海尔可持续发展案例分析

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国产企业降本增效的经典案例

国产企业降本增效的经典案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：随着中国经济的不断发展，国产企业在国际市场上的竞争力也日益增强。

为了提高企业的竞争力，降低成本、提高效率成为了国内企业发展的重要课题之一。

本文将以一些国产企业成功降本增效的经典案例为例，探讨它们是如何通过创新和改进来实现成本的降低和效益的提升的。

一、海尔集团海尔集团作为中国民营企业的佼佼者，一直以来都是中国企业降本增效的典范。

在海尔的管理中，总裁张瑞敏提出并实践了“零库存”、“零库存管理”思想，通过对生产计划、物流和库存管理等方面的优化，最大限度地节约了成本和提高了效率。

海尔在降本增效方面的成功经验，成为了众多中国企业学习和效仿的榜样。

二、华为技术有限公司作为中国通信设备行业的领军企业，华为在不断创新和改进中实现了成本的降低和效益的提升。

华为提倡自主研发，不断优化产品结构和生产流程，提高产品质量和生产效率，降低了生产成本，同时提升了市场竞争力。

华为的成功经验也为其他中国科技企业提供了宝贵的借鉴。

三、腾讯科技有限公司作为中国互联网巨头之一，腾讯在降本增效方面也有着显著的成绩。

腾讯不断通过技术创新和管理优化，提高公司的运营效率和管理水平，节约了大量的成本，提高了企业的竞争力。

腾讯的成功案例证明，通过不断的创新和改进，中国企业可以实现成本的降低和效益的提升。

四、美的集团作为中国家电行业的领头羊，美的集团在降本增效方面也做出了一系列成功的实践。

美的集团以节能环保为核心理念，通过技术创新和生产流程优化，不断提高产品的能效比和生产效率，降低了产品的生产成本。

美的集团的成功经验也为中国制造业的发展提供了有益的启示。

国产企业在降本增效方面取得了显著的成绩，这些成功的案例为其他中国企业提供了宝贵的借鉴和启示。

在未来的发展中，国产企业应不断推进技术创新、管理优化，以降低成本、提高效益，进一步提升企业的竞争力和发展能力。

【本文总字数：528】第二篇示例：国产企业降本增效是一个关乎企业生存和发展的重要课题。

可持续发展案例分析

可持续发展案例分析随着经济社会的发展，世界经济已经进入了后工业化时代，工业化时代以及工业产业发展带来的世界环境的变化越加明显。

尤其是环境的破坏和资源的开发，例如酸雨、臭氧层的破坏、温室效应等气候灾难的出现以及能源枯竭等问题，使得世界人民逐渐增加对环境保护的重视。

为此，世界各国纷纷将“开发新能源，支持节能环保”作为国家调整经济结构，制定经济政策的主要发展战略。

企业可持续发展由此应运而生，引起了人们的普遍关注，世界上很多企业也开始了可持续发展之路。

其中，以海尔集团和丰田公司为代表的企业进行了可持续发展的尝试，给国内外的企业以借鉴。

但不得不说的是，企业进行可持续发展还是存在一定问题的。

我国企业案例——中国海尔集团1 案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。

如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。

目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。

现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。

节能就是最大的减碳。

到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。

新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。

据世界权威市场调查机构Euromonitor（欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为 5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。

海尔案例分析报告

案例分析报告一、案例综述海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。

从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。

上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。

质量不重要，只要生产出产品就能出厂。

上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。

这激发了张瑞敏的品牌情节。

他果断提出高质量，创名牌的战略。

然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。

张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。

不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。

不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。

甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。

依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。

扩张之初一度混乱。

张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。

下属企业各自为战，但是不能各自为政。

在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。

经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。

然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。

张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。

为此海尔进行了多方考察。

结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。

据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。

通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。

张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。

海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。

时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。

海尔案例分析

海尔案例分析海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。

海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。

互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。

海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践"人单合一双赢模式"，通过"倒三角"的组织创新和"端到端"的自主经营体建设，实现从"卖产品"到"卖服务"的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。

海尔累计已经参与了61项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。

海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。

零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以"零距离下的虚实网融合"创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。

"虚网"指互联网，通过网络社区形成用户黏度；"实网"指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。

因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的"即需即供"——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了"零库存"和"零应收"。

在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。

海尔集团案例分析

海尔集团案例分析海尔集团是中国乃至全球白色家电领域的知名企业，以其卓越的产品质量、创新的技术和良好的售后服务而广受消费者喜爱。

本文将从公司背景、市场定位、产品策略、营销策略、供应链管理、公司文化与价值观、创新与研发、国际化战略、财务表现、竞争优势和未来挑战等方面，全面剖析海尔集团的成功之路。

1. 公司背景海尔集团成立于1984年，由张瑞敏担任CEO。

自创立以来，海尔一直致力于成为全球领先的白色家电制造商。

经过几十年的发展，海尔已在全球范围内建立了完善的制造和销售网络，为用户提供优质、便捷的家电产品和服务。

2. 市场定位海尔集团的市场定位为中高端市场，以年轻人和家庭为主要目标客户。

在竞争激烈的白电市场中，海尔凭借其创新的产品设计、卓越的品质和良好的售后服务，脱颖而出。

其主要竞争对手包括美的、格力、西门子等国内外知名品牌。

3. 产品策略海尔集团的产品策略注重多元化和个性化。

产品种类涵盖冰箱、洗衣机、空调、热水器、彩电等多个领域，且在每个领域都有所建树。

在产品质量方面，海尔始终坚持高标准、严要求，以用户需求为导向，不断创新产品，满足消费者日益多样化的需求。

4. 营销策略海尔集团的营销策略注重品牌建设和渠道拓展。

通过多年的努力，海尔已在全球范围内树立了良好的品牌形象。

其营销活动主要包括广告宣传、线上线下推广、合作伙伴营销等。

同时，海尔还积极开拓线上销售渠道，如海尔商城、京东、天猫等，以满足消费者不同的购买需求。

5. 供应链管理海尔集团的供应链管理注重协同和高效。

公司采用全球采购策略，与一流的供应商建立长期战略合作关系，确保原材料的稳定供应。

同时，海尔通过信息化手段，实现库存的精准管理，降低成本并提高运营效率。

此外，海尔还非常重视供应商的关系维护，通过与供应商的紧密合作，实现双方共赢。

6. 公司文化与价值观海尔集团的公司文化和价值观围绕用户至上、创新创业、合作共赢展开。

公司的使命是致力于为全球用户提供优质的家电产品和服务，创造更美好的生活。

海尔案例分析(基于动态能力理论分析)

海尔案例分析——动态能力理论对企业国际化的影响一、案例研究的目的①、检验动态能力理论对于解释国际化竞争力在发展中国家的实际中是否适用；②、总结企业在国际化扩张过程中的经验与教训；③、分析中国企业在向跨国企业战略转变的过程中，如何更新自身的资源、能力组合，保持企业的竞争优势以满足全球化竞争的要求，成长为一家有品牌有实力的跨国公司的全过程。

二、案例分析①、能力拥有2013 年，海尔品牌价值高达992 亿元，（信息来源中国广播网）自2002 年以来，海尔品牌价值连续11 年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔在国际化的道路上一直强调无内不稳，如果在国内没有市场竞争力，也就不可能到国际上去。

企业国际化一定要首先立足国内，为开拓国外市场打好坚实的基础，即“无内不稳”。

1984 年~1991 年，海尔用了7 年的时间，实施名牌战略，专心致志地做好一个冰箱产品。

通过做冰箱积累了一套经验，总结出一套可移植管理模式，锻炼培养了一大批人才，为海尔以后的战略发展打下了良好的基础。

1992年~1998 年，多元化战略阶段从整体上增强企业核心竞争能力，以吃“休克鱼”的方式进行多元化扩张，由一个名牌产品发展成为全部系列家电名牌产品群，增强了企业的整体实力。

1999 年3 月，海尔集团投资3 000 万美元在美国南卡罗来纳州的坎姆顿建立了第一个海外海尔工业园———美国海尔工业园，在美国初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的本地化经营模式。

以此为标志，海尔的海外直接投资彻底摆脱了为出口服务的目的，真正进入到国际化阶段，也就是说海尔用了11 年的时间苦练内功之后才开始的国际化道路。

海尔在发展的第一个阶段，就为国际化奠定基础，在国内企业国际化进程中生产体系参与模式多数采用分包、OEM 等形式，把中国企业的成本优势与外国企业的品牌优势相结合，很多企业出口的时候以出口创汇为导向，而海尔却以出口创牌为导向，跨国经营中，海尔集团则坚决贯彻“创牌而不单纯创汇”的原则，无论是产品出口还是海外直接投资，海尔集团均坚持采用自有品牌，凭高质量让用户对海尔品牌达到“认识”的目的，这也给海尔企业的国际化的成功奠定了基础。

海尔集团案例分析

海尔集团案例分析海尔集团是中国青岛的一家大型的家电制造企业，在世界同行业中处于技术领先水平，海尔品牌是中国最具价值的品牌，海尔集团是中国最具世界竞争力的家电集团，连续多年列中国企业500强前30位。

海尔集团在首席执行官张瑞明确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点，已进入全球化品牌阶段。

第一部分：背景介绍一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。

在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。

在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

海尔集团内部控制

海尔集团内部控制案例分析我国在美上市公司遵循“萨班斯法案404条款”，但是很多公司的内部控制却远远没有达到该条款的要求。

如何健全和完善我国企业内部控制制度已成为当前迫切需要解决的问题。

本案例将详细介绍已被公认为经典的海尔集团内部控制系统。

海尔集团正是因为有如此健全的内部控制系统，才得以在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，且成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。

海尔集团创立于1984年，二十几年来持续稳定发展，已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。

海尔集团从1984年的单一冰箱产品发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15 100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。

集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过5万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1 000亿元规模的跨国企业集团。

2003年，海尔全球营业额实现806亿元，蝉联中国最有价值品牌第一名。

2004年1月3日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。

2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。

2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。

目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

海尔集团的发展可以概括为四个阶段：第一，名牌战略阶段(1984—1991年)，即用八年的时间，以质量为中心，以冰箱为龙头实施名牌战略，建立了全面质量管理体系，形成了良好的品牌优势、网络优势和资本优势。

第二，多元化战略发展阶段(1992一1998年)，即用七年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张。

用持续创新破解企业发展宿命(上)——以海尔为例

中国商务部投放宣传片的全球效应之后，紧是中国走上世界主流的 ‘ ‘ 全球制 ’ 典范，彰商业模式创新、制创新”的持续创新体系，机接着，０９１月１世界著名的消费市场显出海尔品牌独有的 ‘ ２０年２目，｜全球制造” 力。海尔用价值流打通了供需链上的各个环节，立魅树研究机构欧洲透视（ｕｏｎｔｒ发布最新作为一个行业的绝对领导者所走的道路也了以消费价值为导向的经营机制，能够快速Ｅｒｍｏｉ）ｏ
ＣｏＬＵＭＮＳ专栏
ＢＳＮＳＲＳＥＲＣｕＩＥＳＥＡＨＣＯＬＭＮＳＵ
薛云建（９５）男，１６一，祖籍江苏如皋，江南大学商学院工商管理系主任、副教授，工程硕士，
中国市场学会理事，要研究方向为市场营销战略、际市场营销。主国
际主流媒体上投放。这￣３秒的广告强化了Ｊ０ｊ “ 中国制造” 也是 ‘ ‘ 制造” 印象，世界的在全球
８２人民币身价连续第８位居首位。１亿年
这～系列信息的发布，不仅证明了中国
成。海尔这一成绩的取得实际上是得益于海
然进化规律研究企业生命，将生命的自然周特点都非常鲜明，并且都面临着死亡的威期思想摄入研宄的范畴，同时假设了企业的胁。生死规律。诚然，业作为市场经济的产物，企自有生存、发展和消亡的市场规律，而，然由

海尔集团案例分析课件

2.2.4 现有竞争者之间的竞争程度

01 众多或势均力敌的竞争对手
从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的和西门子，美的在空调、冰箱等市场均取得傲人的成绩，对海尔在白色家电领域的优势地位构成威胁。此外，格力、三星、海信等也是海尔的竞争对手，海尔与格力的竞争主要表现在空调领域，海尔与三星的竞争主要是在电视机、冰箱领域。
2.3 竞争对手分析：西门子

01 未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌
这个目标的内涵是： ① 以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。 ② 以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。
西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义以及未来的市场竞争必将从以效率为核心的规模优势竞争转移到以速度为核心的创新优势竞争而在此过程中信息技术应用是形成未来战略优势的关键并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域为了适应未来竞争的要求西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的全集成自动化
2.2.5 供应商讨价还价的能力

03供应方的市场地位
在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机排名第三。对全球厨房家电品牌进行排名中，海尔成为继惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星的全球第六大家电品牌。
2.2.5 供应商讨价还价的能力

04供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例:
02 政府及社会约束
近年来家电企业普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激，行业增长速度加快，从而使家电行业的竞争更加激烈。政府出台刺激消费的政策将拉动国内家电需求，促进行业增长。

经典案例：海尔的腾飞

经典案例：海尔的腾飞一、崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。

在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。

18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。

1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。

在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。

二、“名牌战略”：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。

海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。

2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。

在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。

其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。

海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。

在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。

2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。

三、海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。

战略创新起着关键作用。

1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。

海尔集团案例分析

以人为本
海尔集团注重将员工视为企业最重要的资源，充分尊重和关注员工的成长和发展，以激发员工的创造力和潜能。
战略导向
海尔集团的人力资源管理紧密结合企业发展战略，以支撑企业实现可持续发展。
市场化和全球化
海尔集团积极应对市场变化，推动人才全球化，培养具有国际视野和跨文化沟通能力的人才。
人力资源管理体系和措施
国际化战略
海尔集团的国际化战略不仅仅是产品的出口，更是技术和品牌的输出。通过与国际知名企业的合作，海尔集团不断扩大品牌的国际影响力，推动中国制造向中国创造转变。
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海尔集团案例分析
汇报人：XXX xx年xx月xx日
目录
• 海尔集团概况 • 海尔集团的国际化战略 • 海尔集团的创新发展 • 海尔集团的财务管理 • 海尔集团的人力资源管理 • 海尔集团的未来发展
01
海尔集团概况
公司背景
1 2 3
1984年成立
海尔集团起源于1984年，由张瑞敏担任CEO，以生产冰箱起家。
01
招聘与选拔
海尔集团拥有一套科学完整的招聘与选拔体系，以确保招聘到高素质人才。该体系包括校园招聘、社会招聘、内部推荐等多种渠道，并重视人才评估和选拔标准的制定与实施。
03
02
绩效管理
培训与发展
海尔集团重视员工培训与发展，通过制定培训计划、建立培训体系和评估培训效果，以提高员工素质和技能水平。此外，海尔集团还注重员工职业生涯规划，为员工提供多元化的晋升通道。
创新战略的风险和挑战
技术风险
海尔集团在技术研发过程中可能面临技术难题和未知风险。
市场风险
在推广新产品时可能面临市场接受度不高、销售不佳等风险。

海尔的绿色营销案例分析 (1).docx

案例：海尔“整套低碳精品，引领绿色生活潮流”绿色、健康、低碳、节能成为了当代家电消费的“高频词”。

海尔在上海世博会期间全面推出的50多款绿色低碳精品，都“贴”上了绿色的标签：卡萨帝复式大滚筒，真正实现了静音洗衣；变频空调不用氟立昂，攻占无氟变频空调能效之巅；采用“无级变频”技术的卡萨帝冰箱，日耗电仅为0.78度，是目前惟一达到新1级能效标准的多门冰箱，同时也是世界上最节能的多门冰箱；3D电热水器可以按用水量多少加热，还有太阳能热水器……海尔不仅仅局限于生产某一款绿色产品，而是通过打造整套的绿色产品理念，为全球消费者提供了超值的绿色物联生活解决方案。

“贴近用户进行创新”，以解决方案满足消费者需求的的理念，全方位践行绿色世博的宗旨。

据了解，面对绿色经济、低碳经济的时代浪潮下的创新需求，海尔又提出了“绿色设计、绿色制造、绿色营销、绿色回收”的新型战略经营模式。

截止到2009年年底，海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，居中国家电企业榜首。

通过绿色创新，海尔将自身与国家，乃至世界的可持续发展紧密结合在一起，彰显了自身强烈的创新意识。

1.绿色产品及绿色特性：卡萨帝复式大滚筒，真正实现了静音洗衣；采用“无级变频”技术的卡萨帝冰箱，日耗电仅为0.78度2.绿色营销策略（1）收集绿色信息，定位于绿色市场：海尔成立专门的组织机构来收集各种绿色信息，调查和预测绿色需求，分析绿色市场的动态发展，根据企业自身的优势进行战略决策，制定绿色发展计划，引进和开发绿色科技，对现有的企业进行绿色技术改造，为绿色生产经营做准备。

（2）开发绿色产品，实行清洁生产：绿色营销的核心是开发绿色产品。

海尔在绿色产品的整个生产过程中实行的是一种清洁生产，海尔生产的家电，在生产技术、生产原料、制造过程方面都符合环境保护标准。

海尔的空调多采用变频技术，产生的健康负离子可预防“空调病”，消除等离子，超静运转。

海尔在产品设计和包装设计时，尽量降低产品包装或产品使用剩余物。

用持续创新破解企业发展宿命(下)——以海尔为例

如果总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的
如果说企业家管理机制是企业持续创大的激励机制，比如说经营者控股或持大
模式，去再创业的劲头，会丧失活力，新管理机制的核心，那么，激励机制又是企股，将使在位经营者的利益与企业长远发展失就走
五方面的基本内容— — （）业家管理机制一企
家监督约束机制和培养、拔、选任用机制，产效的监督和约束，否则将导致腐败。企业家
生重要的正面影响，即产生机制体系要素之监督约束兼职应包括公司治理机构监督、社
３
、
企业家监督和约束机制
企业家监督和约束机制是企业家管 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
续创新管理机制，现全方位的持续创新。实
地推出和实施创新项目，实现持续创新提供机制体系中不可缺少的关键机制。管理学的
任企业持续创新管理机制体系包括以下强大而持久的动力，还将对建立有效的企业基本原理告诉我们：何权力都必须受到有
ＯＮ企业内部人才资源管理机制，主要是针础管理机制的建设，新文化的关键因素包本的ＳＹ和韩国的三星品牌。后者以欧美创
２１ — ５企业研究０００
企业文化。因此，必须在以人为本和持续创型。前者是以日本韩系企业为代表，聚焦前（企业内部人才资源管理机制二）新思想指导下，致力于企业持续创新文化基沿技术开发，用新技术来推动市场，比如日

海尔可持续发展案例分析

海尔在整合供应链中坚持可持续发展案例分析我国企业案例——中国海尔集团1案例描述海尔空调早在2000年就开始了对低碳技术的研发，并成功推出了自己的无氟变频空调产品。

如今海尔又推出整套绿色家电，并形成了模块化的基地生产线，以新成立的低碳产业链和无氟变频空调推广联盟引领着家电行业的低碳经济潮流。

目前，海尔无氟变频空调不仅实现了绿色环保，还彻底解决了行业内空调制冷制热慢、效率低的问题。

现如今，海尔无氟变频空调能够2分钟速热、1分钟速冷、-20℃超低温启动，能效比更是高达 6.91，运行24小时比普通变频空调省电5.2度，相当于94支11瓦节能灯5小时照明量，也相当于每天少向大气排放4公斤的二氧化碳。

节能就是最大的减碳。

到2007年，海尔节能冰箱又提前达到最新能效标准。

新的1级能效标准比过去的1级能效标准平均节能还要低25%，比普通冰箱节能50%。

据世界权威市场调查机构Euromonitor （欧洲商情市场调研公司）2009年底最新发布的全球家用电器市场调查结果：海尔品牌在大型白色家用电器市场占有率为5.1%，居全球第1；同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率在行业中排名第1.由于在低碳领域节能环保方面的贡献，在倡导“绿色、低碳”理念的上海世博上，海尔更是成为世博会无氟变频空调唯一指定产品。

目前在欧洲市场，海尔无氟变频空调已经牢牢占据了市场份额第l的位置。

在欧洲，获得德国、荷兰、比利时、卢森堡等多国政府100欧元的补贴；与此同时，海尔节能冰箱还获得澳洲、新加坡、韩国等最高五星级能效标准。

海尔以“环保、绿色”为发展理念，为消费者创造绿色、低碳生活，加深消费者的环保理念，提高生活质量。

2案例解释海尔空调在设计、生产、销售、服务的全过程为社会及消费者实施低碳并全面开发无氟变频环保产品，迎合了宏观社会环境，真正做到了用低碳的方式做企业，为企业的长期发展奠定了坚实基础。

期间，海尔用以下几种方式进行长期可持续发展战略。

管理学案例分析——海尔

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

海尔公司案例分析

企业的资源分析
无形资源：
如：商誉、知识产权、正式网络、品牌价值等
09年海尔累计申请专利9738项，其中发明专利2799项，稳居中国家家电企业榜首总计：812亿元
企业的能力分析：生产能力分析
加工工艺方面：花色精湛、品种齐全受到人们普遍的认可和喜爱。生产流程方面：每个工人并不是流水线上的一颗螺丝钉，而是自己
替代品的替代能力
随着环保压力加大，节能环保家电产品逐渐成为市场趋势；随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，家电产品在网络化的条件下更加智能化、人性化。替代品主要从价格、质量、技术方面影响。替代品的威胁主要来自于行业巨头的创新研发能力要比海尔要强的多，目前海尔仅仅是占据了发达国家低端市场的一部分，研发环节距大型跨国公司还有一定的差距。海尔公司应该借鉴替代品的优秀性能，与产品理念，进一步的优化本企业的产品，从而形成在竞争中合作在竞争中进步的目的家电产品的替代品的转换成本高，但随着家电品更新，从而占的先机。
科研开发能力分析
从洗衣机全球首发的“se复式平衡技术”发布到空调产品的变频、节能、智能、健康化，逐渐使海尔成为家电企业的“巨星”。目前，海尔集团拥有一个国家级技术研发中心，五个综合研究中心，八个全球设计中心。 2006年底海尔集团成立了中国唯一一家“数字化家电重点实验室”， 2008年又建立了数字家电领域唯一一家工程实验室。海尔集团目前拥有研发人员6823名，对国家有突出贡献中青年专家一人，享受国务院政府特殊津贴人员10人，泰山学者3人，省市级拔尖人才 20多人，并建成了山东省唯一一家海外高层次人才创业创新基地，强大的研发团队是科技开发及创新的坚实基础。
潜在进入者进入能力
规模经济：
由于受规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。但资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。海尔集团横向扩张产业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。在家电行业必须要有足够的资金来进行加强科研能力。从而使企业进一步的发展或者可持续发展海尔坚持名牌战略，市场销售额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。

基于可持续发展理念的企业社会责任-以海尔集团为例

基于可持续发展理念的企业社会责任以海尔集团为例论文导读:：在全球化背景下，企业社会责任在推动可持续发展方面发挥着独特而重要的作用，在一定程度上弥补了经济转型带来的市场失灵和政府干预缺陷。

企业是工业污染的主要来源，同时也是节能减排、改善区域环境质量的微观主体。

本文分析海尔集团在全球化发展战略的指引下，不但实现了企业规模的稳步扩大，而且在环境可持续发展方面起到了很好的示范作用。

海尔集团是中国企业适应全球化浪潮的成功典范，其成功经验可为我国企业社会责任方面提供案例支撑。

论文关键词：企业，社会责任，可持续发展，海尔集团引言[1]。

其中，传统古典经济学家亚当·斯密、哈佛大学Adolf A.Bberle以及诺贝尔得主Milton Friedman等主流经济学家认为企业不应该承担社会责任或者企业的唯一社会责任就是尽可能高效率的使用资源，以增加利润为主要目的[2]；Oliver Sheldon和E Merrick Dodd等人认为企业既有盈利功能，又要承担利润最大化以外的社会服务功能[3]；在Freeman 的利益相关者理论观点的影响下，企业社会责任应包括企业经济和社会公益二元企业目标[4]；我国学者卢代富从法律角度认为，将企业社会责任简约化 1 基于可持续发展理念的企业社20世纪70年代以来，随着可持续发展理念的推广，把可持续发展纳入企业社会责任领域已经成为一个共识[6]。

1999年瑞士达沃斯世界经济论坛上，号召公司遵守的社会责任中，就包含了可持续发展的要求，主要包括：企业对环境挑战未雨绸缪；主动增加对环保所承担的责任；鼓励无害环境科技的发展与推广。

基于可持续发展理念的企业社会责任主要是指企业把节约资源、保护环境、有益于消费者和公众身心健康的理念融入企业活动的全过程和各个方面，转变企业生产方式，实行清洁生 2 海尔集团概海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

截止2009年底，海尔在全球建立了29个制造基地企业文化论文，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已经发展为大规模的跨国集团企业。

基于社会责任视角的海尔集团--可持续发展能力分析

2015届毕业生毕业论文题目: 基于社会责任视角的海尔集团可持续发展能力分析学院名称：经济贸易年级专业：2011级金融学/国贸双学位学生姓名：学号：指导教师：教师职称：2015年6月目次Abstract (3)1. 绪论 (5)1.1 研究的背景和意义 (5)1.1.1 研究背景 (5)1.1.2 研究意义 (6)1.2 国内外研究现状 (7)1.2.1 国外研究现状 (7)1.2.2国内研究现状 (8)1.3 研究内容 (8)2. 企业可持续发展能力的影响因素分析................... 错误!未定义书签。

2.1 可持续发展的起源历史........................... 错误!未定义书签。

2.1.1 可持续发展的定义............................. 错误!未定义书签。

2.1.2 企业的可持续发展............................. 错误!未定义书签。

2.2 社会责任与可持续发展的关系研究................. 错误!未定义书签。

2.2.1 社会责任..................................... 错误!未定义书签。

2.2.2 可持续发展能力............................... 错误!未定义书签。

3. 目前社会责任与可持续发展的关系研究................. 错误!未定义书签。

4. 海尔集团社会责任的推动与企业的发展................. 错误!未定义书签。

4.1 社会责任与公益事业的推动 ................... 错误!未定义书签。

4.2 积极履行社会责任给海尔集团带来的竞争优势 ... 错误!未定义书签。

5. 实施可持续发展战略的制度........................... 错误!未定义书签。

结论 ................................................ 错误!未定义书签。