作为主管，对部门工作一定要有自己的想法和思路，而不能只做上级的传话筒，会当传话筒的管理者并不等于好的管理者。

管理者要能够分得清哪些事是份内的事，哪些事是需要上级来做决策，而不是一遇到问题就让员工找领导，往领导身上推；如有确实需要领导做决策的事情，一定要主动先去找解决问题的办法，给领导做选择题，切忌让领导做简答题，甚至是论述题。

因为只有这样，最终才能赢得大家的信服。

大家说对吗？好的，下面我们来看看案例四：哥们儿义气的老赵老赵任司机班主管十多年了。

由于工作认真负责，待人热情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。

对年轻司机，老赵更是像家长一样关心、照顾。

即使他们工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。

小伙子们服他，也怕他。

在司机班里，不管是工作分派还是车辆管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。

司机们私下也嘀咕，这司机班也不能没有章程。

跟老赵关系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。

案例分析：老赵是典型的哥们义气型主管。

大家说咱们公司是否存在这种类型的主管，其实不光在咱们公司，在任何企业、任何公司都存在这种类型的主管，他在工作中处理问题的原则往往只来自于谁瞧得起我，谁看重我。

工作中仅凭义气和感情，缺乏公平、公开、公正的原则性与稳定性，长期下去会对工作造成不良影响，因为他们虽然迎合了一少部份人，但得罪了大部份人，往往这一少部份人在有求于你时，你就是哥们，一旦影响到他们的利益或者你无法满足他们利益时，他就不再认为你是哥们，最终费力不讨好！回想一下，长此以往，公司及领导又会拿什么眼光去看我们呢？公司赋予管理者职责，需要管理者发挥应尽的责任与义务，而不是让管理者把这份职责当作一种权利，拿着鸡毛当令箭，让大家来巴结他，这也绝对不是公司想要的！此案例中的老赵跟严格管理的张军应该适当的融合一下，该法制管理的时候,一定要坚持原则，那么坚持原则的同时也要把握好尺度，该灵活的时候应灵活，这样才能把事情处理好。

A、中层管理者有哪些类型了解完管理者的类型分类，下面我们一起来看看管理人员他们共性的主要职责有哪些？B、能力训练指南一、主管的主要职责1、负责向上级领导请示、汇报班组工作。

汇报工作包括：处理事情的结果、处理事情初步的方案是什么？（上传）2、负责向班组成员传达上级领导的指示精神和工作部署。

包括最新的文件、会议精神、活动方案、各项政策等都需要第一时间传达到员工，以免信息不对称导致工作脱节。

（下达）3、负责指挥本班组成员高效率地完成公司下达的各项任务指标。

（指挥）4、负责督促检查班组成员严格遵守公司和部门各项规章制度。

下发的任务，有效的进行闭环管理，随时督促、跟踪任务执行进度及结果。

（督促）5、根据班组经济/ 目标责任制的具体内容，负责班组成员的考核工作。