项目管理与项目技术管理(PPT51页)
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项目管理 中 的技术管理
项目管理中的技术管理
项目管理中的技术管理是非常重要的一部分，它涉及到对项目
中技术方面的规划、组织、指导和控制。
在当今快速发展的科技时代，技术管理对于项目的成功至关重要。
首先，技术管理需要对项目中的技术需求进行全面的分析和规划。
这包括确定项目所需的技术资源，以及对技术方面的风险进行
评估和管理。
技术管理者需要与项目团队密切合作，确保项目的技
术需求得到满足，并且在项目执行过程中及时调整和应对技术风险。
其次，技术管理需要对项目中的技术团队进行有效的组织和管理。
这包括确定团队成员的技术能力和分工，建立有效的沟通机制，以及提供必要的培训和支持。
技术管理者需要确保团队成员之间的
协作和合作，以及对他们的工作进行有效的监督和指导。
另外，技术管理还需要对项目中的技术实施进行有效的控制和
监督。
这包括确保项目中的技术方案得到有效实施，并且在项目执
行过程中及时发现和解决技术问题。
技术管理者需要与项目其他部
门密切合作，确保项目中的技术实施与项目目标保持一致，并且在
项目执行过程中及时调整和优化技术方案。
总之，项目管理中的技术管理是确保项目成功的关键因素之一。
技术管理者需要对项目中的技术需求进行全面的规划和分析，有效
组织和管理技术团队，以及对项目中的技术实施进行有效的控制和
监督。
只有这样，项目才能够顺利实施并取得成功。
施工项目进度管理培训课件(PPT 56页)
（3） 流水施工原理的运用
流水施工是一种重要的施工组织方法，对施工进 度与效益都将产生很大影响。在编制单位工程施工进 度计划时，应充分运用流水施工原理进行组织安排。 在组织流水时，应将施工项目中某些在工艺上和组织 上又紧密联系的施工过程归并成为一个工艺组合，一 个工艺组合内的几项工作组织流水。一个单位工程可 以归并成几个主要的工艺组合。不同的工艺组合通常 不能平行搭接，必须待一个工艺组合中的大部分施工 过程或全部施工过程完成之后，另一个工艺组合才能 开始。
6、施工进度计划采用通常采用横道图、网络计划 等方法表示，便于工程人员及相关单位的理解和使用。
（三）施工项目进度计划体系
施工项目进度计划是建设工程项目进度计划中的一
个组成部分，是由施工方编制的。对大型工程项目，施
工方一般有许多个，他们应分别编制各自的施工项目计
划，并且都要服从业主的计划系统。
施工进度计划是施工过程的时间序列和作业进程 速度的综合概念，是在确定施工项目目标工期的基础 上，根据相应完成的工程量，对各项施工过程的施工 顺序、起止时间和相互衔接关系以及所需的劳动力和 各种技术物质的供应所作的具体策划和统筹安排，从 而保证施工项目能够在规定的工期内，保证安全的前 提下，尽可能以低的成本和高的质量完成。
7、施工进度计划的调整与优化。根据施工资源限 制条件和工期目标、成本资料，检查施工进度计划是 否满足约束条件、是否达到最优状况。否则，还需进 行优化和调整；施工进度计划在编制的过程中应充分 与各部门、各专业施工队协商，做好计划的协调工作， 以便于计划的执行；
8、绘制正式施工进度计划，经项目经理批准后， 报业主方项目负责人或监理工程师审批，应用并指导 施工项目的实施。
2、制定施工部署，拟定主要施工项目的工艺组织方 案。不同的施工部署和主要施工方案，直接影响施工项 目的进度目标及施工进度计划的安排，须仔细研究，反 复比选；
项目施工管理课件ppt
项目环境健康与安全管理
3-5 个人安全防护用具
• 个人防护用品起源 • 身份识别卡 • 安全帽 • 安全带 • 安全鞋 • 灭火器 • 警示柱 • 危险作业许可证
项目环境健康与安全管理
3-6 安全标识
• 现场张贴警示标志和标语 • 张贴紧急疏散路线图
项目环境健康与安全管理
3-7 施工作业申报和许可 以下作业需申请，得到批准后方可进行施工：
组织编制实施性施工组织设计，图纸会审，技术交底，变更 设计，“四新应用”，组织分项分部，单位工程检验
搞好工程控制测量和定位复测、确保施工测量准确无误
做好进场材料、成品、半成品检验，日常施工试验计量工作
供应合格材料及构件，搞好材料的现场管理
管好、用好、维修好机械设备保证完好率，做好设备检验鉴 定，填好运行记录
与
商
回
讨
顾
风险评估
处理风险
项目环境健康与安全管理
3-9 安全检查
No
INSPECTION ITEMS: 检查项目
1. PPE
劳保用品
2. Plant and Equipment 机械、器具
3. House Keeping
内务管理
4. Traffic
现场交通
5. Electrical Equipment
■洁净室区间压差的调整及测试 • 方法：在送风口风量平衡完毕的前提下进行，通过对回风和新风阀的合理调整来实现压差要求
，测试前各区域隔断完成；设备孔洞密封完成；所有门处于正常关闭状态。 • 仪器：美国ALNOR多功能压差计（精度0.1Pa）
谢 谢！
制作人：XXX
7-5 风管安装示意图
主要施工技术方案
7-6 测试、平衡、验收
项目管理知识培训ppt课件
• 项目总时间缩短 • 可以更有效地利用更多的资源 • 可以更有效地利用已分配的资源 • 单个活动通常互相依赖 • 并行的活动需要较少的管理技术，但项目的总体管理
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
更难了。
什么是甘特图(GANTT)？
任务A 任务B 任务C 任务D 任务E
2002年1月
2002年2月 2002年3月
2002年4月
计划任务时长的基本公式
一旦制定 好WBS，下一步的工作就是利用网络 规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图
工程
概要设计 工作任务包
详细设计 工作任务包
编码实现 工作任务包
测试 工作任务包
工作任务包
基本的计划安排术语
• 活动：在一段时间内要完成的工作任务包 • WBS中定义的一部分具体的工作 • 通常由几个任务构成 • 关系：活动间的依赖关系 • 依赖于另外一个任务 • 依赖于某个日期 • 里程碑：零时间跨度的活动
1)成本低效，人员资源验证 以共享；
2)不利于项目与外界的沟通； 3)对项目成员来说，缺乏一 种事业的连贯性和保障。
1)双层汇报关系，沟通和协 调负责；
2)员工的绩效考核办法比较 复杂；
3பைடு நூலகம்资源经理和项目经理的权 力平衡
项目管理过程就是基于一定输入，采用相关工具和技术， 产生一定输出的活动集合。分为启动、方案、执行、控
1.0 XYZ产品开发
1.1 明确需求和概念
1.2 开发和检验
1.3 产品发布与安装
1.1.1
1.1.2
1.1.3 … 成本帐务包级
1.1.2.1
1.1.2.2
1.1.2.3 … 工作任务包级
WBS的层次的大小及数目依项目的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来 并且每个元素要与整个产品相关联。
工程项目管理培训课件(PPT 82页)
图７：国际化项目管理组织结构图
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（2）项目实施的组织模式
代建方
规
招
施
造
划
标
工
价
设
代
监
咨
计
理
理
询
单
单
单
单
位
位
位
位
山精东品建课筑程大----学工管程理项工目程管学理院
施
施供
工
工货
单
单单
位
位位
图９：代建模式的组织结构图
精品课程—工程项目管理Ⅰ
工程项目管理Ⅰ
像造汽车一样造房子！
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山山东东建筑建大筑学大工学程管管理理工研程究学所院
精品课程—工程项目管理Ⅰ
目录
4. 建设工程项目管理组织
4.1 组织论概述
4.2 建设工程项目管理的组织模式
4.3 建设工程项目的承发包模式
项目经理
直线职能组织
计划信息组
投资合同组 技术管理组
施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
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施
施
工
工
管
管
理
理
组
组
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精品课程—工程项目管理Ⅰ
4.2 建设工程项目管理的组织模式
（3）项目管理班子的组织模式 矩阵组织
施工管理组
基础设施项目全过程技术管理PPT
混凝配合比试验
地基承载力试验
混凝土塌落度检测试验
混凝土试块试验
隧道路面取芯
墩身强度回弹检测
1.8 施工方案管理
1.8.1 施工方案的特点和要求
1.技术超前：技术超前是对施工方案的基本要求，结合现场施工超前考虑下步施 工 方案，提前做好施工准备，达到高产、稳产，避免因方案滞后导致履约压力的出现 。
6、其它 包括质量保证措施、安全保证措施、环境保护措施等
1.8.3危大工程的范围及分类
业标准或规范要求。 2）结合现场调查情况，核算主要工程数量，检查其中错漏碰缺。
3）核算设计提供的水文、地质等资料是否满足施工要求，明确 是否需要进一步补充。
4）核算设计对施工条件、施工方法和船机设备性能的考虑及要 求。
5）需要设计优化或计划进行重大变更设计的，承包人要提前策 划，多方沟通，并通过图纸会审文件的形式加以确认。
1.3 设计交桩及导线点复测
工程开工前，在业主(或监理)主持下，由设计单位向施工单位进行交 桩。交桩应在现场进行。设计单位将路线勘测时所设置的导线控制点、水 准控制点及其他重要点位的桩位及相关技术资料逐-交给施工单位。
现场交桩
保护桩
1.3 设计交桩及导线点复测
交桩应有交桩记录。在接受桩位时应注意观察桩位是否有移动、损坏 甚至缺失现象，如有此类现象发生，应及时提出并提请设计单位进行补桩。 接桩后应安排专人负责，采取措施妥善保护。
5、施工方法及工艺要求
1)明确分部（分项）工程或专项工程施工方法并进行必要 的技术核算，对主要分项工程（工序）明确施工工艺要求。
说明： 施工方法是工程施工期间所采用的技术方案、工艺流程、 组织 措施、检验手段等。它直接影响施工进度、质量、安全 以及工程成本。本条所规定的内容应比施工组织总设计和单 位工程施工组织设计的相关内容更细化。 2)对易发生质量通病、易出现安全问题、施工难度大、技 术含量高的分项工程（工序）等应做出重点说明
PMP项目管理专题培训课件(PPT-104页)教程文件
管理有不同需要和期望的利害关系方 在预算内准时交付承诺成果
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
P11
项目管理的三重限制
客户要求
管理层要求
范围
如何维持 平衡？.
可用资源
约束条件
P12
刚刚好才是真的好！
国内实际项目管理的重大挑战
组织对项目管理的重视程度 项目组织结构 项目经理的授权（人力、金钱……） 责权利的平衡 实施与控制 工作绩效评估 沟通、沟通、沟通
作的百分比
项目行政管理 兼职
兼职
兼职
全职
全职
人员
弱
项目管理者对项目的控制力度
强
P27
项目管理环境--生命周期
将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以 便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常 运作之间的联系
这些阶段合在一起称为项目生命周期
项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束 许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目
项目管理专题培训
项目实施的困惑
问题
对做ERP项目没概念 甲方给我的顾问能力如何
客户
危机
验收后我能搞定么 老板对项目满意么
顾问培养周期长 项目交付率不高 经理们忙于救火
公司&伙伴 实施经理
团队难带又不稳定 客户接受伙伴顾问么
项项范目围目常常常常管延 蔓期延理知识、产品应用知识亟项常待目被失客普控户牵及制
职员
项目协调
P24
平衡矩阵式组织结构
总裁
职能部门经理 职员 职员
职能部门经理
职能部门经理
职员 职员
项目团队成员可以通过 两个渠道向项目经
理情和况职,提能醒经职注理员意反潜应
在问题.
职员
项目经理
工程项目技术管理ppt课件
二、设计文件审核
3、审核程序
1）技术人员按照任务分工、审核计划、审核要求进行审核；
2）技术人员审核后，填写“设计文件审核记录表”并签字确认，再 由另一名技术人员进行复核，复核后在“设计文件审核记录表” 中填 写复核记录并签字确认。
3）审核没有问题的，应在设计文件上加盖“已审核”章，交由技术 负责人在“设计文件审核记录表”上签字认可后将设计文件交付使用。
1）施工技术调查报告内容组成：
工程概况
项目设计概况、设计标准；地形地貌地质、气象水文、工程地点、 自然条件及社会经济、交通等情况；工程特点及难点；主要工程 数量；工程规模造价工期要求；建设、设计、监理单位等。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
2 、测量任务分工
1）测量任务按局、子(分)公司、子(分)公司项目经理部、项目队四
级测量建制划分。
2）局精测队负责全局重点工程控制测量的组织实施和监控、指导
，以及完成局总工程师认为必须参加的重点工程测量或复测任务。 此外，局精测队负责局测绘资质的维护和升级以及全局测绘人员的 资质认证。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一、施工技术调查
2、主要内容
应重点调查核实的内容有:工程分布、地形地貌地质、气象 水文、交通；
主要工程数量、工程规模造价；施工队伍的部署及驻地、 大临工程设置方案、小临建设标准；
3、审核程序
1）技术人员按照任务分工、审核计划、审核要求进行审核；
2）技术人员审核后，填写“设计文件审核记录表”并签字确认，再 由另一名技术人员进行复核，复核后在“设计文件审核记录表” 中填 写复核记录并签字确认。
3）审核没有问题的，应在设计文件上加盖“已审核”章，交由技术 负责人在“设计文件审核记录表”上签字认可后将设计文件交付使用。
1）施工技术调查报告内容组成：
工程概况
项目设计概况、设计标准；地形地貌地质、气象水文、工程地点、 自然条件及社会经济、交通等情况；工程特点及难点；主要工程 数量；工程规模造价工期要求；建设、设计、监理单位等。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
2 、测量任务分工
1）测量任务按局、子(分)公司、子(分)公司项目经理部、项目队四
级测量建制划分。
2）局精测队负责全局重点工程控制测量的组织实施和监控、指导
，以及完成局总工程师认为必须参加的重点工程测量或复测任务。 此外，局精测队负责局测绘资质的维护和升级以及全局测绘人员的 资质认证。
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
资金是运动的价值，资金的价值是随 时间变 化而变 化的， 是时间 的函数 ，随时 间的推 移而增 值，其 增值的 这部分 资金就 是原有 资金的 时间价 值
一、施工技术调查
2、主要内容
应重点调查核实的内容有:工程分布、地形地貌地质、气象 水文、交通；
主要工程数量、工程规模造价；施工队伍的部署及驻地、 大临工程设置方案、小临建设标准；
项目现场管控系统PPT
步骤标准检测
如考勤工单需要将ë码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比，若不一致则不允许办结
填写工单执行结果
5.2.2PC
按维度查看工单
管理维护工单
检测工单异常
5.3配置界面
5.3.1规则配置
配置项种类
配置文档
5.3.2人员排班（每周）
人员排班
公共节假日
5.4维护对象属性界面
5.4.1设备
5.4.2业户
上海蓝晓信息技术有限公司
项目现场管控系统
修订时间：2016-0 9
上海蓝晓信息技术有限公司
1名词解释
1.1运营类企业
针对以服务为主的企业，通过持续的服务来创造收益。
1.2项目点
被服务的（点或机构）：
对于物业公司而言就是一栋写字楼，或一个小区物业。对于园区管理而言，就是一个园区。对于通信公司而言，就是一个基站。
效果截图51报表511负面清单工单统计工作措施统计考勤到岗工时成效分析仪表能耗分析维修耗材费用统计52典型工单界面521app账户登录终端用户使用工号登录界面工单列表通讯录即时通讯依据工作措施要求处理工单工作措施状态必填工作措施中的措施完成状态为必填字段所有步骤都需要填写否则不允许提交是否强制扫描二维码工作措施中每一步都会有一个隐藏字段needscan它用来表示是否该步骤需要强制扫码如果值为是则扫码结果的内容必须要有值否则不允许进入下一步第一个步骤不管它的值是什么都必须扫码因为我们以此来作为该步骤的实际开始时间工作措施状态工作措施中工作措施状态?字段cuoshistatus它是用来给执行人填写反馈结果?若结果为严重或不正常?时候必须要在本行上传附件拍照否则不允许进入下一步工作措施处理间隔每个工作步骤之间操作时间需要有一个间隔分钟之内不能点击进入下一步步骤标准检测如考勤工单需要将码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比若不一致则不允许办结填写工单执行结果522pc按维度查看工单管理维护工单检测工单异常53配置界面531规则配置配置项种类配置文档532人员排班每周人员排班公共节假日54维护对象属性界面541设备542业户543仪表544耗材
如考勤工单需要将ë码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比，若不一致则不允许办结
填写工单执行结果
5.2.2PC
按维度查看工单
管理维护工单
检测工单异常
5.3配置界面
5.3.1规则配置
配置项种类
配置文档
5.3.2人员排班（每周）
人员排班
公共节假日
5.4维护对象属性界面
5.4.1设备
5.4.2业户
上海蓝晓信息技术有限公司
项目现场管控系统
修订时间：2016-0 9
上海蓝晓信息技术有限公司
1名词解释
1.1运营类企业
针对以服务为主的企业，通过持续的服务来创造收益。
1.2项目点
被服务的（点或机构）：
对于物业公司而言就是一栋写字楼，或一个小区物业。对于园区管理而言，就是一个园区。对于通信公司而言，就是一个基站。
效果截图51报表511负面清单工单统计工作措施统计考勤到岗工时成效分析仪表能耗分析维修耗材费用统计52典型工单界面521app账户登录终端用户使用工号登录界面工单列表通讯录即时通讯依据工作措施要求处理工单工作措施状态必填工作措施中的措施完成状态为必填字段所有步骤都需要填写否则不允许提交是否强制扫描二维码工作措施中每一步都会有一个隐藏字段needscan它用来表示是否该步骤需要强制扫码如果值为是则扫码结果的内容必须要有值否则不允许进入下一步第一个步骤不管它的值是什么都必须扫码因为我们以此来作为该步骤的实际开始时间工作措施状态工作措施中工作措施状态?字段cuoshistatus它是用来给执行人填写反馈结果?若结果为严重或不正常?时候必须要在本行上传附件拍照否则不允许进入下一步工作措施处理间隔每个工作步骤之间操作时间需要有一个间隔分钟之内不能点击进入下一步步骤标准检测如考勤工单需要将码后的岗位二维码与要求的岗位二维码做对比若不一致则不允许办结填写工单执行结果522pc按维度查看工单管理维护工单检测工单异常53配置界面531规则配置配置项种类配置文档532人员排班每周人员排班公共节假日54维护对象属性界面541设备542业户543仪表544耗材
项目范围管理(PPT59页)
供应商
讨价还价
威胁
行业中现有 企业的竞争
讨价还价
买方
威胁 替代产品
启动
战略分析方法
市场营销分析
波士顿矩阵图
问题产品
销
售
增
长 率
瘦狗产品
明星产品 金牛产品
相对市场占有率
启动
项目选择标准
项目的结果所能带来的好处（Product） 项目的过程可能会带来什么问题（Project
）
项目历史信息
从源头把握范围的准确性
项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达 成共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的 共识
启动
输入
1. 产品描述 2. 战略计划 3. 项目选择标准 4. 历史信息
工具与技术
1. 项目选择方法 2. 专家判断
输出
1. 项目章程 2. 项目经理任命 3. 约束 4. 假设
项目描述表格的主要内容
项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准
则 工作描述
工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意
见
项目名称 项目目标
某办公楼改装工程 30天内完成办工楼的改造与装修，总投资50万元
交付物
装修一新的办公大楼
交付物完成准则 水、电、墙面、地面、室内、室外装修的要求
（1） 项目名称及描述，即项目要满足的期望或要解决的问 题； （2） 项目论证，即执行项目所要满足的商业要求， （3） 项目目的，为何要进行这一项目，为配置资源、衡量 各种利弊关系提供依据； （4） 项目目标，确定项目成功完成所必须满足的定量标准 ，项目目标应符合SMART原则，必须至少包括成本、进度和 质量性能的度量标准； （5） 项目产品或服务，即项目将要创造的产品或服务的特 征描述出来，形成文档。 （6） 可交付结果清单，即项目完成后以及在执行过程中的 子产品的总和； （7） 制约因素，即项目是否受到特别的限制来制约项目经 理的各种选择； （8） 假设前提，是指为了制定项目计划，对那些暂时无法
项目管理与项目技术管理
项目管理与项目技术管理在现代企业环境中，项目管理和项目技术管理是至关重要的组成部分。
这两者密切相关，但却存在着一定的区别和独特的职责。
本文将探讨项目管理和项目技术管理的概念、职责、技能以及其在企业中的重要性。
项目管理概述什么是项目管理项目管理是指通过计划、组织、协调、控制和监督资源以实现特定目标的过程。
在项目管理中，项目经理需要制定项目计划、分配任务、跟踪进度、协调团队成员，确保项目按时、按质、按成本完成。
项目管理职责项目管理的职责包括但不限于： - 制定项目计划和目标 - 分配任务和资源 - 协调团队成员的工作 - 监督和控制项目进度和成本 - 解决项目中出现的问题和风险 - 与各方沟通和协调项目管理技能项目管理的关键技能包括但不限于： - 沟通能力 - 领导能力 - 组织能力 - 决策能力 - 问题解决能力 - 时间管理能力项目技术管理概述什么是项目技术管理项目技术管理是指在项目开发过程中，负责管理项目技术方面的工作，包括项目架构、技术选型、代码开发等。
项目技术管理需要与项目管理密切合作，确保技术实现与项目目标保持一致。
项目技术管理职责项目技术管理的职责包括但不限于： - 制定项目技术架构 - 确定技术选型 - 指导开发团队进行编码和测试 - 解决技术问题和挑战 - 确保项目技术实现和质量项目技术管理技能项目技术管理的关键技能包括但不限于： - 技术深度 - 项目规划能力 - 创新能力- 团队协作能力 - 问题分析能力 - 学习能力项目管理与项目技术管理的关系项目管理和项目技术管理是紧密相关的，两者需要密切合作才能确保项目的顺利实施。
项目管理负责项目的计划、组织和控制，而项目技术管理则负责项目的技术实现和质量保障。
项目管理和项目技术管理的成功与否取决于团队成员之间的协作和沟通，以及项目管理者和技术管理者之间的有效合作。
项目管理与项目技术管理的重要性项目管理和项目技术管理在现代企业中都起着至关重要的作用。
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二、项目技术管理4 施 Nhomakorabea组织设计
项目总工按《建筑施工组织设计规范》及 《项目实施 计划》等要求编制《项目施工组织设计》，经项目部 内部评审后报企业，企业按照规定程序对其进行优化、 审核批准
项目总工程师对项目施工组织设计的执行情况进行监 督
二、项目技术管理
5 施工方案
施工方案分类： 专项技术施工方案（D 类） 专项安全施工方案： 专项安全施工方案分为一般性专项安全施工方案（C 类） 危险性较大工程专项安全施工方案（B 类） 超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A 类）
企业负责现行国家、行业、地方、企业标准、规范有 效版本的目录清单的发布和及时更新 项目部负责工程所在地的技术标准、规范的识别，建 立和发布地方技术规范有效版本目录清单 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术 规范配置清单，作废的标准、规范计划应及时回收销 毁或加盖作废标记
二、项目技术管理
2、图纸会审
二、项目技术管理
3 工程洽商与设计变更
工程洽商单、设计变更通知书或设计变更图纸应由项 目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位或人员。 图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定） 或变更日期、编号、更改内容和依据等 设计变更若对施工进度、施工费用和施工准备情况产 生影响，项目部及时与建设单位办理签证
项目管理及项目技术管 理的基本认识
目
录
一、项目及项目管理概念 二、项目技术管理的主要内容 三、项目部关键岗位职责 四、技术管理现状及发展机会
一、项目及项目管理概念
一、项目及项目管理的概念 1、项目的概念：
中国项目管理研究委员会C-PMBOK：
一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。
一、项目及项目管理的概念
第二维：项目管理的九个领域和五个过程
项目 沟通管理
项目 整体管理
项目 范围管理
项目 风险管理
项目
项目 时间管理
项目 采购管理
管理
项目人力 资源管理
项目 质量管理
项目 成本管理
一、项目及项目管理的概念
第二维：项目管理的九个领域和五个过程
启动过程 策划过程 执行过程 控制过程 收尾过程
二、项目技术管理
3 工程洽商与设计变更
工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设、监理 单位审核，由设计单位审批后实施 设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计 单位出具，建设单位及施工单位审核后实施 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与 现场地质情况不符、不能（便）施工、违反（背）国家标准、 按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等 情况时，应提出合理建议，办理工程洽商，工程洽商单由项目 总工程师组织办理
按阶段变化 强化组织协调工作
项目管理的主要任务
项目组织架构
中建五局第三建设有限公司
二、项目技术管理的主要内容
二、项目技术管理
项目工程洽 商与设计变更
标准规 范管理
图纸会审
施工组 织设计
技术复核
项目技 术管理
施工方案 技术交底
计量器具
新技术开 发与应用
技术资料
二、项目技术管理
1 技术标准规范管理
——指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进 行组织管理的活动。
——指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探 求项目活动科学组织管理的理论与方法。
一、项目及项目管理的概念
3、项目管理的特征
一、项目及项目管理的概念
4、组织项目管理的成熟度模型
美国项目管理协会： PMI（Project Management Institute） PMI编写的《项目管理知 识体系指南》 PMBOK （Project Management Body of Knowledge） 作为是事实上的国际标准，得到了广泛的应用。
一、项目及项目管理的概念
第三维：组织项目管理的三个版图层次
单个项目 管理
项目组合 管理
第三维:
项目投资 管理
一、项目及项目管理的概念
5、现代项目管理的新趋势
国际化 职业化
信息化
多样化
精细化
引进来 和走出
去
职业化 培训和 执业
现代信息 技术大量
使用
竞争和 管理模 式复杂
低成本竞 争高品质
管理
一、项目及项目管理的概念
6、工程项目管理的概念
《工程项目管理规范》定义： 运用科学系统的观点、理论和方法对工程项目进行的策划、 组织、实施、监控，以实现项目目标的全部活动。
项目 管理
项目
工程项目
施工项目
一、项目及项目管理的概念
7、工程项目管理的特征
主体 对象
周期
内容 要求
建筑业企业 施工项目
工程投标签约 施工准备 施工
交工验收决算 用后服务
项目总工或技术经理组织项目相关人员进行内部图纸 会审，形成内部图纸会审记录 图纸会审由建设单位主持，进行设计交底、设计要求、 答疑等活动，经会审确定的会审记录项目部进行整理 并完善签字、盖章手续后发至图纸持有人 对于“重、大、特、新”项目，企业技术部门应参加 图纸预审和图纸会审 项目技术部门负责对图纸会审内容执行情况进行检查
三个版图层次
PMI开发了组织项目管 理成熟度模型OPM3，评估组 织通过管理单个项目和组合 项目来实施自己战略目标的 能力的一种方法。
九个领域和五个基本过程
一、项目及项目管理的概念
第一维是成熟度的四个梯级
40 35 30 25 20 15 10
5 0
项目管理成熟度四个阶段
可标准化的 可测量的 可控制的 可持续改进的
二、项目技术管理
5 施工方案
工程开工前，项目总工程师应确定项目所需编制的专 项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制订 《施工主要技术方案计划表》（含安全方案） 施工方案应经项目部论证评审，D 类方案由项目经理 审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由 公司项目管理部组织评审后报监理、建设方审核批准； A 类方案通过公司评审和专家论证后，报监理、建设 方审核批准。 项目部方案编制人对施工方案的执行情况进行检查。 对A、B类方案由企业技术部门负责检查考核
中国建筑业协会工程项目管理委员会：
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该 过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
一、项目及项目管理的概念
2、项目管理的概念与特征 为了达到项目目标，对项目的策划(规划、计划)、组织、控制、协调、监
督等活动过程的总称。
两种不同的含义：
项目总工按《建筑施工组织设计规范》及 《项目实施 计划》等要求编制《项目施工组织设计》，经项目部 内部评审后报企业，企业按照规定程序对其进行优化、 审核批准
项目总工程师对项目施工组织设计的执行情况进行监 督
二、项目技术管理
5 施工方案
施工方案分类： 专项技术施工方案（D 类） 专项安全施工方案： 专项安全施工方案分为一般性专项安全施工方案（C 类） 危险性较大工程专项安全施工方案（B 类） 超过一定规模的危险性较大工程专项安全施工方案（A 类）
企业负责现行国家、行业、地方、企业标准、规范有 效版本的目录清单的发布和及时更新 项目部负责工程所在地的技术标准、规范的识别，建 立和发布地方技术规范有效版本目录清单 项目部配置适用的技术规范、规程，建立项目部技术 规范配置清单，作废的标准、规范计划应及时回收销 毁或加盖作废标记
二、项目技术管理
2、图纸会审
二、项目技术管理
3 工程洽商与设计变更
工程洽商单、设计变更通知书或设计变更图纸应由项 目部统一签收认可，及时转发至相应施工单位或人员。 图纸持有人及时在施工图对应部位标注洽商（核定） 或变更日期、编号、更改内容和依据等 设计变更若对施工进度、施工费用和施工准备情况产 生影响，项目部及时与建设单位办理签证
项目管理及项目技术管 理的基本认识
目
录
一、项目及项目管理概念 二、项目技术管理的主要内容 三、项目部关键岗位职责 四、技术管理现状及发展机会
一、项目及项目管理概念
一、项目及项目管理的概念 1、项目的概念：
中国项目管理研究委员会C-PMBOK：
一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列 特定目标的多项相关工作的总称。
一、项目及项目管理的概念
第二维：项目管理的九个领域和五个过程
项目 沟通管理
项目 整体管理
项目 范围管理
项目 风险管理
项目
项目 时间管理
项目 采购管理
管理
项目人力 资源管理
项目 质量管理
项目 成本管理
一、项目及项目管理的概念
第二维：项目管理的九个领域和五个过程
启动过程 策划过程 执行过程 控制过程 收尾过程
二、项目技术管理
3 工程洽商与设计变更
工程洽商单（技术核定单）：由施工单位提出，经建设、监理 单位审核，由设计单位审批后实施 设计变更：包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计 单位出具，建设单位及施工单位审核后实施 项目部在施工过程中发现设计图纸互相矛盾、地质勘探资料与 现场地质情况不符、不能（便）施工、违反（背）国家标准、 按图施工易导致质量安全事故、已找到更好的降本增效方法等 情况时，应提出合理建议，办理工程洽商，工程洽商单由项目 总工程师组织办理
按阶段变化 强化组织协调工作
项目管理的主要任务
项目组织架构
中建五局第三建设有限公司
二、项目技术管理的主要内容
二、项目技术管理
项目工程洽 商与设计变更
标准规 范管理
图纸会审
施工组 织设计
技术复核
项目技 术管理
施工方案 技术交底
计量器具
新技术开 发与应用
技术资料
二、项目技术管理
1 技术标准规范管理
——指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进 行组织管理的活动。
——指一种管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探 求项目活动科学组织管理的理论与方法。
一、项目及项目管理的概念
3、项目管理的特征
一、项目及项目管理的概念
4、组织项目管理的成熟度模型
美国项目管理协会： PMI（Project Management Institute） PMI编写的《项目管理知 识体系指南》 PMBOK （Project Management Body of Knowledge） 作为是事实上的国际标准，得到了广泛的应用。
一、项目及项目管理的概念
第三维：组织项目管理的三个版图层次
单个项目 管理
项目组合 管理
第三维:
项目投资 管理
一、项目及项目管理的概念
5、现代项目管理的新趋势
国际化 职业化
信息化
多样化
精细化
引进来 和走出
去
职业化 培训和 执业
现代信息 技术大量
使用
竞争和 管理模 式复杂
低成本竞 争高品质
管理
一、项目及项目管理的概念
6、工程项目管理的概念
《工程项目管理规范》定义： 运用科学系统的观点、理论和方法对工程项目进行的策划、 组织、实施、监控，以实现项目目标的全部活动。
项目 管理
项目
工程项目
施工项目
一、项目及项目管理的概念
7、工程项目管理的特征
主体 对象
周期
内容 要求
建筑业企业 施工项目
工程投标签约 施工准备 施工
交工验收决算 用后服务
项目总工或技术经理组织项目相关人员进行内部图纸 会审，形成内部图纸会审记录 图纸会审由建设单位主持，进行设计交底、设计要求、 答疑等活动，经会审确定的会审记录项目部进行整理 并完善签字、盖章手续后发至图纸持有人 对于“重、大、特、新”项目，企业技术部门应参加 图纸预审和图纸会审 项目技术部门负责对图纸会审内容执行情况进行检查
三个版图层次
PMI开发了组织项目管 理成熟度模型OPM3，评估组 织通过管理单个项目和组合 项目来实施自己战略目标的 能力的一种方法。
九个领域和五个基本过程
一、项目及项目管理的概念
第一维是成熟度的四个梯级
40 35 30 25 20 15 10
5 0
项目管理成熟度四个阶段
可标准化的 可测量的 可控制的 可持续改进的
二、项目技术管理
5 施工方案
工程开工前，项目总工程师应确定项目所需编制的专 项技术施工方案、专项安全施工方案的范围，制订 《施工主要技术方案计划表》（含安全方案） 施工方案应经项目部论证评审，D 类方案由项目经理 审核同意后报监理、建设方审核批准；B、C类方案由 公司项目管理部组织评审后报监理、建设方审核批准； A 类方案通过公司评审和专家论证后，报监理、建设 方审核批准。 项目部方案编制人对施工方案的执行情况进行检查。 对A、B类方案由企业技术部门负责检查考核
中国建筑业协会工程项目管理委员会：
由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该 过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
一、项目及项目管理的概念
2、项目管理的概念与特征 为了达到项目目标，对项目的策划(规划、计划)、组织、控制、协调、监
督等活动过程的总称。
两种不同的含义：