矩阵式组织结构及相关案例资料

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势

从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。

矩阵式管理的缺陷

矩阵式管理模式存在的不足：矩阵式管理框架的节点太多，管理成本上升；人力资源紧张、人员素质跟不上导致区域机构管理不善；各业务线节点工作量不均，可能造成局部人力资源浪费；纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大。企业管理层次多，机构设置多造成的内部管理失控，基层执行力下降；管理流程设计复杂化。企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂；资源共享和内部工作效率问题。企业的资源是有限的，合理的使用会降低使用成本，提高利用率，在矩阵式管理模式下，资源存在分散配置，资源共享问题比较突出。

实行矩阵式管理应注意的问题

提高企业职能部门的决策水平。这是采用矩阵式管理的重要前提。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果总部职能部门决策水平很高，那么就叫以克服这种缺陷。反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符和实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。因此，采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。以企业总部为决策中心，以二级机构为管理中心，以项目为成本中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。

建立适应矩阵式管理的企业文化。管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企业文化、员工素质和企业管理基础等无形的东西。矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。矩阵式管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通可以采取制度性或结构性措施，如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使矩阵中的职能部门、子（分）公司、项目经理部的界限透明化。

信息共享。矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵式管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有个管理系统来支持，底线就是要建立一个信息共享平台，这样才能保障最基本的沟通效率。作为企业的成本中心和效益源泉的项目经理部，处在矩阵的最下端，项目管理的所有要素都需要它来执行，要让项目经理部执行企业的经营战略、各项管理制度，建立自己的网上办公平台、项目管理在线平台，实现信息有效快速共享是矩阵式管理成功实施的重要硬件。

对关键职能或岗位实行委派制度。矩阵式组织又有强弱之分。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。比如财务管理，按照财务系统的运行制度，企业下的每个组织都需设立相应的财务部门和财务主管，财务主管不仅要对同级的项目经理或分支机构负责，也要对公司的总会计师就是财务系统的矩阵主管负责。但实际工作中，公司的总会计师只是一个业务主管，因此，往往会出现局部利益和整体利益的冲突，造成企业执行力下降。如果在企业的关键职能或岗位实行委派制(内部垂直的纵向管理)，即各级财务主管直接对公司的总会计师负责，他的业绩考核、待遇由公司的总会计师负责说了算，形成集中统一、分级负责，那公司的控制能力就会大大地提高。比如，安全管理、质量管理、经营管理等涉及企业发展、信誉、效益等关键职能或岗位都可采用委派制度。

各组织结构形式适合应用的情况

案例分析

一、工程研究中心

1.工程研究中心的性质和特点

工程研究中心主要从事工程性技术研发，促进和实现重大科技成果转化与应用，是国家重点研究开发基地；是国家为增强科技成果转化能力，发展工程科学技术而建立的基础性工程；是依托于有雄厚科研和技术实力的高校和强势企业的、在业务上相对独立的工程化研究实体。

工程研究中心是适应于科技进步的加速而出现的科技-技术-生产一体化和研究开发-设计制造-产品销售一体化的趋势而建立的，它既是跨越多层次的转化体，又是承上启下的中间体，其上游是以基础和应用研究为主的高校，国家重点实验室和研究所，其下游为以工业研究开发为主的研究设计院和企业开发部门，三者互有交叉，又互相补充。工程研究中心以学科研究为支撑背景，但不以学科研究为发展方向；它以市场为导向，但本身一般不进行大规模商品生产，它的主要功能是不断地向下游部位推出新技术、新设备、新产品，交付社会大中企业进行生产及应用。

工程研究中心是为了满足社会发展需要和市场需求，增强我国产业核心竞争力，以市场为导向，将具有市场价值的重大科研成果进行工程化和产业化开发而建立的新型经济实体，它的建立是科技成果转化的需要，也是我国市场经济发展的产物。

2.工程研究中心现有组织结构及存在的问题

国内现有的工程研究中心的组织形式基本上是董事会(管理委员会)领导下的总经理(中心主任)负责制，组织机构大致有两种模式:

模式1:管理委员会领导下的主任负责制，为一种“事业化”管理方式(见图1)。

模式2:董事会领导下的总经理负责制，为一种股份制化管理方式(见图2)。