海尔供应商管理分析以及实施
海尔的供应链管理
四、实施效果
• 由于海尔物流管理系统的成功实施和完善， 构建和理顺了企业内部的供应链，为海尔 集团带来了显著的经济效益：
目标
效果
为订单而采购，消灭库存
采购成本大幅降低； ● 库存资金周转日期从30天降低到了12天以下； ● 呆滞物资降低了73.8%； ● 仓库面积减少了50%； ● 降低库存资金约7亿元,比以前减少了67%； ● 资金回笼速度由年均1.2次提高到15次。
• 通过BBP系统交易平台，海尔每个月平均接到60000多个 销售订单，这些订单的品种达10000多个，需要采购的物 料品种达26万余种。
• 该解决方案的实施范围包含公司的23个部门，涵盖所有的 生产线，包括冰箱、空调、洗衣机、移动电话和电视。
• 2000 年4月到10月: • mySAP SCM 的实施使海尔中央物流部实现了精益流程（一种同步物流模型，
海尔的供应链管理
一、企业背景
• 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品 牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立 本土化的设计中心、工业、贸易、金融四大支柱 产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国 企业集团。2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已 经达到25.5％，依然保持份额第一。在小家电市场上海尔 表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。
实现了三个JIT（即时）
● 即时采购：网上查询计划与库存，及时补货； ● 即时配送：根据看板管理4小时送料到工位； ● 即时分拨物流：按BtoB、BtoC订单的需求生产，交货及 ● 时，中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送 ● 到位，全国4天以内到位。
反应快速及时
● 采购周期由原来的平均10天降低到3天； ● 网上支付已达到总支付额的80%； ● 降低了人工成本、提高了劳动效率； ● 提高了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的； ● 客户订单传递时间从10天缩短到10小时左右。
最新海尔供应链管理案例分析
最新海尔供应链管理案例分析最新海尔供应链管理案例分析供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，而现代供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。
下面是店铺为大家分享最新海尔供应链管理案例分析，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
海尔供应商操作指导书
•• 0055년년 TTAACC 부부족족으으로로 인인한한 수수급급 불불안안
5 市场情况
6
海尔供应商管理部
第9页
目录
I 供应商评价工具 Ⅱ 搜购组的定义 Ⅲ SI（Strategy Importance)分析 Ⅳ RA (Relationship Attractiveness)分析 Ⅴ SRS (Supplier Relationship Segmentation)分析 Ⅵ SE (Supplier Evaluation)分析 Ⅶ SD (Supplier Differentiation)分析
Critical T
C
C
S
Bottleneck
T
T
C
C
Leverage T
T
T
C
Routine T
T
T
T
Low ExploitDevelop High
Mutual
Mutual
Interest
Interest
4
供应商评估 (SE)
구분 구분
정성 정성
공통 공통
정량 정량
평가항목 평가항목
Market Reputation
海尔供应商管理部
第7页
1、搜购组定义
定义
• 在同一个供应市场上，具有相同特性、且可以用有相同的搜购战略来进行采购的物料品种的
组合
目的
• 搜购组分类基于供应市场的情况对采购物料品种进行分组归类， • 搜购组分类是采购人员能够根据市场对各个组制定最优的市场采购策略 • 针对搜购组进行供应商管评估和管理的区分能够大大优化供应商管理的效率
RReemmaarrkkss
•• PPOOLL 시시장장점점유유율율은은 NNIITTTTOO 4411%%,, OOPPTTIIMMAAXX 2211%%,, SSAANNRRIITTZZ 1166%%,, LLGG 화화학학 1111,, SSUUMMIITTOOMMOO 99%% 편편중중되되어어 있있음음
海尔的现代生产运作管理方式
海尔的现代生产运作管理方式海尔集团简介海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群。
海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
海尔在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔的产品线特别长，每种产品的规格又很多，牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种，而且海尔倡导满足用户个性化需求，推行柔性制造，承接大量B2C订单，强调以速度取胜的海尔选择了精益生产方式，并取得了显着成效。
一、海尔推行JIT生产的基础海尔为了推行精益生产专门从精益生产的发源地——日本聘请专家，利用外脑，对人员进行系统培训，在硬件上、生产设备上同样舍得投入，但海尔成功推行精益生产并有所发展，更与海尔自身不断创新的管理模式、企业文化是分不开的，海尔文化的核心是创新，创新是海尔的灵魂。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障。
海尔实施精益生产不是生搬硬套，而是结合自身实际，将应用与创新有机融合，在应用中创新，在创新中应用。
在海尔多年的发展历程中海尔在管理创新的道路上不断推陈出新，其中很多创新成果对精益生产的推行产生了积极作用，包括：（1）OEC（Overall Every Control and Clear）管理和管理信息化是海尔推行精益生产的基础（2）SBU（Strategical Business Unit）是海尔推行精益生产的人力资源基础（3）市场链业务流程再造是海尔推行精益生产的组织和流程基础二、海尔集团JIT的实施及其效果（一）海尔集团如何实施JIT海尔现代物流模式的核心——三个JIT（1）JIT采购体系海尔通过准时化生产的思想演变，总结出准时化采购体系，实现把合适的数量、合适质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点中。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了ＷTO，这既带来了难得的机遇,也带来了巨大的挑战,竞争将空间激烈.为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PＥST模型、五力模型、SＷOT模型分析。
一．PEＳT模型．所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1.政治法律环境１98４年12月26日,张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂,这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中,海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品,第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25%以上,依然保持份额第一;尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达3０%以上,其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平.“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有2４0多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过１00０亿元规模的跨国企业集团。
在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念,进行企业管理，企业发展.在国内,也是守法企业的代表。
２.经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2０06年,海尔品牌价值高达7４9亿元，自2002年以来,海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等１8个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,20０9年,海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔供应链解析
•
在海尔，首先根据其发展战略的需要，改 变了传统的按库存生产（MTS）的模式，转而采用按 定单生产（MTO）的管理模式，消除了对需求预测的 盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海 尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网 络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅 度上升，保证了产品质量和JIT交货。 海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制 的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金 减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方 米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平米。
海尔物流的创新
在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出 了“一流三网”的管理模式。海尔集团自1999年 开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造， 以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流 的运转。海尔物流的“一流三网”充分体现了现 代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中 心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球 配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步 流动，为定单信息流的增值提供支持。
海尔供应链流程图
请购单 采购订单 到货单
限额领料单 材料出库单 采购入库单 盘点单 产成品入库单
物流 采购系统 库存系统
物流 销售系统
销售报价 销售样品接单 销售订单
销售出库单 其他出库单
质检单 采 购 结 算
采购入库单
资金流
采购发票
其他入库单
盘点单
资金流
发票单 销售发票
组装拆卸单
单据传递 存货系统 应收系统
海尔在传统家电领域的供应链优 化整合的经验ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
• 纵向一体化 → 横向一体化 • 垂直业务流程→水平业务流程
供应链上游： 供应链上游： 对供应商进行标准化整合
海尔公司--供应链管理分析
海尔集团供应链库存管理存在的问题
➢1.低效率的传递系统 ➢2.系统整体观念不强，库存管理理念落后 ➢3.缺乏供应链整体的绩效评估机制 ➢4.库存管理信息有效传递路径不畅 ➢5.组织与组织之间缺乏合作、信任、协调
如何解决供应链库存管理的问题?
✓1.海尔集团实施柔性化组织管理 ✓2.外包非核心业务可以使企业获得成本效率 ✓3.建立健全的供应链管理库存绩效评估机制 ✓4.利用先进的信息平台，实现供应链库存管理库存信息实
1
简 介
2
供 应 链 管 理
3
物 流 管 理
4
物 流 服 务
5
6
顾 客 服 务
问 题 与 措 施
海尔公司
• 公司名称 ：海尔集团 • 总部地点：山东青岛 • 成立时间：1984年 • 经营范围：白色家电 • 公司性质 ：股份制公司 • 年营业额： 2016亿元（2016年） • 员工数： 全球员工超过7.3万人(2016) • 首席执行官：张瑞敏 • 公司口号：“要么不干，要干就干第一”
1+5海尔服务标准，“1”是指为用户提 供一次就好的服务；“5”是指每次上门 的同时为用户提供主动关怀的增值服务， 包括安全测电服务、讲解指导使用服务、 产品维护保养服务、一站式产品通检服 务、现场清理服务。 这是一个伟大的服务标准 是服务界内一 次伟大的革命 也是为其它企业树立的英 雄般的榜样 ，海尔以其标志性的服务成 为中国乃至世界同类企业的骄傲。
海尔公司供应链结构图
海尔的供应链管理特征
将集团所有的事业部的物资集中采购。通过以 ERP为后 台的B2B网上采购、网上支付、网上 招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与 外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发， 所有供应商均在网上接收订单，并通过网上查 询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。最大 限度地缩短了采购周期，使采购周期由原来的 平均10天降低到3天。实现总供应链成本最优。
海尔的供应商管理
差异化的采购策略—低值商品
管总理方体式策略
定期批量采购，降低采购过程费 用。
决策分权 依据统一的采购政策和费用控制 ，由物资公司直接理货并配送到 各成本中心，无需进行库存管理
组织配合 减少采购和计划部门在这部分业 务中的精力占用
高
特殊或非标 重要工程、产品
产品／服务
／服务
复杂性
低值商品
高值商品
低
合计价值
海尔的外购决策：从核心竞争力培育 和成本效益角度，决策业务是自己 Make还是外包。
供应商的选择：选择能满足海尔需求 的供应商。
VMI管理：建立VMI，真正实现原材料 零库存，做到看单拉料。使供应商与
海尔供应链协同。
自制还是外购决策 流程
VMI管理流程
供应商引入流程
供应商管理流程
供应商发展流程
供应商过程和绩效 评价流程
管理方式
总体策略 获取管理，即力争与供应商建立
长期稳定的合作关系，保证供应 的稳定。常用招标方式进行采购
。战略
决策分权 专业口决策，管理层统一协调
组织配合 在公司总部设立专门的协调部门 建立跨部门的采购团队配合 采购部门执行
总体策略
• 合作供应商管理 • 重点寻找、保持供应商 • 询报价／招标保证供应 • 提高执行效率
少
多
合格供应商数目
管控要点：供应商关系管理
Ø重点在降低风险和成本 Ø以采购价格的降低判断成功与否 Ø少采用跨职能、跨地域合作组织 Ø很难对流程进行再造 Ø参与的高层人员有限 Ø与业务和职能目标联系较少 Ø针对具体产品或项目的协议 Ø很难体现战略性的市场优势
一般供应关系
Ø 与职能目标直接相关 Ø 对流程进行了再造 Ø 由综合职能团队管理整个流程 Ø 绩效目标包括成本、质量、配送 和周转时间 Ø 仍不直接与具体的客户需要或 企业战略需求挂钩
海尔(haier)供应链管理
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谢谢观赏
THANK YOU !
• 这种全球化的作业，使得海尔必须站在供应链管理的观点上去系 统管理由大量不同国家的供应商及经销商所组成的复杂供应链。
. #;ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
海尔的供应链管理
1. 核心业务和竞争力 2. 强化创新能力 3. 业务流程再造 4. 供应链管理中信息技术
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核心业务、竞争力与创新
• 从单一的冰箱名牌到多元的海尔品牌 1992年我国经济进入一个新的发展时期，海尔抓住时机先 后兼并青岛电冰柜总厂、青岛空调器厂和青岛红星电器股 份有限公司等18个企业，并投资兴建海尔园开始二次创业 ，现在海尔产品涉及冰箱、冷柜、空调、洗衣机和彩电、 计算机、手机等领域，形成46个系列，8600多个品种规格 的多元化产品群。
3r3t全球用户资源tcmtpmtqmrdhrcr产品本部国内外商流创造定单执行定单产品事业部物流本部jit定单加速流全球供应链资源oec计算机信息系统海尔文化定单信息流物流资金流全球营销网络全面预算系统获取定单odm事业部保证已有定单实施的基础支持流程3t保证创新定单实施的开发支持流程3r海尔市场链同步流程模型全球采购配送网络供应链管理中信息技术海尔集团的一体化的信息平台和信息网络集成了企业bbpcrm支持先进的电子商务下的采购生产销售售后服务等服务需求
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haire 改革背景
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• 海尔"创立世界名牌"的国际化战略目标，要求海尔持续批量地生 产出高质量的产品，而保持大批量生产条件下产品质量的一致性 ，又要求必须从原来分散在各事业部的局限于国内的采购活动， 改变为整个集团集中的国际化采购。随着国际、国内市场开拓， 对生产系统提出了越来越高的要求：不单纯是产品产量能否满足 市场，更重要的是如何在市场需要的时候，生产和递交顾客需要 的产品及服务。这种迅速走向国际化的作业，提高了物流成本， 也增加了物流复杂性。海尔面临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战 （距离、需求、多样性、单证）。
供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中jit策略为例
中共郑州市委党校学报2012年第2期(总第116期)】叭眦l of【h e Par t y sc}啪10f cPc Zher孵Jl ou M uI l i ci pal c删I lI l i t t∞N0．2，2012(sum，116)政治与公共管理供应链管理问题探析——以海尔集团供应链管理中Jr I'策略为例杜纯文(中国对外经济贸易大学国际商学院，北京100029)摘要：海尔集团的迅猛发展，很大程度上归功于其先进的供应链管理体系，J I r l l策略更是有力地推动了海尔集团的高效运转。
深入研究分析海尔集团在采购、生产、配送方面采用的JrI'策略与“一流三网”战略以及集成化信息平台与供应链管理体系，有利于进一步完善中国企业提升管理水平，增强应对国际竞争的实力。
关键词：供应链管理；JI．I．策略；海尔集团中图分类号：砣79．23文献标识码：A文章编号：1671—670l(2012)02—0050—03，一、供应链管理中JI T策略的主要内容1．JI T策略的概念及发展历程。
准时生产方式(J us t I n T i m e简称J IT)，又称作无库存生产方式、零库存、一个流或者超级市场生产方式，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。
1973年以后，这种生产方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了很大的作用，随后引起其他国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的一些企业中推行开来。
现在这一生产方式与源自日本的其他生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”。
日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了一定的影响。
近年来，J l r I'不仅作为一种生产方式，也作为一种通用管理模式在物流、电子商务等领域得到推行。
在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，给制造业提出了新的课题：如何有效地组织多品种小批量生产，防止生产过剩引起的设备、人员、非必须费用等一系列的浪费。
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
以海尔为例浅析ECR供应系统
Haier的ECR
Haier----网络化的企业
以“没有成功的企业，只有时代的企业”的 观念，适应个性化生产的需求，实施网络化 战略，其基础和运行体现在网络化上 。供应 链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需 制造，按需配送。
人单合一双赢的利益观是海尔永续经营的保障。
海尔是所有利益相关方的海尔，主要包括员工、用 户、股东。网络化时代，海尔和分供方、合作方共 同组成网络化的组织，形成一个个利益共同体，共 赢共享共创价值。只有所有利益相关方持续共赢， 海尔才有可能实现永续经营。为实现这一目标，海 尔不断进行商业模式创新，逐渐形成和完善具有海 尔特色的人单合一双赢模式，“人”即具有两创精 神的员工；“单”即用户价值。每个员工都在不同 的自主经营体中为用户创造价值，从而实现自身价 值，企业价值和股东价值自然得到体现。
稳定的伙伴关系
在传统的商品供应体制上， 生产者、批发商、零售商联 系不紧密或相互间较为紧密， 发生的每一次定货都有很大 的随机性，这就造成生产与 销售之间商品流动的极不稳 定性，增加了商品的供应成 本。
而ECR在生产者、批发商、 零售商之间建立了一个连续 的、闭合式的供应体系。改 变了相互敌视的心理，使他 们结成了相对稳定的伙伴关 系，克服了商业交易中的勾 心斗角，实现了共存共荣， 是一种新型的产销同盟和产 销合作形式。
ECR产生的背景
ECR的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信 息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以 后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系 由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地 位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应 链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB） 占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使 得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体 成本上升。
青岛海尔五力分析模型要点
青岛海尔战略分析——五力分析模型五力分析模型由迈克尔·波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。
其主要应用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。
五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
我们小组将通过这五个方面对青岛海尔进行分析。
一、供应商的议价能力供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
1、供应商主要影响方式（1）提高投入要素价格（2）降低单位价值质量2、供应商影响能力强弱决定因素（1）购买者很多，而供应商有限（2）购买者转换成本太高（3）供应商产品具有一定特色（4）供应商能实行前向一体化，而购买商难以进行后向联合或者一体化。
（5）供应商集中程度。
即市场上有大量分散的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商。
（6）品牌知名度（7）替代品威胁能力3、海尔公司议价能力分析海尔公司的议价能力较大。
因为海尔所产的家电的关键技术除进口外大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝，广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科学化和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内的商家还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。
公司主营业务表现良好。
冰箱、洗衣机业务依托产品技术的不断创新实现行业引领，进一步巩固了行业龙头地位；空调业务通过推出差异化产品，发挥协同效应、提升运营效率，实现恢复性增长；热水器业务强化消费趋势的研究与把握，推出行业领先产品，保持稳健增长。
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对采购者 的价值
低
少 合格供应商数目
多
管控要点：供应商关系管理
联盟与伙伴关系支持企业战略需求 关键人物参与交流 获得了高层的关注和首肯 与职能目标直接相关 重点在技术开发 对流程进行了再造 数量很少 重点在降低风险和成本 由综合职能团队管理整个流程 战略绩效指标：新市场进入； 以采购价格的降低判断成功与否 绩效目标包括成本、质量、配送 新产品开发 少采用跨职能、跨地域合作组织 和周转时间 广泛采用跨职能跨地点团队 很难对流程进行再造 仍不直接与具体的客户需要或 战略合作伙伴 参与的高层人员有限 企业战略需求挂钩 与业务和职能目标联系较少 合作伙伴 针对具体产品或项目的协议 很难体现战略性的市场优势
定义
新供应商：是指从来没有与本公司开展业务 往来或半年以上未发生业务往来以及虽有往 来但本次采购的物料是与以前采购的物料类 别完全不同的供应商。
职责
.供应商评估小组 （1）供应商评估小组由物控部（物控、采购、仓库）、工程技术部、品管部、 生产部组成。 （2）进行新供应商的调查、评估、选择。 （3）定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 （4）确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 2.品质部 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的 品质管理方面的评估。 3.工程技术部 对供应商提供本公司的新物料样板进行确认，进行采购物料技术标准的制定，并 参与对供应商的工艺技术管理方面的评估。 4.物控部 负责和主导对供应商的选择与评估、评审、考核，并对已确立采购合作业务的供 应商的关系作进一步的维护、协调，建立稳定的合作关系。
ห้องสมุดไป่ตู้
目的
对供应商进行开发、评估、考核，以保证供 应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品 质、交期、价格、服务等）要求的各类物料， 并保证本公司所用的物料品质的稳定与提升。
使用范围
（1）适用于向本公司提供生产物料（原料、 生产辅料）及服务的所有供应商。 （2）考核奖惩的订单分配原则上不含客户指 定供应商或市场垄断供应商。 （3）季度评估时交货批次少于3次的供应商 不列入评估。
3.实施过程中应注意的问题 实施过程中应注意的问题
3）长期利益分配问题: 长期实施供应商后，双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之 前，都会得到提高，但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”， 从整个供应商管理库存实施的过程来看，供应商承担了大部分的工作， 虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共 同分担，但大部分的好处仍然被买方企业具为所有，这主要是因为买方 企业相对供应商来说是产品的需求方，在整个供应链中它属于上游企业， 在整个供应链管理中站主导地位，在长期内，全面实施供应商管理库存 的过程中，双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。 分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通 过签署协议来执行，分配的方式多种多样，可以通过实物如投资设备的 分配，人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。
海尔发展史视频（1984-2006）
二、海尔企业竞争力归因 海尔企业竞争力归因 竞争力
海尔集团成立于1984年，27年的发展历程使海尔集团 由一个亏损147万元的集体企业成长为国家特大型 企业集团，成为中国家电行业销售额最大、生产的 产品品种和规格最多、出口量最大的企业集团，是 名符其实的中国家电行业的排头兵。海尔集团在发 展的过程中之所以能够一年一个新台阶，是和海尔 集团高度重视、运用、推广、发展信息化工作、严 格删选供应商、管理供应商分不开的。
2.实施过程中应注意的问题 实施过程中应注意的问题
2）产品采购数量和采购价格的调整问题: 在实施供应商管理库存的期初阶段，由于客观市场环境的影响:终端 市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影 响，加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后，就对供应商的采 购价格做出上升调整，所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大 部分买方企业所攫取了，而在长期全面供应商管理库存后，买方企业会 因为自己成本的下降，买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力 来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额，获得更多的消费者， 这样的话，那么，双方企业的采购价格和数量就会做出调整，调整的方 式主要通过事先双方企业签署协议来达成，但在长期实施VMI过程中， 调整的频率可能会比较大，所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁 变化作好充分的准备，以免在签署协议时产生矛盾和不信任。
一般供应关系
各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题， 各种层次的合作伙伴关系不存在谁更好的问题，企业应 根据不同的需求建立不同层次的合作关系， 根据不同的需求建立不同层次的合作关系，不适宜的合 作关系层次可能会浪费资源或损失价值。 作关系层次可能会浪费资源或损失价值。
供应商管理的实施
在实施初始阶段，必定会有诸多和意料之外和不确 定性因素的存在，这样就会导致原来供应商管理库 存刚开始实施可能时不会达到预期双方企业所想要 的目的，所以 我们设立一个供应商管理库存的评估 体系来对供应商管理实施进行评估，然后对其进行 调整和完善，以便在长期内全面地实施供应商管理 库存，同时还需要制定一个评估的时间周期，通常 在供应商管理库存系统的建设阶段也就是实施初期 会比较频繁，双方企业需要采用一致的评估口径和 基准，这样才能保证对供应商管理库存的实施效果 有比较客观的评估。
总结
无论如何，供应商管理已经成为企业运营中最重要 的一部分，它是实现公司盈利的基础，也是保证公 司整个产品产出的关键所在。当然，供应商管理的 目的就是双赢。它是我们建立良好的供应商关系的 前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础， 合理的供应商考核体系是供应商的保障，只要我们 本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定 可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双 赢的效果。
对于能完成此次的毕业设计，非常感谢覃老师 的悉心指导。
1.实施过程中应注意的问题 实施过程中应注意的问题
1）双方企业合作模式的发展方向问题: 双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任，供应商 管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR)，有效客户反应(ECR)等 供应链管理策略发展而来，由于买方企业相对供应商来说它产品的需求 方，所以在整个VMI策略实施中占主导地位，但随着双方企业合作越来 越紧密，双方企业 库存管理 谁也离不开谁，所以随着时间的推移，双方企业相互之间的地位也会趋 于均衡，所以供应商管理库存也应当做出适当调整，一种新的供应商管 理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向，它和供 应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广， 不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售，库存等系统，而且 双方企业的地位更加均衡，可能说它应该是买方企业和供应商在长期实 施供应链策略的长期选择方向!
4.实施过程中应注意的问题 实施过程中应注意的问题
4）实际工作的不断调整问题: 因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外)，所 以一旦实施，必将是一个长期的过程，因此，在长期实施供应商管理库存时，双方企业的 实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施，这主要有以下几点: 产品管理应该向标准化，一致化发展:比如产品的包装，规格及质量体系应该同一口径， 这样不但可以减少双方企业之间的误会，同时对产品的售后也可有据可依。 员工交流和培训:因为本身供应商管理库存就是一个企业之间通过协议合作的模式，人 员的交流和培训是必不可少的，双方企业可以定期互派员工到企业中参观和学习，进一步 熟悉的自己的合作伙伴，也可以通过员工之间的联谊来交流企业文化，以便更好增加双方 企业之间的信任感，这些都可以通过企业之间的协调部门来执行。 库存系统的进一步融合，真正作到JIT化的库存管理:如检查周期，库存维持水平，订 货点水平，订单的处理和传送等等一系列关于库存管理的内容应该的根据双方企业信息系 统提供的准确信息不断调整。 仓储和运输配送系统:刚开始实施时，仓储和运输配送可以通过第三方物流形式来执行 也可以通过自己原有仓储和配送资源来执行，但双方企业考虑长期实施供应商管理库存的 话，可以考虑通过自己原有的资源来执行仓储和运输配送，因为这样和第三方物流的服务 相比，双方企业的管理层更好地整合自己所有的资源，充分利用资源，减少资源的浪费和 低效率!
管控要点：对供应商进行分类管 理
高 战略型 产品重要价值高， 产品重要价值高，供应商少 高度个性化 转换供应商成本很高 宜建立长期合作关系 最可能与供应商联盟 普通型 低价值、 低价值、标准化产品和服务 采购份额低，但费时耗力 采购份额低， 使交易简单化、 使交易简单化、标准化以降低 过程成本 采用成本低的系统进行支持 不宜建立战略联盟伙伴关系 杠杆型 采购成本差异大， 采购成本差异大，供应商多 综合各地区需求扩大采购规模 签订长期协议 由价格分析扩展到成本分析 联盟和伙伴关系价值不大 重点降低成本／ 重点降低成本／保障供应 大量型 低价值、 低价值、多供应商产品和服务 技术标准化程度高 重点进行价格分析， 重点进行价格分析，根据需求 判断最有效的产品 适宜签订短期协议 战略联盟的价值不大
海尔供应商管理分析以及 实施
成员： 成员：XXX XXX 指导老师： 指导老师：XXX
目录
一、海尔公司简介 二、海尔企业竞争力 三、供应商管理目的、使用范围、定义、职 责 四、供应商管理的实施所面对的问题 六、总结
一、海尔公司简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值 品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过 6万人，海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元 人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销 售额55亿美元。2009年，海尔品牌价值高达812亿 元，自2002年以来，海尔品牌价值连续9年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、 洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成 等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣 机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。