管理中的行为心理学
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• 在这样的环境下，所谓的“二八法则”就会发生作用。也就是说，只 有20%的员工能够提高业绩，而另外80%的员工的表现会越来越差， 这无疑是日本社会片面强调成果至上主义所造成的恶果；
• 当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是如果忽视了工作环境 中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害；成果至上 的模式，直接造成80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。 （2008年前，因为过去太不注重绩效，也形成了过分家庭化的人际关 系，虚假和谐的人际关系，矫枉过正，就显得过于功利；忽视了建立 健康的人际关系，正确的人际关系是追求共同目标下的行为；）
序章：改变日本的经营体系
• 日式管理特点：紧密的合作团队机制 • 构成日本社团合作制基础的就是人际关系。当然，
管理机制也应该以这种人际关系为基础； • 日式管理模式中有许多优点，其中最具代表性的
就是人际关系的构建。如上所述，在日式管理模 式中，上下级关系、同事关系都很融洽。在确定 目标后，这种人际关系就会发挥作用，充分利用 团队合作机制的优势，促使团队成员全力以赴朝 着既定目标前进； • 企业必须无一例外地都很重视人际关系的作用。 它们就象以前的日本企业一样，构建了理想的团 队合作机制；
• 经理的职责在于监督指导，检查员工是否 按照教授的技巧开展工作；经理还需要统 筹兼顾，确保一系列工作顺利展开；
• 想要改变结果，必须先改变行为；
满目裁员和雇佣新员工会影响公司 的稳定局面
• 微观管理不行 • 企业开始意识到取得成功的先决条件并非
是改变人本身，而是改变人的行为。
他人的行为是可预测的
管理中的行为心理学
前言
• 人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避 免消极的结果。虽然在行为的表现形式上存在差 别，但是，其本质目的都是一样的。（趋利避害）
• 行为分析理论将关注的焦点对准人们的行为，通 过行为分析法，可以充分调动人们的积极性，促 使人们自发地从事某种行为。
• 行为分析是一种以人类行为学原理为基础的科学 方法。它具有普遍适用性，可以打破公司规模的 限制，适用于所有的职业和行业。
序章：改变日本的经营体系
• 管理者的困惑：也是我们的困惑 • 1、发展迅速，但招聘大批新员工后，无法
发挥新进员工的能力。新员工们纷纷辞职 而去。 • 2、培养不出可以负责机构管理的人才 • 3、应该持续下来的行为得不到强化
序章：改变日本的经营体系
• 行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚焦在人 们的行为上。
• 在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往往会产生一 种抵触心理。但是，换个角度看，你的行为之所以能被别 人预测到，恰恰是因为你给人一种可靠的感觉，值得别人 信任。这么一看，情况就大不相同了。事实上，可预测就 意味着行为主体值得信任，能够认真完成自己的责任和义 务。也只有当周围的人能够在某种程度上预测到你的行为 时，才能说你这个人是踏实可靠的。
序章：改变日本的经营体系
• 日本企业应该回归到重视人际关系的传统 模式中。单靠喝喝酒是无法与员工处好关 系的。在这种时代背景下，处理工作环境 中的人际关系时，需要引进符合人类行为 基本原理的科学管理方法。
行为分析究竟何指？
• 将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视程度还远远不够；即 使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总 结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体方式。同时，对于那些业 绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。
客观性全凭上司的判断。 • 此Leabharlann Baidu，在工作一线，上司根本无法对员工
进行全面观察。结果，上司往往就以个人 的好恶为标准，对自己喜欢的员工大加表 扬，对自己厌恶的员工横加指责。
行为分析适用于任何规模和行业的 企业
• 如果仅仅为了提高员工的行为自觉性，即 主观能动性，就盲目地对其进行表扬，非 但不会取得积极效果，反而还会带来严重 的消极影响。受表扬的员工可能会觉得自 己轻而易举就可以得到表扬，于是丧失进 步的动力。事实证明，泛滥的表扬是一把 双刃剑，很可能会扰乱评价体系的运转机 制；（要引起警惕。是否总经理基金有这 个弊端？）
• 行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全 体员工的业绩水平
行为分析究竟何指？
• 完全依靠结果来进行评价，只能调动少部 分人的行为自觉性。只有关注的焦点对准 行为，才能充分发挥所有员工的主观能动 性，提高公司的整体效益。
绩效评价无法真正地取得成果
• 绩效评价适用于劳动集约型企业。 • 其一，绩效评价体系中，评价的公正性和
序章：改变日本的经营体系
• 行为分析： • 特征一：将关注的焦点聚焦在人们的行为上； • 行为的效果进行测评；将测评得到的行为数值反馈给行为
主体； • 适合不同规模行业企业 • 适合不同类型员工，优秀的和普通的； • 适用于人才管理，也适用于自我管理；自我管理难以持续
下去的原因非常明显。那就是，应该持续下去的行为没有 得到强化。在强化的方法中，最简单的就是通过语言或态 度等给予表扬，除此之外，还应该准备多种方法。 • 做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因， 其关键在于是否给予适当的强化。
的行为，并不关心既往发生的问题。因此，不必 追究员工的私生活和过去。不必勉强去学那些 “品人”或“读心”之类的左道之术。 • 4、有利于实现绩效最大化； • 5、活跃工作环境氛围 • 6、促进工作环境、家庭和社会交往和谐发展 • 7、开放式系统
商业就是行为的集合
• 设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教 员工怎么去实现目标。
强化
• 我们姑且将“强化”定义为“促使人们反 复重复进行某种行动的行为”。
• “表扬”和“认同”等行为都是建立在相 互信任的基础上的，假如彼此之间缺乏信 任，就难以奏效；
• 上下级的信赖关系非常重要，行为分析就 是构建在相互信赖关系的纽带。
行为分析的七大取胜法宝
• 1、简单实用 • 2、见效迅速 • 3、免于内省和训练；行为分析的研究对象是当前
• 结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果， 就必须改变促成结果的行为。行为分析关注的重 点恰恰是行为本身，即行为产生的过程。
• 在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行 分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后， 反复重复这些行为，并对行为的效果进行测评。 接下来，自觉重复效果显著的行为，达到强化的 目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为 主体，以便调动行为主体的积极性。
• 当然，并不是说成果主义真的就一无是处。只是如果忽视了工作环境 中的人际关系，片面强调成果至上，就会带来严重的危害；成果至上 的模式，直接造成80%的员工缺乏行为自主性，丧失进取精神。 （2008年前，因为过去太不注重绩效，也形成了过分家庭化的人际关 系，虚假和谐的人际关系，矫枉过正，就显得过于功利；忽视了建立 健康的人际关系，正确的人际关系是追求共同目标下的行为；）
序章：改变日本的经营体系
• 日式管理特点：紧密的合作团队机制 • 构成日本社团合作制基础的就是人际关系。当然，
管理机制也应该以这种人际关系为基础； • 日式管理模式中有许多优点，其中最具代表性的
就是人际关系的构建。如上所述，在日式管理模 式中，上下级关系、同事关系都很融洽。在确定 目标后，这种人际关系就会发挥作用，充分利用 团队合作机制的优势，促使团队成员全力以赴朝 着既定目标前进； • 企业必须无一例外地都很重视人际关系的作用。 它们就象以前的日本企业一样，构建了理想的团 队合作机制；
• 经理的职责在于监督指导，检查员工是否 按照教授的技巧开展工作；经理还需要统 筹兼顾，确保一系列工作顺利展开；
• 想要改变结果，必须先改变行为；
满目裁员和雇佣新员工会影响公司 的稳定局面
• 微观管理不行 • 企业开始意识到取得成功的先决条件并非
是改变人本身，而是改变人的行为。
他人的行为是可预测的
管理中的行为心理学
前言
• 人人都希望通过自己的行为获得理想的结果，避 免消极的结果。虽然在行为的表现形式上存在差 别，但是，其本质目的都是一样的。（趋利避害）
• 行为分析理论将关注的焦点对准人们的行为，通 过行为分析法，可以充分调动人们的积极性，促 使人们自发地从事某种行为。
• 行为分析是一种以人类行为学原理为基础的科学 方法。它具有普遍适用性，可以打破公司规模的 限制，适用于所有的职业和行业。
序章：改变日本的经营体系
• 管理者的困惑：也是我们的困惑 • 1、发展迅速，但招聘大批新员工后，无法
发挥新进员工的能力。新员工们纷纷辞职 而去。 • 2、培养不出可以负责机构管理的人才 • 3、应该持续下来的行为得不到强化
序章：改变日本的经营体系
• 行为分析的一个特征是：将关注的焦点聚焦在人 们的行为上。
• 在听到自己的行为可能被别人预知时，大家往往会产生一 种抵触心理。但是，换个角度看，你的行为之所以能被别 人预测到，恰恰是因为你给人一种可靠的感觉，值得别人 信任。这么一看，情况就大不相同了。事实上，可预测就 意味着行为主体值得信任，能够认真完成自己的责任和义 务。也只有当周围的人能够在某种程度上预测到你的行为 时，才能说你这个人是踏实可靠的。
序章：改变日本的经营体系
• 日本企业应该回归到重视人际关系的传统 模式中。单靠喝喝酒是无法与员工处好关 系的。在这种时代背景下，处理工作环境 中的人际关系时，需要引进符合人类行为 基本原理的科学管理方法。
行为分析究竟何指？
• 将管理的焦点聚焦在“结果”上，对行为的重视程度还远远不够；即 使在完成销售目标的情况下，进行自我评价时，也往往缺乏必要的总 结分析，忽略了实现目标过程中采用的具体方式。同时，对于那些业 绩不甚理想的员工，往往采用全盘否定的态度，直接解聘。
客观性全凭上司的判断。 • 此Leabharlann Baidu，在工作一线，上司根本无法对员工
进行全面观察。结果，上司往往就以个人 的好恶为标准，对自己喜欢的员工大加表 扬，对自己厌恶的员工横加指责。
行为分析适用于任何规模和行业的 企业
• 如果仅仅为了提高员工的行为自觉性，即 主观能动性，就盲目地对其进行表扬，非 但不会取得积极效果，反而还会带来严重 的消极影响。受表扬的员工可能会觉得自 己轻而易举就可以得到表扬，于是丧失进 步的动力。事实证明，泛滥的表扬是一把 双刃剑，很可能会扰乱评价体系的运转机 制；（要引起警惕。是否总经理基金有这 个弊端？）
• 行为科学管理的最大优势就在于：构建相互信任的关系，提升公司全 体员工的业绩水平
行为分析究竟何指？
• 完全依靠结果来进行评价，只能调动少部 分人的行为自觉性。只有关注的焦点对准 行为，才能充分发挥所有员工的主观能动 性，提高公司的整体效益。
绩效评价无法真正地取得成果
• 绩效评价适用于劳动集约型企业。 • 其一，绩效评价体系中，评价的公正性和
序章：改变日本的经营体系
• 行为分析： • 特征一：将关注的焦点聚焦在人们的行为上； • 行为的效果进行测评；将测评得到的行为数值反馈给行为
主体； • 适合不同规模行业企业 • 适合不同类型员工，优秀的和普通的； • 适用于人才管理，也适用于自我管理；自我管理难以持续
下去的原因非常明显。那就是，应该持续下去的行为没有 得到强化。在强化的方法中，最简单的就是通过语言或态 度等给予表扬，除此之外，还应该准备多种方法。 • 做什么事情都三分钟热度，并不是因为意志薄弱的原因， 其关键在于是否给予适当的强化。
的行为，并不关心既往发生的问题。因此，不必 追究员工的私生活和过去。不必勉强去学那些 “品人”或“读心”之类的左道之术。 • 4、有利于实现绩效最大化； • 5、活跃工作环境氛围 • 6、促进工作环境、家庭和社会交往和谐发展 • 7、开放式系统
商业就是行为的集合
• 设定目标后就彻底撒手不管，根本没有教 员工怎么去实现目标。
强化
• 我们姑且将“强化”定义为“促使人们反 复重复进行某种行动的行为”。
• “表扬”和“认同”等行为都是建立在相 互信任的基础上的，假如彼此之间缺乏信 任，就难以奏效；
• 上下级的信赖关系非常重要，行为分析就 是构建在相互信赖关系的纽带。
行为分析的七大取胜法宝
• 1、简单实用 • 2、见效迅速 • 3、免于内省和训练；行为分析的研究对象是当前
• 结果是由连续的行为促成的。如果想要改变结果， 就必须改变促成结果的行为。行为分析关注的重 点恰恰是行为本身，即行为产生的过程。
• 在行为分析过程中，先是对行为主体的行为进行 分解，发现与结果直接相关的关键行为，然后， 反复重复这些行为，并对行为的效果进行测评。 接下来，自觉重复效果显著的行为，达到强化的 目的。最后，将测评得到的行为数值反馈给行为 主体，以便调动行为主体的积极性。