万达战略合作伙伴研究
解读万达商业模式
万达商业模式为什么万达广场能在短短的9年内遍布中国？为什么每个万达广场都能形成城市新中心？为什么万达广场开工之前就能完成复杂的主力店招商？为什么万达广场能实现满铺开业并且基本没有培育期？为什么进入万达广场的商家都能赚钱？万达集团是中国商业地产的龙头企业，万达广场也成为中国商业地产的第一品牌。
万达广场在造就城市繁荣的同时，也向世人展现了代表未来方向、最具生命力和竞争力的商业模式，定义、代表、诠释着中国商业中心。
（一）零风险的“订单商业地产”模式商业地产开发程序复杂，对于企业的融资、产品定位、开发和运营管理能力都是严峻考验，一招不慎，则可能满盘皆输。
而且商业地产是以租金为现金流来源的长期不动产投资，不能靠卖商铺来平衡现金流，所以万达广场都采取只租不售的经营方式，开发难度不是住宅可以比拟的。
在这么困难的情况下，万达广场能做到又好又快的发展，奥秘就在于万达首创的“订单商业地产”模式，它使万达广场在设计之初就确定了大部分主力店及联合发展伙伴，最大限度保证租金收益的实现。
“订单商业地产”有五个秘诀：一是联合发展。
万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，约定好双方的权利和义务。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店，确保了万达广场大部分可租赁商业面积的效益。
二是技术对接。
在万达广场的设计阶段，万达集团和各主力店商家就有专人负责进行技术层面的对接，保证主力店商家的需求在开工前就能得到确定，避免商家进场后的改建，减少浪费。
三是平均租金。
万达和各主力店商家约定，全国城市分为两档，北京上海一档、其余城市一档，分别给出一个平均租金，不再就单个项目租金水平进行谈判，保证发展速度和租金收益。
四是先租后建。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，购物中心只要开业，马上就能收到租金，而且绝大部分商业面积都是能产生租金的有效租赁面积。
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力
王健林董事长解密万达高速发展和超强执行力今天我跟大家交流的题目是创新的企业管理。
万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。
先说发展速度快。
举一个数据，我们已连续5年企业资产和销售收入环比增长超过30%，估计今年也接近这个数据，在30%到35%之间。
作为一个超过千亿规模的企业，还能够保持这么快的速度，在世界上也是不多见的。
今年万达可能会达到4000亿左右的资产规模，大概2000亿左右的收入，大概140—150亿左右的净利润。
我们的5年目标是2015年达到2000亿收入，现在已经实现，我估计2015年资产将达到5000亿，收入3000亿，200亿以上的净利润。
如果按照我们现在的发展速度，即使打一个对折，2015年之后发展速度降到15%，估计到2020年大概也能达到1万亿资产，600亿净利润，我们给自己的定位就是2020年进入世界前100名。
再说执行能力强，这一点是社会公认。
万达说到做到，比如说万达开发的所有城市综合体，从开工到开业都在2年之内实现，而且都是满场开业，不管是500个商家还是600个商家，都是一起开业，这点是非常难得的。
比如说广州白云万达广场，创造了11个半月内40多万平方米商业建筑整体开业的记录。
当年有一个特殊情况，时任市长跟我谈，如果你拿这块地可以给你优惠，但是有一个条件，亚运会前必须开业，做得到给你，做不到就不行，而且要交一定的保证金。
还有现在比较火的武汉中央文化区，也是创造记录，10个月完成几十万平米商业全部开业。
还有万达第一个大型文化旅游项目——长白山国际度假区，120万平米的建筑面积，地下管线长度超过150公里，因为是在山区里，从自来水到燃气，所有的事情都是我们自己做，26个月就开业。
大家知道吉林冬季零下20几度，每年施工期就是10个月左右，实际施工时间远远短于26个月。
万达每年的9月份有一个商业年会，过去的商业年会纯粹是招商用的，办三、四届以后，发现招商不够，变成一个行业的交流大会。
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位
王健林率领的万达集团在中国商业地产领域居于领袖地位，旗下项目覆盖全国20多个城市，总建筑面积300多万平方米，2006年租金收入将超过10亿元。
以40%股权为代价引资80亿元、创民企私募纪录；将商业地产打包为信托投资基金（REITs）并筹备海外上市公募，成为内地商业地产证券化先行者。
★核心逻辑：万达一直在进行商业模式的探索——从分零出售到整体出售再到不出售，境界不断攀升。
只租不售的模式使商业地产开发资金的回收周期大大延长，形成巨大资金压力。
在这样的情况下，万达选择了将成熟物业打包为信托投资基金（REITs），再将基金单位在海外资本市场公开发售筹集资金。
商业地产的证券化，将会使万达的商业地产运作产生飞跃。
能够拿到充裕的资金，然后可以大规模的并购，再把物业放到REITs 中去融资，这可能使它在业内遥遥领先。
我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
★模式路径此主题相关图片如下：案例调研我们来看大连万达集团商业地产操作的演变过程，这也是一个商业模式的完善、升华的过程。
定单模式定单模式指先与商业地产的用户签订合同，然后按客户要求设计、建造。
第一个好处是节约资金，大堂、电梯、卸货区的布置，按用户需要量身定制，绝无浪费；第二个好处是降低风险，根据事先签订的协议，项目竣工91天即开始收取租金。
万达进而与合作伙伴建立长期合作关系——万达走到哪里，他们跟到哪里。
目前万达已经和17家跨国企业(包括沃尔玛、时代华纳、百胜和麦当劳等世界500强)签订了战略合作协议。
除了北京和上海外，万达与合作伙伴都确定一个平均租金，进一步调控风险。
这样，万达自然而然地走上以这些强势战略合作伙伴入驻作为商业号召力、将周边铺位作为黄金商铺高价出售的路子。
按此思路操作的项目不下10个。
但商业地产的人气需要长期培植，沃尔玛的人头攒动与比邻小店的冷清很容易让那么“小业主”心理失衡，沈阳、长春、济南等城市的万达商业广场相继出现停业、退铺甚至罢市等危机。
万达广场可行性研究报告
万达广场可行性研究报告万达广场可行性研究报告一、项目概述万达广场是一个综合型商业建筑群，包含购物中心、写字楼、住宅及娱乐设施等。
该项目旨在满足人们日益增长的消费需求，并提供方便快捷的购物、娱乐、办公等服务。
本可行性研究报告将评估大规模万达广场项目的可行性。
二、市场需求分析在当前经济发展的背景下，人们对消费及娱乐需求不断增加。
万达广场作为一个集购物、娱乐、办公于一体的综合性商业建筑，能够满足人们的多元化需求。
此外，城市化的进一步发展也为万达广场提供了巨大的市场机会。
三、竞争对手分析考虑到竞争对手的存在，该项目需要通过提供高质量的产品和服务来吸引消费者。
仔细研究竞争对手的定位及优势，制定相应的市场营销策略，如提供更多品牌选择、丰富的娱乐设施等。
四、项目风险评估万达广场项目存在多种潜在风险，包括市场风险、竞争风险、政策风险等。
为了降低这些风险，项目方需要制定详细的风险管理计划，并积极应对各种可能的风险。
五、项目可行性分析在充分分析市场需求和竞争对手的基础上，我们认为万达广场项目在当前环境下具有较高的可行性。
以下是具体分析：1. 市场需求持续增长：随着经济发展和城市化进程加快，人们对购物、娱乐等需求不断增加，为万达广场提供了广阔发展空间。
2. 项目优势明显：万达广场项目集购物、娱乐、办公为一体，能够满足不同人群的需求，具有较强的竞争力。
3. 地理位置优越：万达广场项目选址合理，交通便利，周边人口密集，形成良好的消费环境。
4. 品牌影响力：万达作为知名地产开发商，具有较强的品牌影响力和市场竞争力，能够为项目带来更多的潜在客户和合作伙伴。
六、经济效益分析万达广场项目除了提供就业机会外，还能够为地方经济带来显著的经济效益。
购物中心及娱乐设施的建设和运营将带动相关产业的发展，增加地方财政收入，并提升周边地区的整体经济水平。
七、项目可行性建议基于以上分析，为了确保项目的顺利进行，我们提出以下建议：1. 项目方应继续加强市场调研，深入了解消费者需求，提供符合市场需求的产品和服务。
万达招商方案
万达招商方案万达招商方案引言万达集团是一家知名的综合性企业集团，成立于1988年，总部位于中国北京。
万达集团主要涵盖了商业地产、文化旅游、金融投资、电影娱乐、体育、健康养老等多个领域。
其拥有庞大的资产规模和行业影响力，在中国及全球范围内都享有良好的声誉。
作为全球著名的商业地产运营商，万达集团一直积极寻求拓展业务的机会，不断吸引国内外优质企业加盟。
本文将介绍万达集团的招商方案，解析其吸引力和合作机会，以帮助潜在合作伙伴更好地了解和评估与万达集团合作的机会。
1. 万达招商优势1.1 品牌影响力万达集团是中国最具知名度的企业之一，并拥有广泛的品牌影响力。
万达商业地产在中国及国际上享有良好的声誉，其品牌知名度和影响力将为加盟企业带来更多机会和曝光度。
1.2 丰富的资源万达集团拥有丰富的资源，包括土地、金融支持、市场推广、管理经验等。
加盟企业可以充分利用万达集团的资源，提升自身竞争力和发展潜力。
1.3 多元化业务万达集团的业务涵盖商业地产、文化旅游、金融投资、电影娱乐、体育、健康养老等多个领域。
加盟企业可以选择适合自身业务特点和发展战略的合作领域，实现多元化发展。
1.4 专业支持团队万达集团拥有一支专业的团队，能够提供全方位的支持和咨询服务。
无论是在选址、设计、运营还是市场推广等方面，加盟企业都可以得到万达集团的专业指导和帮助。
2. 招商合作方式2.1 加盟合作万达集团欢迎各类企业通过加盟合作的方式与其进行合作。
加盟企业可以在万达商业地产项目中开设门店，共同分享万达品牌带来的商机和市场份额。
2.2 资产合作万达集团也欢迎通过资产合作的方式进行合作。
合作方式可以包括共同开发商业地产项目、参与投资基金等，共同分享项目收益和资本增值。
2.3 创新合作万达集团鼓励与合作伙伴进行创新合作。
双方可以在数字化转型、科技创新、文化创意等领域开展合作，共同推动行业发展和创新。
3. 加盟流程3.1 招商咨询潜在合作伙伴可以通过万达集团的官方网站或招商热线进行招商咨询。
以“文商旅”为核心的地产开发—万达第四、五代产品专题研究
商业产品线
产品不断升级，万达已经完成从单一购物中心向大型商业文化购物公园的转变。
第四代 第三代
称为“万达城”，比第三代规模更大，投资更大，增加旅 游文化等主题；包含65万方的核心商业模块。
万达城市综合体产品。通过住宅，公寓、写字楼、商业外街等 可售物业的回笼资金；总规模在40-80万方。
第二代
第一代
第一代
向空中发展，一般是 一个5万平方米左右的单体楼， 地下为停车场，第一层开设精品店，二层、三层 租给沃尔玛，四层是家居广场或电影城；
类别
产品种类
第一代
纯商业
第二代
纯商业
第三代
商业、酒店、写字楼、住宅
选址
核心商圈黄金 地段
约5万㎡ 购物功能组合 超市+家电+影 院
核心商圈黄金 地段
约15万平方米 购物功能组合 超市+建材+家 电+影院 多个盒子组合 式
第一代万达的简单升级，从原来的“主力店驱动型的单体商业” 进化为“主力店驱动型的多个单体商业”，总规模在12-15万方;
第一代万达，通俗讲就是一个“商业大盒子”：单层面积500010000方不等，一般为地上4层，总规模3-5万方不等;
产品特征
万达经历了三代产品发展之后，开始向体量更大、功能更全、体现“文化、休闲、购物” 为一体 的商业综合城发展，并逐步向线上综合体延伸。
汉的中央文化区是第四代万达的先行者，其 各项指标和规划均符合“万达城”的概念。 万达全国的项目按级别分为A+，A，A-，
B+，B等几个等级，中央文化区是全国唯一
的A+级别。 中央文化区总体规划
核心标准模块
核心标准模块=15万方购物中心+20万方以上写字楼+10万方以上酒店+10万方休闲街区+10万 方娱乐中心。
万达招商心得体会
万达招商心得体会（招商总结）从招商的角度讲，万达模式最核心的要点是对主力店的使用。
万达对主力店的使用在中国地产商里面时间比较长，而且做法上也是比较成熟的开发商。
正是因为我们对主力店的使用，对他们的认识我们认为是比较深刻的，把订单地产做得比较好。
我们现在基本上每个项目像刚才万总讲的，美国一般是和零售商、开发商开始一起做。
万达７０%的租赁面积是可以按照这个要求做到的。
我这边负责全国万达顾问广场７０%以上的面积都是在第一版出工图完成之后都请他们过来参与设计、参与施工的。
所以，我们对主力店的合作是比较好的，对他们的理解也是比较深刻。
我们对主力店使用比较好，还体现在另外一个要素就是培育期。
中国很多商业地产商尤其是中小地产商对培育期有很大的压力，短则两年，长则五年。
万达经常说培育期很短，甚至说没有。
大家可以去看看，尤其是二代和三代。
我们在上海国交场做了万达中心做了一个商业广场，基本上没有培育期。
两年不到的阶段光是停车场每年的收入将近２千万。
刚开始大家处于培育期停车是不敢收费的，我们现在两年不到将近２千万的停车收费。
所以，我们对主力店这一块有一些体会。
首先感谢主办方邀请我们来跟大家分享经验，我讲两个方面。
第一个方面从我们的实际工作当中，谈谈我们对主力店的认识。
第二，从实际工作当中我们谈谈主力店和商业地产开发商合作过程当中的问题反思，我们处于十字路口，我们也努力寻求突破与转变。
第一个部分，我们讲讲主力店对万达项目的贡献。
目前万达在全国已经开业的广场是１８个，在建的是１３个，总共３１个。
不同的万达项目里面都有各种各样的主力店。
简单介绍一下我们合作的主力店的类型。
首先是百货，万达项目分三代产品，从第二代开始每个万达项目都有百货。
我们和百货的合作经营是这样的历史轨迹。
首先在前５、６个万达项目里面是以百盛为主要的合作对象。
后来，我们同大洋百货进行合作，另外我们和香港新世界合作了两个店。
同时，我们在宁波银泰有合作的店。
万达集团供应商管理案例分析
万达集团供应商管理案例分析万达之前的供应商建设是一种很典型的“傍大款”模式。
这种供应商选择和匹配的模式主要采取直观判断法，即引入一些知名度较高并且具备较大客源吸附能力的企业。
之所以引入此类供应商，除了能保证较好的供应源以促进产品质量的提升以外，也能够为万达零售业务的推进带来利好。
万达的战略合作伙伴有30多家，都是国际及国内知名的公司。
此类供应商的特点是企业影响力大，在中国各大商业零售领域有绝对或相对的垄断力，背后拥有大规模的忠实消费群体。
这类供应商此前主要在中国一二线城市进行布局，但随着三四线城市发展机遇的增加，他们也在积极拓宽市场。
通过与万达的合作，这类供应商也希望借助万达广场比较大的市场认可程度，进而捕获各大城市中端及普通消费群体的消费需求。
“傍大款”合作模式的典型案例就是万达和沃尔玛的合作。
在2001年的商业项目开发过程中，万达就意识到和世界知名企业进行合作的重要意义。
在2001年中期，万达就和沃尔玛进行了合作。
表面上看，万达引入沃尔玛这样一家世界知名的连锁零售公司，是希望扩大零售业务的规模，但实际上万达在这种合作背后的各类考虑还很多。
由于沃尔玛在商界的影响力比较大，大型连锁超市能够带来巨大的客流和无限商机，所以部分世界500强企业和品牌都会因此要求入驻万达广场。
万达当时选择和沃尔玛进行合作，也是看好这种合作模式背后的溢出效应，能够提升招商便利度。
这种“傍大款”的合作模式在后来万达供应链管理模式中得到了延续。
万达积极和国内外一线品牌进行了各种合作，比如国内的国美电器、华润万家等企业，国外的家乐福、肯德基、屈臣氏、Gucci、ZARA、Cerruti1881等品牌。
通过和此类品牌的合作，能够提升万达广场的消费层次，同时使得万达商业空间的可利用价值提升，并带动租金议价能力。
万达培训心得体会
万达培训心得体会【篇一：万达商业地产培训心得】培训心得反馈表【篇二：心得体会】心得体会经过这次公司组织员工去成都金牛万达广场和重庆南坪万达广场进行了房地产考察，我有幸成为其中一员。
考察期间，观摩了金牛万达广场的购物中心、时尚街区、高档城市中心华宅、soho精装公寓、甲级写字楼五大业态，集居住购物、休闲、餐饮、文化、娱乐等几种不同形态的房地产，而重庆南坪万达广场是万达城市综合体的代表之作，无论在设计上，还是在主力店的组合上都代表了重庆商业中心的最高水准。
万达广场的开业，也改变重庆市的商业重心，改写南坪落后的商业现状，形成城市综合体的商业格局，南坪商圈也一跃成为和解放碑并驾齐驱的主流商圈之一，从而前所未有地体会到了万达广场综合体的多样性，也从直观上深刻地了解到万达广场综合体从设计到实物，从策划到实施，从想象到现实的可操作性。
作为一名营销部人员，我从自己的工作角度就本次学习感想总结为如下几个方面：首先了解到成都金牛万达广场位于一环路、人民北路交汇处，金牛万达广场是继锦华路万达广场之后的巅峰力作，是锦华万达广场的三倍，是目前西南最大、档次最高的旗舰城市综合体。
金牛万达广场涵盖等多种功能于一体，除此之外，一家全国经营得最好的电玩城拍板进驻。
除了万达百货、万达影城、大歌星等万达自有品牌主力店外，还引入了众多的快时尚品牌，可以说是目前成都快时尚品牌最集中的购物中心。
经过在金牛万达广场一些领导的培训和讲解，学习中我深深体会到作为营销部的一员做事情一定要有目的性，从而讲解了有关营销方面有关的内容，对于营销方面的知识更为实用性，销售经理也讲到了很多职责方面的知识、团队管理和销售技巧。
还讲到销售工作就是与人打交道，更需要专业的沟通能力，对待客户要一视同仁，不能嫌贫爱富，不分等级的去认真对待每一位客户，通过我们的热情接待使他们对我们的楼盘也充满了好感，那么我们的目的性就达到了。
正是因为这次对重庆南坪万达广场的初步了解与学习，才知道以前南坪商圈存在的百货卖场老化、购物环境差、商品档次不高、品牌不丰富的问题，这是因为南坪步行街迟迟未能进行升级改造造成的。
中国商业地产风向标——万达第四代产品“万达城”及万达模式简析
1、万达产品链：第一代：单店单店模式是商业广场的形式，面积在5万平方米左右，出售物业部分以单店为主。
盈利模式主要通过将占总面积80%的物业长期持有作为主力店低价出租给沃尔玛等知名品牌带来影响力，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
第二代：组合店万达第二代产品主要以购物中心（Mall）的形式出现，面积在15万平米左右，业态有百货、超市、影院等五六个主力店，整体属于纯商业定位，除了商业之外没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态。
同时，零售类比例仍偏大，占总经营面积80％以上。
盈利模式主要为若干个没有散售的购物中心整体出售，溢价变现。
第三代：城市综合体城市综合体内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、商务酒店、写字楼、高级公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，面积在50-100万平米。
盈利模式为核心商业部分只租不售，但占大型综合体项目整体40%左右的住宅与小型商业、写字楼采取销售的方式，有效解决了资金支持问题。
第四代：万达城(武汉中央文化区首试)15万平米左右的单体万达购物中心+10万平米的创意休闲街区+10万平米体验型娱乐中心(大剧院+会展中心+2个电影院+大型单体娱乐项目+影视主题公园)+10万平米1000间以上客房的酒店集群（2家星级酒店和3家以上经济型酒店）+20万平米以上写字楼组成。
万达集团正在着手研究并计划开发第四代产品。
这个被该集团内部称为“万达城”的产品体量惊人，被赋予更多的文化、旅游、观光内涵，同时参照了迪士尼模式发展1平方公里以上巨无霸型商业消费王国，这是万达对国家政策与各地方政府的宏观政治、经济、文化等方面研究后的结果，因为万达的第四代产品对地方政府提升第三产业、转变经济增长方式等更具有吸引力，其获得资源还是拿地方面都更具有稀缺性，更不具有被复制的可能。
不过，也有业内人士表示，万达第四代产品规模过于庞大，已从简单的商业运营偏向于城市运营，能否找到合适的上游供应商填满项目，仍存在一定风险。
如何将商业运营成功的三大要素修订稿
如何将商业运营成功的三大要素公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]商业项目运营成功的三大要素成功商业运营管理的核心要素主要有三点：第一是合理规划招商业态，从源头上为成功运营做好保障;第二是让商家赚钱，从而换来极高的租金收缴;第三是对业态及商家进行持续性的提升与调整，最终与周边客户的需求对路。
宏观调控下，住宅开发商的“双轮驱动战略”夹杂着资本的力量，使中国商业地产迎来了一波开发热潮。
然而，随着商业地产数量激增的是不断增加的招商难、运营难等问题的集聚爆发。
目前，商业地产的竞争还集中在前期圈地、销售甚至招商上，但随着竞争进入深水区后，由“持有经营”取代“圈地销售”是发展所趋，加上外在的电商冲击，企业更须重视内功，研究好运营管理，真正把运营管理看成核心竞争力，或将是商业地产摆脱困境与风险的解药。
如何破解商业项目的运营难题成功商业运营管理的核心要素主要有三点：第一是合理规划招商业态，从源头上为成功运营做好保障;第二是通过为顾客和租户提供各种服务，以及策划促销活动让商家赚钱，从而换来极高的租金收缴;第三是对业态及商家进行持续性的提升与调整，最终与周边客户的需求对路（如图1所示）。
?一、抓源头，合理规划招商业态?对不同的业态进行有效合理的划分与组合，是后续商业运营的基础和源头。
而合理规划招商业态，需把握好三大要点：1.主动规划商业业态，将设计前置商业设计与商业规划密不可分，业态规划对建筑设计提出了设计要求，而建筑设计是对业态规划的兑现和细化。
如果能主动规划业态，提前了解不同商家的租赁条件，尤其是主力店的物业要求，比如充分考虑主力店所处的位置、所占的面积、所需要的停车位和货运通道等这些对商业建筑设计将产生重要影响的因素，就能在商业设计时做到心中有数，避免或减少后期的工程改造。
而在各业态的租赁条件中，面积、层高、承重、给排水、供电是几个比较重要的因素。
另外，在合理尊重主力店对建筑需求的同时，必须以项目整体的商业效益为出发点，进行商业规划设计，形成完整的招商生态链。
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例随着中国经济的高速发展和市场经济的深入推进，商业地产行业也迎来了前所未有的发展机遇和挑战。
为了适应市场需求和提高竞争力，万达商业地产积极探索和实践了一种新的轻资产运营模式，成为我国商业地产转型的典范和引领者。
一、轻资产运营模式的概念和特点轻资产运营模式是指商业地产企业通过降低固定资产投入、减少资本占用和运营成本，实现资源的优化配置和灵活运用的一种经营策略。
相对于传统的重资产模式，轻资产模式更加注重流动性、灵活性和创新性，为企业带来了更多的发展机会。
轻资产运营模式的特点主要体现在以下几个方面：1. 资产回报率高：轻资产模式能够减少固定资产投入和资本占用，提高资产周转率和利润空间，实现更高的资产回报率。
2. 运营成本低：通过减少固定成本，特别是人力成本的投入，轻资产模式能够降低运营成本，提高企业的盈利能力。
3. 灵活机动性强：轻资产模式能够快速响应市场变化，调整经营策略和业态结构，满足不同消费需求，提升市场竞争力。
4. 创新驱动力强：轻资产模式注重创新和品牌塑造，通过引入新商业模式、新科技和新业态，不断提升消费者的体验和满意度。
二、万达商业地产的轻资产运营模式万达商业地产是我国最具实力和影响力的商业地产开发商和运营商之一，以其独特的轻资产运营模式在行业内赢得了广泛认可。
1. 降低固定资产投入：万达商业地产通过采取租赁、合作开发等方式，将固定资产投入降至最低，有效控制了初始投资风险。
2. 多元化业态结构：万达商业地产实行多元化业态结构，兼顾商业、文化、教育、娱乐等多个领域，满足不同消费需求，提高设施利用率和经营效益。
3. 引入合作伙伴：万达商业地产注重与优质合作伙伴的合作，通过引入知名品牌、专业运营商和创新企业，实现资源共享和互利共赢。
4. 创新科技应用：万达商业地产积极引入尖端科技和智能化设施，提升商业地产的智能化程度，提供更加便捷、舒适和个性化的消费体验。
万达业态分析
万达业态分析各地的万达商业广场，其拥有的几大成功商业要素主要如下：核心商圈的黄金商业地段。
在前几年的市场，万达的商业广场均显示出其较大的规模优势，商业面积在10万平方米以上有9个，5万平方米左右有6个，在当地都为较大的商业。
万达独特的“订单式商业”为其吸引了国际知名的商业企业进驻经营，如沃尔玛、美凯龙、百盛等，这些商户对于万达商业广场的消费人流的吸引起到了显著的贡献，也构成了万达商业广场的核心优势。
作为国内较为成熟的商业地产开发商，各地的政府都表现出极大的热情，愿意给予较好的政策优惠来吸引万达进驻。
1)商业定位与SHOPPINGMALL的距离相差较大；2)建筑形式单一，购物环境较差；3)业态单一，90%以上为购物，缺乏休闲与娱乐；4)以目的性消费业态为主，商业价值较低；5)业态组合上的不科学，沃尔玛、美凯龙与精品店的组合，无法互动；6)主力店占到70%以上，租金过低，影响收益；7)过分依赖主力店的拉动效应，而忽视经营；8)在建筑形式上主力店之间，主力店与独立街铺之间没有形成较好的互动；9)动线规划普遍较差，平面循环与立体交叉的动线不好；10)独立商铺销售价格过高，散铺投资收益预期无法实现；11)没有解决好目的性消费（超市、建材）与非目的性消费（精品店）的人群组合；12)前两代的万达商业广场是目前万达在营项目的主力，有12个，通过这几年的运营，可以看出万达从开发层面上是成功的，按照万达的开发策略，将80%的物业作为长期持有，以收取租金收入，而将每个项目约20%的物业用于销售，来回笼项目开发资金和解决持续开发的资金需求。
但就是这20%的销售散铺，给万达制造了许多问题，部分项目目前运营仍较困难，如长春、沈阳、武汉等。
从单店到组合店再到如今的“城市综合体”，万达的第三代产品实现了质的变化，所谓万达城市综合体，一般由高星级酒店、高档写字楼、酒店式公寓（或SOHO）、大型综合购物中心（SHOPPINGMALL）、独立商铺及街区、市民广场及大型高尚居住社区等组成。
2024年万达影城商业计划书及实施方案
万达影城商业计划书及实施方案目录概论 (4)一、万达影城项目背景及必要性 (4)(一)、积极试点示范，稳妥推进XXX产业化进程 (4)(二)、做好政策保障，健全XXX管理体系 (5)(三)、推进国际合作，提升XXX竞争优势 (6)(四)、保障措施 (7)(五)、万达影城项目实施的必要性 (8)二、运营管理 (9)(一)、公司经营宗旨 (9)(二)、公司的目标、主要职责 (10)(三)、各部门职责及权限 (11)(四)、财务会计制度 (14)三、建设单位基本情况 (16)(一)、公司基本信息 (16)(二)、公司简介 (16)(三)、公司竞争优势 (17)(四)、公司主要财务数据 (18)(五)、核心人员介绍 (18)(六)、经营宗旨 (19)(七)、公司发展规划 (21)四、SWOT分析 (22)(一)、优势分析(S) (22)(二)、劣势分析(W) (23)(三)、机会分析(O) (25)(四)、威胁分析(T) (26)五、产品规划方案 (28)(一)、建设规模及主要建设内容 (28)(二)、产品规划方案及生产纲领 (28)六、万达影城项目监理与质量保证 (30)(一)、监理体系构建 (30)(二)、质量保证体系实施 (32)(三)、监理与质量控制流程 (33)七、创新驱动 (37)(一)、企业技术研发分析 (37)(二)、万达影城项目技术工艺分析 (39)(三)、质量管理 (42)(四)、创新发展总结 (43)八、万达影城项目环境影响评估 (44)(一)、万达影城项目环境影响评估 (44)(二)、环境保护措施与治理方案 (45)九、创新驱动 (46)(一)、企业技术研发分析 (46)(二)、万达影城项目技术工艺分析 (47)(三)、质量管理 (48)(四)、创新发展总结 (49)十、成果转化与推广应用 (50)(一)、成果转化策略制定 (50)(二)、成果推广应用方案 (51)十一、知识产权管理与保护 (52)(一)、知识产权管理体系建设 (52)(二)、知识产权保护措施 (53)十二、万达影城项目质量与标准 (54)(一)、质量保障体系 (54)(二)、标准化作业流程 (55)(三)、质量监控与评估 (56)(四)、质量改进计划 (58)概论随着项目管理深度与复杂性的增长，制定全面而精细的项目可行性研究报告及运营方案显得尤为关键。
《2024年我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》范文
《我国商业地产转型轻资产运营模式的研究——以万达商业地产为例》篇一一、引言在中国的经济发展进程中，商业地产一直是重要的一环。
近年来，随着经济环境的改变和市场需求的演变，传统重资产运营模式的商业地产开始面临严峻挑战。
转型轻资产运营模式成为了许多商业地产开发商的共同选择。
本文将以我国最具代表性的商业地产开发商——万达商业地产为例，对其转型轻资产运营模式的过程和成效进行研究。
二、背景概述：万达商业地产的重资产运营模式与挑战作为中国商业地产市场的领导者，万达商业地产曾经的重资产运营模式，主要是以大规模式建造大型购物中心和购物广场为主，但在经济发展过程中也逐渐显露出一些不足，包括资本压力大、高昂的建设和运营成本以及市场的波动风险等。
面对这一挑战，万达开始了向轻资产运营模式的转型。
三、轻资产运营模式的概述与特点轻资产运营模式主要是指在降低资产重度的同时，提高管理和服务的质量，实现更高的资产回报率。
相较于重资产模式，轻资产模式更注重知识、技术和服务的输出，而不仅仅是实物的生产和销售。
这种模式的主要特点包括：资本投入小、运营效率高、市场响应快等。
四、万达商业地产的轻资产转型之路（一）品牌与运营模式的输出万达通过对外输出其成功的商业管理技术和经验，吸引外部投资方加入，利用自身强大的品牌影响力和经验优势实现价值的输出和放大。
比如通过运营管理托管服务的方式将成熟的购物中心委托给其他合作伙伴进行运营。
（二）多元化发展除了在传统的商业地产领域继续深耕外，万达还开始尝试更多的轻资产业务模式，如线上零售、文化产业等。
这些新的业务模式不仅降低了公司的资本压力，也提高了公司的市场竞争力。
（三）合作与共享万达开始与更多的合作伙伴进行合作，通过共享资源、共享收益的方式降低自身的风险和压力。
这种模式不仅能够拓宽万达的业务范围，也能够在保证盈利的同时提升服务品质和用户体验。
五、万达商业地产轻资产转型的成效分析通过几年的转型努力，万达的轻资产模式取得了显著成效。
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究以万达商业地产为例
我国商业地产转型轻资产运营模式的研究以万达商业地产为例一、本文概述1、研究背景与意义随着我国经济的快速发展和城市化进程的推进，商业地产行业经历了飞速增长。
然而，随着市场的饱和与竞争加剧，商业地产的传统重资产运营模式面临着巨大的挑战。
近年来，轻资产运营模式逐渐受到业界的关注，成为商业地产行业转型的重要方向。
万达商业地产作为我国商业地产的领军企业，其转型轻资产运营模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本研究以万达商业地产为例，深入探讨其转型轻资产运营模式的过程、策略及效果，旨在为我国商业地产行业的转型升级提供有益的参考和启示。
研究背景方面，随着全球化和互联网经济的深入发展，轻资产运营模式以其灵活性、低成本和高效率等优势，逐渐成为企业竞争的新焦点。
商业地产行业作为资金密集型行业，面临着资产重、运营成本高、风险大等问题。
因此，研究轻资产运营模式在商业地产行业的应用，对于提升行业竞争力、促进可持续发展具有重要的现实意义。
研究意义方面，本研究不仅有助于深入了解轻资产运营模式在商业地产领域的实践应用，还可以为其他企业提供转型升级的案例参考。
研究万达商业地产的转型经验，有助于推动整个行业向更高效、更绿色的方向发展，为我国的商业地产行业健康发展提供理论支持和实践指导。
2、研究目的与问题本研究的主要目的在于深入探索我国商业地产在转型轻资产运营模式中的策略与实践，并以万达商业地产为例，详细剖析其转型过程中的成功经验与潜在问题。
轻资产运营模式作为一种新型的商业模式，正逐渐受到商业地产行业的关注与尝试。
然而，在实际操作过程中，许多企业面临着资金压力、管理挑战以及市场适应性问题。
因此，本研究旨在通过案例分析，为我国商业地产企业在转型轻资产运营模式时提供有益的参考与启示。
具体而言，本研究将围绕以下几个核心问题展开：商业地产转型轻资产运营模式的理论基础是什么？万达商业地产是如何成功实现轻资产转型的？其转型过程中遇到了哪些关键问题，又是如何解决的？万达商业地产的轻资产运营模式对于整个行业有何借鉴意义？通过对这些问题的深入探讨，本研究期望能为我国商业地产行业的健康发展提供理论支持与实践指导。
万达地产战略分析
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大连万达集团
2006年 2005年 2004年 2002年 2001年 2000年
确立经 济型连锁 酒店将成 为集团新 的支柱产 业。 新疆万 达小商铺 将原来 开始实行 三级管理 只租不售 结构调整 模式。 为两级扁 开始投 平化管理 资电影院。 结构。 成立商 业管理公 司。
…
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投资兴建大连大学和十余所希望小学
2005CCTV年度经济人物 -4-
大连万达集团
• 万达商业地产发展历程
2000 年，万达集团召开了一个内部称之为“遵义会议”的重要会议，决定回归主业——房地产业，剥离 不相关业务，发展商业地产的规划在这次会议中首次被提出。 2001 年，万达在开发第一个商业地产项目——长春万达购物广场时，计划引进美国沃尔玛超市。双方签 署了联合发展协议，万达的“订单地产”模式迈出了关键一步，万达“订单地产”由此确立了基本模式。 2004 年，万达编写了商业地产开发管理制度，并且每年进行调整，从而将开发经验固化到流程中。 2005 年末，万达进行了自成立以来最大的一次机构调整。将原来三级管理结构调整为两级扁平化管理结 构，以更好的调配资源，配合商业地产的发展。同时成立了万达商业管理公司，负责购物中心的后期运营。 2006 年 8 月，万达成立了商业规划研究院。 至今万达在全国已有 21 个购物中心，其中开业 12 个，在建 9 个，商业地产成为万达的第一支柱产业。 2006 年，万达集团总开发面积超过 400 万平方米，其中商业地产开发面积超过 200 万平方米。
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万达商业和住宅城市分布图
哈尔滨 长春 沈阳 吉林 大连 天津 西安 成都 济南 南京 武汉 长沙 南宁 南昌 南昌
北京
青岛 上海
万达广场分析概述
万达广场经历了哪三代开发模式万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业~3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
}订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。
或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。
为什么要招商在前1、因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。
很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
2、因为这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
订单模式四：技术对接！也叫共同设计。
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万达战略合作伙伴研究
万达集团在商业地产开发链条上，均有选择战略合作伙伴，例如国内商业银行、建筑施工单位等，但就其商业地产开发的“订单模式”而言，在主力店商户资源上的选择具有极强的特点。
一. 万达合作伙伴特点
万达目前与近30家国际和国内知名的品牌商家结成战略发展伙伴，其中12家是世界500强企业。
另外万达与10多家不同业态的主力店，结成“紧密型合作伙伴”，跟进万达开发的每家购物中心。
具有战略合作关系的商家：沃尔玛、家乐福、欧倍德、百安居、
肯德基、必胜客、百脑汇、吉盛伟邦、国美电器、一兆韦德、神采飞扬、运动100、大歌星KTV百盛购物广场、灿坤3C数码广场、红星一美凯龙国际家居广场、新加坡大食代美食广场.........
二. 万达“订单地产”的标准
万达“订单地产”选择战略合作伙伴有三个标准：
（一）具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业。
（二）社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业。
（三）国内相关行业的前三名。
三. “订单地产”合作模式的优势
“订单地产”商业品牌对万达商业地产开发的支持：
（一）抬高了万达与所在地政府在圈地、商务谈判等方面的身价；
（二）扩张了购物广场知名度，而提升了商铺无形资产附加值；
（三）转嫁了投资开发购物广场可能存在的资金、租售风险；
（四）提高销售部分商铺、写字楼、住宅价格，短期即可实现巨额回报；
（五）具有战略伙伴关系的主力店消化万达购物中心70的商业面积，对剩余30商业的招商，产生极大的促进作用；
（六）缩短了商业项目的孵化期。
四. 创新合作思维
（一）“傍大款”合作模式
战略合作关系由初始“傍大款”思维将改为战略合作.1997年, 麦当劳进入大连时找到了万达，因为当时万达在大连市的很多黄金地段都有地产项目。
麦当劳在各地的合作模式是分账制，非常信守合同，约定每月5日给你打款，绝对不会迟于5日，一般是3、4 日就到账了。
1999年前后，沃尔玛准备进入东北。
万达开始思考能不能干脆就为这些世界级的商业企业开发地产项目，这样做也是万达擅长的房地产本行。
万达的商业项目，从一开始就决定规模要大，要建上万平米的物业。
如果建几百或几千平的物业，那么面向的就是中小企业，相对来讲，中小企业诚信度比较低，现金流也不稳定，也谈不上稳定现金流，所以决定建大型的购物中心。
沃尔玛之前并不同意与万达进行战略合作，因为这样的合作他们在全球也没有先例。
万达的做法是，先与沃尔玛建立一个信息共享的平台，加深沟通的深度。
慢慢谈的次数多了，加上利益的诱惑，战略合作就达成了。
万达与沃尔玛的合作期限是25年。
15年是一个法定的期限，后两个5年
双方约定优先权。
除了沃尔玛15年外，商家租期一般都在10年左右。
现在对各家基本是每年租金增长2-3左右。
万达和沃尔玛合作并不是捆绑式的，早先万达希望采取捆绑式一一初期要拉大旗作虎皮。
目前更多都是战略合作。
万达现在大量的商户资源都是战略合作，而不是捆绑式合作。
部分捆绑式的合作合同到期后，万达希望改为战略型合。
两者的合作方式，从万达与沃尔玛的一份“房屋租赁协议”有部分显示：
（1）“有当万达最后房屋的设计方案与沃尔玛的方案遇有冲突时，关房屋的建设应以乙方（指沃尔玛）最后的设计方案为准”；
（2）万达为沃尔玛的承租实行“自交付日起8个月的免租
期” 。
万达与沃尔玛的租赁合同都是统一版本，其中的强制条款规定，租赁方有分租权。
沃尔玛可以将几十元/平方米（每月）租赁的物业, 再以200元/平方米（每月）转租获利。
（3）万达与16个跨国企业约定，内装修和设备部分由商家投入，因此商家投资部分占万达商业地产项目建筑成本的30- 40左右。
万达、国美的紧密合作形式。
2005年6月15日，北京鹏润集团和大连万达集团股份有限公司在北京国际俱乐部签署了战略合作协议
书。
此次双方的战略合作共包括五项内容：
（1）双方结成紧密型战略合作伙伴关系；
（2）万达集团开发建设的购物中心，国美电器均保证以主力店形式全面进入；
（3）国美电器从万达沈阳商业广场（购物中心）开始尝试全新经营模式，即开设15000—20000 平方米的大店；
（4）双方在商业地产（购物中心）投资开发领域将有实质性举
措：共同合作在北京丰台区（南四环）建设一个总投资20 亿元、建
筑面积在20 万平方米左右的大型购物中心。
（二）共同投资模式万达与时代华纳的协议中规定，万达将在今后5 年内投资新建30家影院，除西北地区的一些城市以外，影院基本涵盖了全国主要城市。
鉴于目前仅有7 个城市允许外资进入，在合作协议中特别强调：
目前全国电影院的投资股份100 由万达持有，聘请时代华纳利用其品牌的基础和管理经验来管理，收取一定的管理费。
一旦政策允许，时代华纳立刻行使认购股份之权益，按照华纳51、万达49 的比例认购股份，以新的模式继续合作。
在计划投资的30 家影院中，第一批15 家影院都由大连万达集团全额投资。
在得到政策允许后，华纳必须认购其在合同规定中规定的股份。
（三）股东关系的“大洋百货模式”
2002 年5 月，注册资金 2 亿元的大洋百货成立。
万达、新鸿基
证券（实际控制人为香港证券市场最具争议的李明治家族企业）各占40 股权，王德明和高管持期权股20。
大洋百货集团董事长为王健林，总经理为有“百货奇才”之称的王德明，王德明全权负责“大洋”的经营管理。
2003 年下半年，号称要成为“亚洲第一百货”的大洋百货易手，
原本持股40 并控股的大连万达将股权转让给新鸿基证券。
接手的新
鸿基为早就持股的老东家。
万达进入百货连锁行业，与万达扩张心切，在与战略合作伙伴的租金洽谈中往往谈判能力不强有关，组建大洋百货可增加租金谈判中的筹码。
退出大洋百货，一来与万达遭遇资金资金瓶颈有关。
此外，万达急于发行REITs,在租户关联交易上也需要调整。
虽然合作期比较短，但增强了万达地产在商业认识和商业资源上之不足。
同时，在其第三代产品模式的确立，提供了很大的学习借鉴机会。
（该次合作对万达后续发展具有极其重要的意义，虽然合作在很短的时间内终结，但对万达集团第三代产品的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地产发展思路等，发挥了重要的“学师”作用。