《战略梳理与集团管控》
战略与领导力实战专家王老师简介
王老师战略与领导力实战专家山东大学企业管理硕士曾任：九鼎集团战略副总裁曾任：用友集团战略及集团管控专家现任：甘肃巨龙集团独立董事现任：湖北交投科技战略顾问10年国企及集团型咨询培训实战经历，王老师结合多年的管理经验，通过“咨询+培训+教练”三位一体模式，在战略规划、商业模式、人力资源、领导力等方面先后帮助中建三局、睿能集团、湖北交投、巨龙集团等等数十家企业解决企业发展中的战略转型、集团管控、绩效提升、高管团队效能等关键问题，获得了客户极大的认可和高度的赞扬，并被多家企业特聘为独立董事、战略顾问。
10年专注于战略与领导力领域研究，王老师对“互联网+”领域有着浓厚兴趣，结合十多年实战经验，独创了战略创新实战、系统领导力提升两大课程体系，提出了十胜战略思维、六道战略系统、360度领导力等一系列国学精粹与西方管理经典融合的智慧结晶。
部分成功案例：1．帮助中石油辽河油田振兴公用事业公司建立了完善的战略绩效管理体系，通过独创的教练式咨询培训一体化模式，培训+教练+研讨，被誉为油田最先进的管理体系，再次被企业邀请复训一周，取得了圆满的效果，并被客户邀请为绩效委员会委员。
2．帮助睿能集团客户进行战略梳理及集团管控体系建设，并通过集团管控会议、中高层述职会议、年度经营分析会、营销会议、战略目标分解会等高管效能提升训练极大地提高了客户的管理效率，获得了客户的高度赞扬，帮助客户于2010年成功在纳斯达克上市，估值近百亿，融资额达10亿人民币。
3．帮助中核工业金原铀业进行战略规划实战演练，通过标杆分析，借鉴紫金矿业、中国铝业、江西铜业等标杆企业的价值链优势，帮助客户理清了战略短板，尤其在找矿方面，效率提升了近20%4．独立负责甘肃巨龙集团战略梳理及集团管控工作，践行以客户价值为根本出发点的理念，帮助客户确立了产融结合的发展路线，推动了巨龙、农网两大集团的顺利拆分及高管任命，并通过教练式咨询方式帮助巨龙集团进行高管效能提升。
战略管理—海航的集团管控措施
战略管理—海航的集团管控措施第一篇：战略管理—海航的集团管控措施请结合课程材料册中的相关阅读材料，结合您的个人经历，举例说明您认为多业务企业实施集团管控最有效的几个措施（不超过3个）。
海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。
海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。
一．战略管控海航始终以战略管控统揽全局。
从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。
在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。
在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。
在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。
二．管控平台搭建海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。
第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。
第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。
第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。
三．文化管控海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。
为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。
集团战略管控之战略管控环境建设
战略环境包括企业宏观环境、中观环境,企业微观环境和企业内部条件三部分.宏观环境又可分为政治法律环境、经济环境、社会文化环境和技术环境,；中观环境就是整个行业趋势,政策,竞争结构,竞争动态；企业微观环境又可分为行业性质、竞争状况、顾客、供应商、中间商和其他公众；企业内部条件包括市场营销、研究与开发、生产管理、财务管理、人力资源管理等.战略管控环境除了以上提到的战略环境外,还涉及产业与竞争情报、相应的决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等,纷繁复杂.前面讲到的战略管控的流程和制度都属于战略管控的硬件,集团战略管控除了需要有良好的硬件外,还需要有与之配套并能使其真正发挥作用的软件支持,这种软件就是战略管控环境.就象计算机的硬件与软件一样,如果没有了软件,再好的计算机硬件也如同一堆废铁,中看不中用了当然决策机制、管控权限的划分、企业文化、管理核心理念等本书会在其他地方讲的更细,这里我们单以IBM的竞争情报系统建立的详细分析来说明战略管控环境的重要性.90年代初,IBM公司就曾多次召开竞争情报方面的会议,对竞争情报人员进行多次培训培训,然而,公司各业务部门间竞争情报是相互孤立的,各自为政. 1993年新上任的郭士纳审时度势,提出“立即加强对竞争对手的研究”,“建立一个协调统一的竞争情报运行机制”,“将可操作的竞争情报运用于公司战略、市场计划及销售策略中”.为此,公司制定了新的竞争情报规划.该规划包括:设立竞争情报核心机构,建立一个协调统一的竞争情报系统运行机制,确定公司竞争对手,并针对一个竞争对手开展一项试验性竞争情报项目,在此基础上对所有竞争对手进行推广.1.调整竞争情报系统运行机制 1设立一个协作机构负责管理竞争情报整体规划. 2确定12个主要的竞争对手.对每一个竞争对手,公司都指派一位高级管理人员作为专门负责该对手的“专家”,由这些专家作为负责人,分别组建“虚拟的”竞争情报组,负责评价其竞争对手的行动和战略,以确保整个公司制定的针对该竞争对手的战略的正确性,从而确定在市场中应采取的行动.该组成员包括指派的负责人、代表各业务部门的同级负责人、由竞争情报专业人员组成的小型中心以及制造、开发、营销和销售等职能部门的代表.3由设置在公司各机构的现有竞争情报小组实施日常竞争分析.要求这些小组在思考问题和采取行动时能从公司的全局利益出发,也就是说,新的竞争情报规划还有助于改善企业文化.2.实施试验项目在建立上述核心机构的基础上公司下达实施命令,由协作机构负责开展一项试验性项目.该项目针对的是一个单一的竞争对手,通过这个试验项目总结出几个关键的经验与教训： 1每一个虚拟小组需要一个实际的“负责人”.一位情报理论专家与实践与优秀专职情报负责人能够抓住试验小组的工作实质,指导各业务部门之间的沟通.2由职能部门交叉组成的小组更利于工作,分析更完善、透彻.3信息网络薄弱环节.竞争情报工作要为战略目标服务,就必须与公司管理人员紧密地结合提出若干重点解决的问题,他们将其称为关键情报问题.4借助外部专业资源拓展情报活动渠道.首先,规划负责人可通过邀请外部咨询人员与公司主要管理人员会谈,以摸清他们需要了解的有关竞争的问题.5道德规范简化了小组的工作.从长远看,这样的一种规范能帮助公司预防非道德行为出现;从近期看,规范有助于了解在与竞争对手打交道时采取什么样的行为是可接受的,什么行为是不可接受的等各种问题.6管理人员既需要战略情报,也需要战术情报.对于小组而言,问题也就从“应研究战略还是战术问题”进而到“我们如何研究战略或战术”,竞争情报规划目前既服务于战略制定也提出近期的战术问题.7坚信竞争情报工作的价值.竞争情报小组再一次发现,竞争情报远不止是把信息成形象的图表,它还是揭示其本质,并提出管理人员能够考虑和付诸实施的结论.8竞争情报能够成为改变企业文化的组成部分.“试验项目”表明,竞争情报的成功往往需要改变员工们原来的工作行为.首先,竞争情报小组必须学从全局的立场上研究竞争对手;第二,研究和使用竞争情报的每个人都必须学会和牢记客观地介绍和评价不利消息.9竞争情报规划应积极地在内部进行传播和交流.上述试验项目的经验教训为IBM公司的竞争情报规划打下了良好的基础.3.推广试验项目1995年初,IBM公司开始广泛地贯彻实施竞争情报规划,即全面推广试验项目.为了将竞争情报与战略制定联系起来,协作机构为战略制定、决策和销售计划向每一个虚拟情报组提供工作框架、方法和工具来领导这项工作.这样做可以保持竞争情报的直观性,以帮助那些正在制定公司战略的管理人员.同时,虚拟的竞争情报组正集中研究公司的12个竞争对手.来自各业务部门的竞争情报小组正评价其各个竞争对手和正在出现的新技术.各竞争情报小组通过使用IBM公司的信息技术相互联系和协作.并设计了向管理人员和分析人员提供有关各种竞争情报的数据库及已完成的竞争情报评论的总接口.各竞争情报组已着手系统地收集市场调查和集中分析报告、剪报、贸易展示、客户调查和咨询研究等中有价值的内外部信息.他们还从IBM公司管理人员个人手中收集竞争对手信息.通过广泛地收集信息资源,集中管理人员的信息,使IBM在市场中更具竞争力,在特殊的竞争环境中立于不败之地.4.更具竞争力的IBM公司调整后的竞争情报运行机制及新的竞争情报规划能够把全公司的竞争情报力量集中对付主要的竞争对手和主要威胁,并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平,从而优化现有的情报资源.纵观发展,竞争情报组集中了IBM公司的全球资源,增强了IBM公司对抗竞争的能力.竞争情报工作为IBM公司提供了日常应战中的优势,最大限度地满足了全球市场的客户们的需求,并且正在联合公司的各个环节,以密切注视主要的竞争威胁.竞争情报正逐渐地植根于IBM的产品开发过程中.。
梳理集团管控流程制度清单
梳理集团管控流程制度清单
集团管控流程制度规划是一个相对比较耗费时间的工作，它实际上是对集团管控的所有流程进行识别、分级、规划。
从理论上说集团公司管控中所做的或所参与的每一件事都是管控流程，既有多部门参加的高度复杂的流程（如集团战略决策流程），也有非常简单的围绕管控运作的一些操作类、任务类的流程。
集团管控流程识别、分级、规划的理论依据是流程映射图原理，即根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程：管控流程与制度识别、分级、规划的成果文件可运用《集团管控流程与制度清单》来进行，其理论依据是流程映射原理：即可以根据上一级流程关键影响因素或控制点，进一步分解下一级的流程。
在实际操作中我们还可以将集团管控的相关制度与流程文件整合在一起。
案例：某控股集团《集团管控流程与制度清单》（一）集团战略投资管控流程与制度目录
（二）集团财务管控流程与制度目录
（三）集团审计稽查管控流程与制度目录
（四）集团人力资源管控流程与制度目录
（五）集团公共关系与品牌管控流程与制度目录
（六）集团风险管控流程与制度目录
（七）集团信息化管控流程与制度目录
（以上图片都可点击放大查看）。
集团化管控
集团化管控即，集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式。
集团化管控是在21世纪伴随着中国企业快速成长而新出现的高难管理课题，许多企业正在不断探索科学的集团化管控模式，但是由于缺乏理论与实践的指导，导致许多企业仍旧采取单体公司的方式去管理母子公司，由此带来一系列发展困惑与障碍。
现状与问题总的来说，集团化管控所存在的误区和管控乏力的根本原因可以归结为八点：1．缺少清晰、明确的发展战略，尤其是中长期战略；2．有基本的管理但是缺少实际的控制力度；3．法人和组织机构不健全，甚至组织机构混乱；4．集团公司中央服务较差，业务难以增值；5．缺乏必要的横向发展战略，难以实现规模经济和运营效益；6．财务漏洞比较大，资源难以统一配置、成本难以控制；7．企业文化不统一，人心分撒、缺少整体凝聚力；8．业绩管理薄弱，子公司缺乏发展动力。
集团管控体系设计模型在中国经济发展从重数量向重质量转变，中国企业从重规模、重速度向重效率、重创新的今天，集团化是中国企业有一个增长和发力点。
同时，集团管控也是一个世界难题，中国企业与国际企业最大的差距就在于母子公司管控。
如何考量集团公司整体发展的科学性、集团公司管控模式如何选择与搭建、总部如何定位、母子公司权责划分等都是集团化管控所需要探索的前沿问题。
香港人文以自身强大的学科体系为基础，结合多年的企业咨询实践经验，从母子公司管理控制系统出发，通过集团组织体系、内部控制体系、业务运营管理体系三方面来为集团企业搭建一个科学、完整的集团化管控体系。
集团管控流程设计当前中国企业集团化管控急需解决诸多棘手难题，如何才能将一个科学的组织架构落到实地的搭建起来，为企业创造新的发展机遇。
香港人文依据科学的设计模型和集团化管控所面临的问题，创新地将集团组织体系、内控体系、运营体系有机结合，针对中国企业在集团化管控所面临的重难点问题，设计出科学可行的操作流程：1.母子公司关系鉴定。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
BHP陷入巨额亏损状态，98、99年分别亏损达14.74 亿澳元、23.12亿澳元，后来经过一系列振兴计划， BHP重新走进快速发展期，并于2001年3月与英国比 利顿公司合并，创造了一个在煤矿和铜矿方面占据主 导地位的全球化资源巨头。
•比利顿是国际采矿业的先驱，曾经以不 断创新和集约式运营方式而闻名。2001 年，两家公司合并组成BHP BILLITON矿 业集团，BHP持股58%，比利顿持股 42%。 •该公司在全球20个国家开展业务，遍及 世界各地，主要产品有铁矿石、煤、铜、
矿业集中度提高
跨国矿业企业并购潮，矿业产业集中度提高，矿业战略合作加强
矿产勘查运作模 式发生变化
高新技术广泛应用
融资渠道多样化
初级勘查公司与跨国矿业公司联盟，联合勘查开发分担风险
利用高新技术发展矿业是当前世界矿业发展的一个重要趋势，也将是21世纪矿业发展的关键驱 动力。从矿产地质勘查到开采、选冶、直至矿产品加工利用，无不渗透着现代高新技术的应用
运营的风险比较大。因此，巴利克根据不同情况，在世界各地都谨慎财务措施规避预期风险；首先公 司对各个金矿在不同时期可能出现的采矿风险进行评估，并通过提高经营管理水平、加强员工培训、 实施风险管理策略和亏损控制计划等措施减少风险发生的可能性；此外，公司根据不同的情况提留适 量的风险保证金，而对风险较大的区域，巴利克更多采用股权投资的方式而不是直接收购项目的方式 进入。
机密·客户用·8
华夏基石管理咨询
英美资源集团：从黄金到多金属，从南非本土到跨国经营
英美资源集团股份有限公司是以 黄金开采起家的。 英美资源集团股份有限公司于 1999年5月在南非英美公司（ AACSA）和Minorco公司合并的 基础上组建而成，是一家在全球 矿业和自然资源领域占有领先地 位的企业。
集团战略与管控
内部计划经济
1 通过集团多元化;促进内部 交易;降低交易成本 2 形成组合拳提升竞争力; 内部计划经济;外部市场化经 济；
分析型战略带给东方多元化集团的危害
•Factor 1：文化不同
东方多元化集团为何不用西方专业 分析型战略思想
•Factor 5：组织人员对于 企业发展模式的理解不同
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3. 企业战略思想理论与实践不 如西方
环境
东方 多元化
政府
1. 意识形态：以政府为中心;以管 理角色强制干预市场行为
2. 为保证国家利益;国家垄断核心 范畴;资源分布不均
3. 相关法律环境不健全;导致官商 结合
4. 以政策引导下的市场经济;政策 成为最大的利润要素
1. 为争取资源主动与政府结合 2. 产业发展不成熟;企业追求利
逻辑推演
逻 1.逻辑的数据之间层层
辑
论证、环环相扣
分 析 2.企业战略发展务必符
合逻辑和数理规律
专业化
1.企业能力和资源匹配 机遇挑战形成战略方案
战 略
2.战略方案促使企业专 业能力得到进一步加强
匹 配
从企业发展 出发;在现状和 未来之间寻求 可知的路径;并 在路径中以可 感知的 可分析 的已知要素为
• 集团里面有很多个产业板块;他们不是静态的等量齐观地排列在那里;之间还要发生化学反应
• 在产业环境;商业环境;法律环境和产业进入与退出之间并不均衡;人为影响较大的局面下;利用影响力进行多元化;
利用多元化熨平风险;利用多元化赚取政策钱;利用多元化降低进入壁垒和抬高进攻壁垒已经成了东方企业
浅谈基于集团战略下的集团管控
浅谈基于集团战略下的集团管控摘要：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
关键词：集团监控abstract: the complex business expansion process, organizational structure is also carried out a series of expansion and evolution, as follows: by linear functions of the structure into a matrix structure, the company evolved into more than one molecule by a single company, managementlevel and a much larger range. how to conduct effective control? this is an urgent problem.keywords: group monitoring中图分类号：f279.23文献标识码：a 文章编号：企业在完成纷繁复杂的业务扩张过程中，组织结构也在进行着一系列的扩张和演变，表现为：由直线职能结构变为矩阵结构，由单一的公司演变为多个分子公司，管理层级和范围更加庞大。
如何进行有效管控？这是一个迫切问题。
由此，企业集团化管理成为一个有必要深入研究的课题。
一、企业集团化催生集团管控的形成（一）集团化是现代企业的高级组织形式集团是在企业业务多元化和管理专业化并存，股权结构多元化的背景下产生，是现代企业的高级组织形式，是一个或多个强大，具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干在资产、资本和技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事安排、商务协作等纽带，形成的一个稳定的多层次经济组织。
公司战略规划管理制度集团战略管理制度
公司战略规划管理制度集团战略管理制度公司战略规划管理制度是指公司为了实现战略目标，制定和管理战略规划的一套制度和流程。
这些制度和流程帮助公司在制定战略时考虑内外环境的因素，明确战略目标和优先事项，并将其落实到具体的行动计划中。
公司战略规划管理制度一般包括以下几个方面：1. 战略规划流程：这部分主要包括战略规划的流程和步骤，从环境分析、目标设定、选择战略方向到制定行动计划，确保战略规划过程的系统性和全面性。
2. 战略规划参与者：明确战略规划的参与者，包括高层管理人员、部门负责人、相关职能部门的代表等。
确保各个层级和部门的合作和协调。
3. 战略规划目标和指标：明确战略目标以及实现这些目标的时间框架和衡量指标，以便对战略执行进行评估和监控。
4. 战略规划的沟通和传递：确保战略规划能够有效地传达给各个部门和员工，使他们了解公司的战略目标和行动计划，并将其与个人目标和任务对齐。
5. 战略规划执行和评估：建立一套执行战略和评估战略执行效果的机制，包括制定和分解战略行动计划、设立目标责任人、定期汇报和评估等。
集团战略管理制度是在公司战略规划管理制度的基础上，进一步强调和管理集团层面的战略管理。
集团战略管理制度一般包括以下几个方面：1. 集团战略规划的协调和整合：确保集团内各个子公司和事业部门的战略目标之间的一致性和互补性，以及集团整体战略与子公司战略的一致性。
2. 集团资源的配置和优化：集团内各个子公司和事业部门的资源配置需要在整个集团层面进行协调和优化，以满足集团整体战略的需要。
3. 集团层面的战略执行和效果评估：对集团整体战略的执行和效果进行监控和评估，确保集团战略能够顺利实施和达到预期的效果。
4. 集团内部的协同合作和知识共享：鼓励集团内各个子公司和事业部门之间的协同合作和知识共享，以促进集团整体的创新和竞争力提升。
综上所述，公司战略规划管理制度和集团战略管理制度都是为了有效管理和执行公司战略，提高公司竞争力和持续发展能力而设计的一套制度和流程。
集团公司的战略管控
4.3 战略的交互管控4.3.1 战略主体层次划分和交互的战略规划4.3.1.1母公司战略主体划分一般来讲，母公司制定战略的主体可以分为三个层次：母公司（总部）最高领导决策层、子公司决策层和业务单元层。
如图4.10所示1。
图4.10 战略主客体母公司最高领导决策层所对应的战略客体是公司级/母公司战略，即拥有多个子公司的母公司的战略，母公司战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化。
人力资源服务外包母公司或总部应该将人事代理、人事培训、人才派遣和社会保险缴纳等传统业务以及人力资源管理咨询服务、猎头服务、人才评测等新兴业务进行合理的经营组合，或将公司资源在各地分支机构进行合理的配置，实现投资收益的最大化。
子公司决策层所对应的战略客体是经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或母公司下面的子公司所采取的战略，经营战略的目的是通过集中一个具体的行业，或者一个产品/市场实现利润和市场占有率的最大化。
各地分支机构作为母公司的子公司，应该在母公司的战略指导下，结合自身专营业务或当地市场的情况进行有针对性的经营，比如对于人才招聘、派遣、行政事务代理等初级服务市场，公司需要进行巩固；而对于管理咨询，业务流程外包等中高端服务市场，公司应该积极地进行探索与开拓，以期发展具有技术含量高，信息集成度高，附加值高的高水平，专业化，具有国际竞争力的人力资源服务产品。
业务单元层所对应的战略客体是职能级战略/策略，主要是母公司内部以及各子公司内部的各个非实体组织，包括职能部门。
如典型人力资源企业的业务架构主要分为三个部分2：一是面向客户的前道服务部门，二是面向服务产品实现的与社保局、税务局、劳动局、保险公司、外地供应商等关联机构后道保障部门；三是对整个业务运营进行监管和绩效考核的部门，以及诸如呼叫中心、网站服务平台、物件处理中心等为各个产品线服务的共享业务中心。
各部门职能战略的主要目的是提高工作的有效性和效率。
集团战略管理制度
集团战略管理制度第一章总则第一条目的和依据1.1 为了有效实施公司的战略规划和管理，促进公司的连续健康发展，订立本制度。
1.2 本制度依据国家相关法律法规和公司的章程，为公司订立和调整战略供应引导。
1.3 本制度适用于公司及其全资及控股子公司，其他关联公司可参照适用。
第二条定义2.1 公司战略：公司长期发展的总体方向，包含公司使命、愿景、价值观、核心竞争力和发展目标等综合要素。
2.2 集团战略：公司及其全资及控股子公司的战略决策的总体框架，用于组织、统一和协调各个企业单元的战略目标和行动计划。
2.3 业务单元：公司内部依据业务特点或市场需求划分的不同部门、子公司或事业部等组织形式。
第二章战略规划第三条战略规划的原则3.1 公司战略规划需遵从市场导向、科学决策、资源有效配置、连续创新和风险掌控的原则。
3.2 战略规划应综合考虑内外部环境因素、市场需求和竞争情况，确保战略目标符合公司使命和长期发展方向。
第四条战略规划的程序4.1 公司战略规划由集团战略委员会负责组织和协调，各业务单元供应相关数据和建议。
4.2 战略规划程序包含：分析环境、明确使命和愿景、确定核心竞争力、订立发展目标、订立行动计划、评估和修订战略。
第五条战略规划的内容5.1 公司战略规划应包含公司使命和愿景，核心竞争力，发展目标和战略行动计划等内容。
5.2 公司使命和愿景应确立公司的核心价值观和长期发展目标，引导公司的战略决策和行为准则。
5.3 核心竞争力是公司在市场竞争中具有优势的独特本领，应明确核心业务和关键资源，建立核心竞争力的保护机制。
5.4 发展目标应依据公司的使命和愿景确定，包含财务目标、市场目标、技术创新目标和社会责任目标等。
5.5 战略行动计划应包含关键任务、责任人、时间节点和资源投入等要素，确保战略目标的有效实施。
第三章战略管理第六条战略管理的组织架构6.1 公司设立集团战略委员会负责战略管理工作，由公司高层领导构成，负责订立、审定和监督战略规划的执行。
PPT文档-碧桂园集团战略梳理报告(沟通版)
（ 出挑战
2.建立和完善以客户需求为导向的
T
） T3市场需求个性化和多元化，对碧 项目策划和规划设计机制
桂园的产品定位和规划设计等核心
能力打造提出更高的要求
W1管控模式和业务流程 W2产品线的进一步完善。 W3产品质量的进一步提高 W4房地产专业人才存在缺口 W5专业能力需进一步提升
1.适时组织架构和流程优化 2.强化产品线和产品质量管理 3.提升专业人才能力，扩大专业 人才队伍 4.完善激励机制
1.提升专业能力，强化企业核心 竞争力
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
3.1 战略理念体系：使命、愿景和价值观（1）
愿景
我们渴望成为 什么样的企业?
使命
我们存在的价值 是什么？
企业的核心价值观、 愿景和使命是回答 企业战略中最高层 本
习
L1.1人
与
才梯队
成
建设
长
I2.1资源 拓展与 维护
I2.1财务 分析与 监控
L2企业 文化
L2.1企 业文化 建设
I3.1战略 制定与 执行
I3.2风险 控制体 系
L3信息 系统
L3.1信 息化建 设
报告目录
1. 报告逻辑框架 2. 战略背景 3. 战略体系 4. 战略举措及核心能力打造 5. 战略实施
T1.政策调控对企业投资决策提 出考验
T2.行业集中度逐渐提高，竞争 更趋激烈，对碧桂园的发展速度 和发展规模提出挑战
T3.市场需求个性化和多元化， 对碧桂园的产品定位和规划设计 等核心能力打造提出更高的要求
2.2.1 区域经济梯次发展给碧桂园业务纵深拓展创造机遇—— O3
集团管控体系的四个组成部分
集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。
下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。
1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。
集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。
2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。
在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。
3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。
明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。
只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。
4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。
但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。
生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。
集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。
集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。
责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。
集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。
三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。
集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。
集团管控模式总体变革方案(汇报版)
安全管理体系
质量管理体系
研发体系
五大能力
核心目标： 保障产业链一体化战略转型的成功
实施保障： 以三大体系、五大能力建设发挥集团全面赋能
战略突破：
价 值
全
市 从研发、供应链、营销三个端口
链 条 高 效 服 务
投 融 资 能 力
面 风 险 管 控 能
人
场 打造集团的整体战略协同能力和产业综合竞争优势
第一部分：集团总体管控模式定位 第二部分：集团总部功能定位 第三部分：各子公司定位 第四部分：权责体系划分
如何建立集团管控体系
战略体系
战略梳理与澄清
管控体系 组织体系
集团及下属企业 治理结构
集团管控模式
集团总部 功能定位
流程体系 责权体系
集团核心管控流程 集团责权体系
评价体系
集团业绩管理体系
组织结构设计
总体变革思路
系统设计
全面诊断：九大管控维度评价 深入分析：发现问题追本溯源 体系规划：提出综合解决方案
重点突破
战略视角：设计科学管控模式 运营视角：明确总部功能定位 操作视角：建立规范责权界面
长远规划
放眼未来：承接战略谋划长远 立足当下：解决现实管理痛点 未雨绸缪：建立标准防控风险
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目录
1 为什么做集团管控变革 2 如何做集团管控变革
战略决策 投资发展 风险防控 专业赋能 共享服务
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不同管控模式的主要内容（标准示例）
主要功能
管控模式
核心功能
总
部
功
能
重要功能
财务管控
• 财务/资产 • 集团规划 • 监控/投资管理 • 收购、兼并
战略管控
集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告
ⅹⅹ集团公司战略梳理及组织管控体系设计报告————熊葆洁2012年5月28日前言本报告是在对ⅹⅹ集团各公司诊断调研基础之上，根据董事长对企业发展战略基础上，为明确集团发展战略规划及集团管控模式、集团总部组织结构而提出，目的在于：⏹理顺集团与各下属公司间的战略行动规划、战略资源管理和战略风险管理责任之间的关系；⏹完善集团总部功能，设计合理而有效的集团公司组织结构和管控模式；⏹明确集团总部对下属公司的主要管理责任；⏹为下阶段开展的集团及各下属公司的权责体系设计、职位优化、流程优化设计等工作奠定基础。
目录一、集团战略规划梳理二、集团公司组织设计三、集团管控模式设计四、集团对下属公司的主要权责划分五、下阶段工作计划建议详细内容一、集团战略规划梳理（一）集团战略框架1、基本战略：企业生存发展的根本原则“使命、愿景和核心价值观”。
2、经营战略：企业资源获取、产品开发、客户需求满足的主要方式。
3、竞争战略：企业战胜竞争对手获取、保持客户，塑造和使用竞争力的方式。
4、运营战略：保持产业链协同和价值链顺畅的关键性原则和策略。
5、管控战略：企业保持核心资源可经营、可发展的组织架构、管控体系和策略原则。
（二）集团基本战略：1、使命：⏹以质量为生命，以创新求发展。
⏹通过提供高品质、高附加值的产品和高质量的服务，为客户创造新的生活空间；⏹通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间；⏹通过理性的经营、持续的增长，为企业创造新的赢利空间；⏹通过贡献物质财富和精神财富，为社会创造舒适的生活空间。
2、远景：利用三至五年左右的时间，将云南ⅹⅹ集团发展成为在云南地区具有一定品牌知名度、年销售额超过二十亿元的集电力设备生产、销售、钢材贸易、仓储物流等为一体的多元化产业集团。
3、核心价值观：以人为本、创新为魂；用心做事、诚信为人。
（三）集团经营战略坚持本地化发展战略，充分引进外部先进资源，以电力设备生产为基础、钢模生产贸易为龙头，积极培育钢材衍生产品和仓储物流等新型产业，建立产业链协同优势，在为社会提供优质产品与服务的同时，实现跨越式发展。
集团管控定义
集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。
一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。
这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。
2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。
这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。
3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。
因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。
这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。
4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。
这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。
5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。
这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。
6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。
因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。
这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。
总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。
通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告
战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断报告一、前言在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得持续的发展和成功，必须具备清晰的战略规划、有效的集团管控模式以及健全的管理体系。
本报告旨在对集团名称进行全面的战略梳理、集团管控模式分析及管理诊断，以揭示其当前存在的问题和潜在的机会，为企业的未来发展提供有益的参考和建议。
二、企业战略梳理（一）企业愿景与使命集团名称的愿景是成为行业内的领军者，为客户提供高品质的产品和服务。
其使命是通过不断创新和卓越运营，满足客户需求，为员工创造发展机会，为股东创造价值。
（二）战略目标1、市场份额目标：在未来X年内，将市场份额提高X%。
2、盈利目标：实现年度净利润增长率不低于X%。
3、创新目标：每年推出不少于X款新产品或新服务。
（三）战略举措1、产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品。
2、市场拓展：开拓新的市场领域，扩大销售渠道。
3、成本控制：优化运营流程，降低生产成本。
三、集团管控模式分析（一）财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。
这种模式适用于多元化程度较高、各业务板块相关性较弱的集团。
优点：给予下属企业较大的自主权，能够激发其创新和积极性；总部管理成本较低。
缺点：难以实现协同效应，对下属企业的风险控制能力较弱。
（二）战略管控型集团总部制定总体战略和业务战略，对下属企业的战略规划进行审核和指导，并通过关键绩效指标进行监控。
这种模式适用于多元化程度适中、各业务板块具有一定相关性的集团。
优点：在一定程度上保证了集团的战略一致性，同时又能发挥下属企业的积极性；能够实现部分协同效应。
缺点：对总部的战略规划能力和监控能力要求较高。
（三）运营管控型集团总部对下属企业的日常经营活动进行全面管理和控制，包括生产、销售、财务等各个环节。
这种模式适用于业务单一、集中度较高的集团。
优点：能够实现高度的协同效应，对下属企业的风险控制能力较强。
缺点：容易抑制下属企业的创新和积极性，总部管理成本较高。
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