精益管理-培训课件

一、丰田汽车的发展
1929年丰田喜一郎首次造访欧美大陆，花了4个月的时间，走访了英、美的汽车生产企业。 他意识到汽车会改变未来社会，立志造出日本人自己的汽车。丰田喜一郎的想法得到了父亲－ 纺织大王丰田佐吉的支持，成立了汽车研究所。 1933年，丰田喜一郎创立丰田汽车部。 1937年8月，丰田喜一郎成立“丰田汽车工业株式会社”。 1949年，公司到了山穷水尽的地步，丰田喜一郎辞去了社长职务,其堂弟丰田英二是主管技 术的副总经理。
三、从“精益生产”到“精益思想” 精益生产” 精益思想”
20世纪90年代，美国进行了一系列的对精益生产的研究和实践，美国学者的研究、美国企业、乃至美 国政府的研究和实践，则证明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲学。 1996年 Womack和 精益思想（ Thinking） 一书问世， 1996年，James Womack和Daniel Jones 的《精益思想（Lean Thinking）》一书问世，精益生产方式 由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。 由经验变成为理论，新的生产方式正式诞生。 精益思想的核心就是消除浪费－以越来越少的投入、较少的人力、较少的设 精益思想的核心就是消除浪费 备、较短的时间和较小的场地创造出尽可能多的价值；同时也越来越接近用户， 提供他们确实要的东西。 精益思想包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其 核心是通过“及时适量”、“零库存”、“传票卡”等现场管理手段 现场管理手段实现“订货 现场管理手段 生产”，从而确保产品质量并降低成本 确保产品质量并降低成本。 确保产品质量并降低成本 精益思想最初是体现在对产品质量的控制中，不追求产品的成本优势和技术 领先，而是强调产品的成本与技术的合理匹配、协调。此后，企业界将精益思想 逐步引伸、延展到企业经营活动的全过程，即追求企业经营投入和经济产出的最 大化、价值最大化。 从字面意思来看，“精”体现在质量上，追求细节的尽善尽美、精益求精； “益”体现在成本上，只有成本低于行业平均成本的企业才能获得收益。 因而，精益思想不单纯追求成本最低和质量最优， 因而，精益思想不单纯追求成本最低和质量最优，而是追求用户和企业都满 意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。 意的质量、追求成本与质量的最佳配置、追求产品性能价格的最优比。
内蒙古磴口金牛煤电有限公司
精 益 管 理
安全与精益管理办公室 2011年3月
精益管理 目 录
一、丰田汽车的发展 精益生产” 二、“精益生产”的诞生 三、从“精益生产”到“精益思想” 精益生产” 精益思想” TPS的内容 四、TPS的内容 TPS的优势 五、TPS的优势 丰田精益生产方式的影响和发展 六、丰田精益生产方式的影响和发展 七、精益管理的学习内容 八、CRPLMS 2010年精益管理推进工作回顾 九、2010年精益管理推进工作回顾 2011年精益管理推进的设想 百度文库、2011年精益管理推进的设想
丰田喜一郎
丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司1950年一天的产量。 当时，汽车工业的生产模式是以美国福特为代表的大批量生产方式 大批量生产方式，大量的专用设备、专业化 大批量生产方式 的大批量生产是降低成本，提高生产率的主要方式。 1950年，丰田英二带着高管去美国考察12周。 他们惊讶地发现，大规模生产方式自1930年到1950年，根本没有太大的改变。这个制度本 身存在许多缺点：许多生产设备制造了大量库存，接着需要更大的设备流程处理这些库存，然 后又被运进仓库堆放，过一阵子再送到下一个流程。大规模生产的各步骤中断，导致大量材料 变成等待输送的存货。设备不停的生产、员工不停的工作，最后制造出一大堆存货。 丰田英二在他的考察报告中却写道：“那里的生产体制还有改进的可能”。 “那里的生产体制还有改进的可能”
TPS的内容 四、 TPS的内容
3、基于过程的“五项基本原则” 基于过程的“五项基本原则”
《精益思想》中把“精益制造”定义为包含5 个步骤的流程。
二、“精益生产”的诞生 精益生产”
在市场竞争中遭受失败的美国 美国汽车工业，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到：致使其竞争失败的 美国 关键是美国汽车制造业的大批量生产方式输给丰田的精益生产方式。美国的学者已经明白，“丰田确实是在 制造上完成了一场革命”，美国人开始深入研究日本人的成功经验。 由麻省理工大学MIT组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间、耗资500万美元、探寻92家汽车 制造企业，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别。 1992年，由James P. Womack等人写了介绍丰田生产方式的《改造世界的机器The 《改造世界的机器The World》 Machine That Changed the World》一书。书中给丰田这种新的生产方式命名为： Production”。“Lean”是“少肉、瘦”的意思，因为与大量生产方式相比 “Lean Production” 这里一切投入都大为减少。随着这本书在全世界畅销，“Lean Production”也在全 世界得到承认。 改造世界的机器》的意义： 《改造世界的机器》的意义： 第一次将丰田生产方式向人们做了详细的描述和介绍； 第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式” 相提并论，并第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判； 宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转 变将对人类社会产生深远的影响，这一转变将真正地改变世界”； 预言“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产 方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将变得大不一样，并将更加美好”。 。
1、丰田公司的现实做法：表象的观察 丰田公司的现实做法：
在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产， 一． 在技术上，用少量通用设备加上快换装模具的轮番小批量生产，替代在大型自动化设备 上的大量连续生产； 上的大量连续生产； 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间； 二． 清理工作场地，更有秩序的生产，和节省辅助时间； 生产现场组织“团队化” 将作业决策权交给直接作业的团队和员工； 三． 生产现场组织“团队化”，将作业决策权交给直接作业的团队和员工； 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通； 四． 将部门之间看做为组合成一台协同运做的机器。强调协同、合作和全企业的过程贯通； 采用由“看板”指令的准时化生产JIT 直接由用户的需求驱动、 JIT， 五． 采用由“看板”指令的准时化生产JIT，直接由用户的需求驱动、按日进度安排零件在 协作厂之间的流动进程； 协作厂之间的流动进程； 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流； 六． 在协作企业之间建立紧密联系和合作的新型关系，增加沟通和信息的交流； 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）； 七． 工程领域打破了设计与制造的分工和分离，实行为制造而设计（DFM/DFA）； 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。 八． 建立新型的客户关系，转向按订单组织生产。销售成为生产系统中的一部分。
TPS的内容 四、 TPS的内容
2002年 丰田成立“丰田咨询集团” 下设“丰田管理研究所”等公司， 2002年，丰田成立“丰田咨询集团”，下设“丰田管理研究所”等公司，着力进行丰田 管理模式的研究和对外咨询。 管理模式的研究和对外咨询。
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丰田英二
日本的经济和技术基础与美国相距甚远：一、没有钱购买大量西方的技术和设备；二、缺 乏廉价劳动力；三、缺少合适的市场。日本人的结论是：“大量生产方式不适用于日本”。 “大量生产方式不适用于日本”
一、丰田汽车的发展
大野耐一在美国超市的思想下（其实那时他自己也没去过美国超市，就是听别人说说而 已） ，产生了一种没有浪费的流程假设：如果生产象超级市场那样，人们可以随手取东西走， 而货架上没有多余的东西、没了及时补充，如果生产线象这样，那么就没有了库存、或者库存 很低了。然后搬运少了，不良品也少了。更重要的是，顾客需要什么，我就在需要的时候，提 供需要的量，做到个性化。在这样的思想启蒙下，他开始着手导入一系列的措施，包括后来的 看板等等。
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2、丰田生产方式的新思想 从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。 从技术道路、管理的观念、人和组织关系等三个方面，给世界工业界带来了新思想。
技术路线： 技术路线：由热衷于大型刚性的高效率专用设备，转向为可快速调整的柔性技术。丰田在快换模具和 快速调整等技术的支持下，实现了更有优势的小批量甚至单件流生产。丰田的成功冲击和动摇了现代企业 的“大批量出效益”的传统“金科玉律”。 管理的观念：树起消除浪费的大旗。 管理的观念：树起消除浪费的大旗。精益思想将企业活动按照对最终用户需要的产品或服务是否增值 划分为3类：增值活动、不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、不增值可以立即消除掉的活 增值活动、 增值活动 不增值但目前的技术或社会环境下仍不可缺少的活动、 动。丰田生产方式将生产过程中所有的非增值活动都视做浪费。丰田的消除浪费贡献就在于将改进的着眼 点转移到非增值活动上去：在占95%时间的非增值活动里挖掘潜力会收到事“半”功倍的效果。 人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。 人和组织关系：在员工的管理和企业结构方面，冲击和动摇了精细分工原则。丰田将质量监督、技术 改进等现场决策职责下放给操作工人，消除设计、工艺技术、管理之间的隔阂和界限，开展全员设备管理 等措施，组织由各个专业人员参与（注意：并不是各个职能部门代表参与）的项目实施团队等，鼓励和强 调每一个参与者的积极性，从而打破了传统的金字塔式的组织结构、精细分工的做法，连通了过去互不通 气的部门“功能竖井”。与供应商之间建立的新型企业间关系提高了企业相互之间的忠诚度，形成长期稳 定的供求关系，促进供应商改进效率，使持续改进扩展到企业之间。
大野耐一
当初他实施的时候，人们崇拜的是福特式的大批量生产，而大野的做法却恰恰相反，结果招来了公司绝大部分 人的反对，那时的大野被公司人骂，他的管理方式被嘲讽为大野管理方式。 好在丰田英二非常支持他，他不断鼓动那些高级经理们。于是才有了在鼓动和压力下的实施，也有部分人开始 慢慢地接受。 直到1973年第一次石油危机，整个汽车行业出现大量库存。这时的丰田不但没亏本，反而赢利。这才让那些骂 他的人开始相信、接受了他的思想，于是消除七大浪费 消除七大浪费的行动就在全公司展开了，之后便出现了精益管理的工具 精益管理的工具。 消除七大浪费 精益管理的工具 其实，不管用什么工具，精益生产的灵魂是消除浪费。所以连丰田公司自己的员工知道的工具名词也不多，但 精益生产的灵魂是消除浪费。 精益生产的灵魂是消除浪费 他们知道怎么做。 经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆， 占世界汽车总量的30％以上。1973年的石油危机，使丰田公司的业绩开始上升，与其它汽车制造企业的距离越来越 大，精益生产方式开始为世人所瞩目。 1980年 丰田生产方式（TPS）的两大支柱－ 准时化生产” 自动化生产”蜚声世界。 1980年，丰田生产方式（TPS）的两大支柱－“准时化生产”和“自动化生产”蜚声世界。 大野耐一是丰田生产方式之父。 大野耐一是丰田生产方式之父。但是他却把一切成功都归结为丰田两位元老的思想：丰田喜一郎当年提出了“ “ 只生产必要的东西” 只生产必要的东西”，丰田喜一郎的父亲丰田佐吉由纺织机想到了“一有问题就停止生产”。 “一有问题就停止生产”