华为HR人力组织体系
华为人力资源管理全体系(深度好文)
内部选拔与晋升机制
内部选拔
华为鼓励员工通过内部竞聘的方式晋升，员工可以在公司内部 平台上查看岗位信息并申请。内部选拔流程包括简历筛选、面 试评估、背景调查等环节。
吸纳新鲜血液
吸引和留住年轻人才，为企业注入新 的活力和创意。
跨文化融合
在全球化背景下，推动不同文化之间 的交流与融合，形成具有华为特色的 全球化企业文化。
不断创新发展
根据时代变化和企业发展需求，不断 创新企业文化理念和实践方式。
Байду номын сангаас
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华为人力资源管理的核心理念
以人为本
华为始终坚持以人为本的管理理 念，关注员工成长和发展，致力 于为员工提供良好的工作环境和
福利待遇。
绩效导向
华为实行严格的绩效考核制度，以 绩效为导向，激励员工不断追求卓 越，实现个人和公司的共同发展。
长期激励
华为通过员工持股计划、奖金、分 红等长期激励措施，激发员工的积 极性和创造力，促进公司的可持续 发展。
关键绩效指标法
设定关键绩效指标，对员 工的工作业绩进行量化和 客观评估。
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多方面的反馈，全 面评估员工的工作表现。
绩效结果应用与奖惩制度
01
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薪酬调整
根据绩效考核结果，对员工薪 酬进行相应调整，体现多劳多
得、优劳优得的原则。
职位晋升
对绩效考核优秀的员工，给予 晋升机会和更多的职业发展空
员工职业发展规划
2024年度华为人力资源管理体系框架
04
内部推荐
利用现有员工资源，鼓励员工 推荐优秀人才，提高招聘效率
和质量。
校园招聘
与高校合作，吸引优秀毕业生 加入，培养公司未来人才。
社会招聘
通过招聘网站、猎头公司等渠 道，广泛招募社会各界优秀人
才。
海外招聘
针对公司国际化战略，吸引海 外高层次人才，提升公司整体
竞争力。
2024/2/2
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选拔流程与标准设定
2024/2/2
从通信设备起家，逐 步拓展到全球信息与 通信技术解决方案领 域
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人力资源在华为战略地位
人力资源被视为企业核心竞争 力的重要组成部分
2024/2/2
华为始终坚持“以人为本”的 战略理念，将人才作为企业发 展的第一资源
通过不断优化人力资源管理体 系，支撑企业战略目标的实现
5
华为人力资源管理理念与特点
2024/2/2
正式沟通渠道
华为建立了完善的内部沟通体系，包括定期会议、报告制度等， 确保信息畅通。
非正式沟通渠道
华为鼓励员工之间进行非正式沟通，如茶话会、座谈会等，以增 进了解，促进合作。
员工建议反馈
华为设立了员工建议反馈渠道，鼓励员工提出宝贵意见和建议。
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员工关怀举措展示
员工福利
华为提供全面的员工福利保障，包括五险一金、节日福利、年度体检等。
华为人力资源管理体系框架
2024/2/2
1
目录
2024/2/2
• 华为人力资源概述 • 招聘与选拔机制 • 培训与发展规划 • 薪酬福利政策 • 绩效管理体系 • 组织文化与团队建设
2
01
华为人力资源概述
2024/2/2
3
华为的人力资源体系基础
华为的人力资源体系基础（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
“究其胜利的原因，其中严重的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。
1998－2000年，平衡每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。
到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平衡年龄27岁。
从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人可怕的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执拗的心爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次巨大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深刻。
1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
华为人力资源管理体系(PDF版)
华为人力资源管理体系框架分享管理知识，与您共成长”华为的成功，从很大意义上讲就是人力资源的成功“华为核心价值观合理的价值分配， 撬动更大的价值创造把握战略方向厚积薄发实现突破持续30年，聚集数据传送管道持续压强投入构建价值驱动企业核心价值观以客户为中心创造客户价值是守护公司 价值的必由之路，我们通 过成就客户，来成就自己以奋斗者为本用科学合理的价值评价 与分配系统，激发全体 员工全力开展价值创造坚持自我批判通过自我批判，实现不 断改进，不断进步，应对企业的外部挑战和内 部堕台长期艰苦奋斗客户需求在升级，产业在 不断演进，能不能长期坚持艰苦奋斗，决定了公司能不能活下去。
1234人力资源体系核心问题价值创造价值评价价值分配n业绩产出与岗位对接n专业贡献评价n设计薪酬要素n涉及各类岗位薪酬结构n薪酬与岗位等级匹配n特别激励方式n提升高业绩人员工作动力n全员奖励与公司业绩挂钩n核心员工薪酬竞争力n员工分类分层n岗位关键职责设计n岗位存在价值分析n岗位关键任务设计n激励要素分析华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配企业价值循环链依据改进基础动能（后轮）牵引前提（前轮）说明为什么创造价值、为谁创造价值、 谁创造了价值目标制订，绩效执行及辅导说明创造了多少价值（结果）如何创造价值（关键行为）绩效评价，结果沟通说明价值的分配对象及如何分配价值绩效结果应用员工价值环链职位职业发展期望回报依据绩效价值循环华为人力资源管理核心理念价值评价价值创造价值分配以价值链循环为主体，由价值创造、价值评价和价值分配构成的人力资源管理体系循环劳动丨知识 企业家丨资本 培训开发 绩效管理组织发展 人才招聘机会丨期权工资丨奖金 保险 股票丨荣誉华为人力资源管理核心理念给火车头加满油狼狈组织猛将必起于卒伍宰相必发于州郡田忌赛马歪瓜裂枣少将连长二两大烟土“之”字形成长重装旅与陆战队从零起飞奖板凳要坐十年冷喜马拉雅山的水为什么不能流入亚马逊河班长的战争赛马结网原理倡导和建设“以客户为中心, 以奋斗者为本”的高绩效企 业文化人力资源管理要导向冲锋， 促进干部员工队伍持续艰苦 奋斗和公司核心价值观传承奋斗者是企业的财富，坚持 以奋斗者为本，使奋斗者得 到合理的汇报123华为人力资源管理顶层设计：人力资源管理三大核心对象以核心价值观为天，以共同平台为'地”，-“天” 一 “地”，实现差异化干部人才组织”共同的价值观，是共同发展的基础；有了共同发展的基本认知，才可能针对业务特点展开差异化的管理；共同的平台支撑，是我们在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。
2024年度-华为公司人力资源管理体系(内部版)
目的和背景目的背景本管理体系适用于华为公司全体员工，包括正式员工、实习生、临时工等。
本管理体系涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等。
本管理体系是公司内部文件，仅供公司内部使用，不得对外泄露。
适用范围公平、公正、公开以人为本华为公司倡导公平、公正、公开的人力资源管理原则，确保员工在招聘、培训、晋升等方面的平等机会。
长期激励吸引和留住优秀人才通过具有竞争力的薪酬福利、良好的工作环境和职业发展机会，吸引和留住优秀人才。
提升员工能力通过完善的培训体系和职业发展规划，提升员工的专业技能和综合素质。
优化人力资源配置根据企业战略和业务需求，优化人力资源配置，提高组织效率和绩效。
招聘策略培训策略绩效管理策略员工关系管理策略组织架构负责制定公司战略、监督公司管理层、审批重大事项。
负责对公司财务、业务及管理层进行监督。
负责公司日常经营管理工作，包括战略规划、组织架构、人力资源管理等。
包括人力资源部、财务部、市场部、研发部等，负责各自领域的专业工作。
董事会监事会经营管理团队职能部门各部门职责01020304人力资源部财务部市场部研发部关键岗位与职责首席财务官（CFO）首席执行官（CEO）制定并执行公司战略，领导经营董事长首席市场官（CMO）负责公司市场策略制定与执行，提升品牌知名度和市场份额。
首席技术官（CTO）人力资源需求分析评估外部人力资源市场供给情况，包括竞争对手、行业趋势和政策法规等预测未来人力资源供给情况，包括不同岗位、层级和专业技能的供给分析公司内部人力资源供给情况，包括员工晋升、转岗和离职等人力资源供给预测人力资源规划制定与实施制定人力资源规划方案，包括招聘、培训、绩效管理和薪酬福利等方面的具体措施制定实施计划，明确各项措施的责任人、时间表和预期成果监测和评估人力资源规划的实施效果，及时调整和优化方案校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作招聘渠道与策略选拔程序与方法简历筛选面试评估笔试/测评背景调查针对公司战略发展需要，引进国内外顶尖专家、学者等高层次人才。
华为集团人力资源管理体系课件
技术变革对人力资源管理的影响
技术变革对人力资源管理 的挑战
随着人工智能、大数据等技术的普及，人力 资源管理需要适应新的工作环境和人才需求 。
应对策略
引入先进的人力资源管理软件和技术，提高 人力资源管理的数字化和智能化水平，培养
员工的数字化技能和创新能力。
未来人力资源管理的发展趋势
个性化人力资源管理
团队协作与沟通
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跨部门协作
华为集团倡导跨部门协作 ，打破部门壁垒，促进信 息共享和资源整合，提高 整体运营效率。
有效沟通
华为集团重视沟通的重要 性，鼓励员工积极表达意 见和建议，促进信息的传 递和思想的交流。
团队建设活动
华为集团通过举办各种团 队建设活动，增强员工的 团队合作精神和凝聚力。
总结词
激励机制与培训结合
详细描述
华为集团将激励机制与员工培训紧密结合，以提高员工参与培训的积极性和效果。华为根据员工的绩效表现和培 训成果，为员工提供晋升、加薪和其他形式的奖励。此外，华为还设立了员工培训档案，记录员工的培训经历和 成果，作为晋升和奖励的重要参考依据。
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
华为绩效管理与薪酬福利案例
总结词
薪酬福利的激励作用
VS
详细描述
华为集团注重薪酬福利的设计和管理，以 激发员工的积极性和创造力。华为的薪酬 体系包括基本工资、奖金、股票期权等多 个部分，其中奖金和股票期权与员工的绩 效表现紧密相关。此外，华为还为员工提 供丰富的福利项目，如住房补贴、健康保 险、旅游等，以提高员工的满意度和忠诚 度。
绩效管理的核心地位
详细描述
华为集团将绩效管理作为人力资源管理的核心。他们认为绩效管理是激发员工潜力、提 高组织效率的关键手段之一。因此，华为制定了严格的绩效管理制度和考核标准，对员 工的绩效进行定期评估和管理。同时，华为还建立了绩效改进计划，针对员工的不足之
2024版华为人力资源管理体系
绩效管理
华为的绩效管理体系与企业文化紧密相连，通过设定合理的 绩效目标和评价标准，激励员工践行企业文化。
2024/1/25
员工关系管理
华为在员工关系管理中注重企业文化的引导作用，通过有效 的沟通和协调，构建和谐的工作氛围和员工关系。
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05
华为人力资源管理信息化实践
2024/1/25
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信息化在人力资源管理中的应用
Learning Ma供各类培训课程和学习资源，支持员工在线学习和考试，促进知 识共享和传承。
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信息化对人力资源管理的影响及挑战
01
提高管理效率
通过信息化手段，实现人力资源 管理的自动化和标准化，减少人 工干预和错误，提高管理效率和 准确性。
02 促进员工参与
华为提倡自我批判的精神，鼓励员工在工作 中不断反思和改进，实现个人和组织的共同 成长。
2024/1/25
5
华为人力资源管理的战略定位
人才战略
华为将人才视为公司的核心竞争 力，通过制定人才战略，吸引、 培养和保留优秀人才，为公司发
展提供源源不断的人才支持。
2024/1/25
组织战略
华为注重组织能力和组织效率的提 升，通过优化组织结构、完善管理 制度和流程，提高公司的整体运营 效率和市场竞争力。
2024/1/25
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06
华为人力资源管理面临的挑战与未来发展 趋势
2024/1/25
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当前面临的挑战及应对措施
2024/1/25
人才流失与短缺
随着市场竞争加剧，华为面临人才流失和短缺的风险。为应对这一挑战，华为需要加大人才培养和引进力度，完善激励机 制，提高员工满意度和忠诚度。
跨文化管理
2024华为人力资源管理体系大全
华为的招聘策略及流程
校园招聘
华为重视校园招聘，通过与全球知名高校合作，选拔优秀 毕业生加入公司。招聘流程包括宣讲会、笔试、面试等环 节。
社会招聘
华为在社会招聘方面也非常活跃，通过各大招聘网站、社 交媒体等渠道发布招聘信息，吸引优秀人才。招聘流程包 括简历筛选、面试、背景调查等环节。
内部推荐
华为鼓励员工推荐优秀人才加入公司，内部推荐流程相对 简化，但仍需经过严格的面试和评估。
ERA
员工沟通与协调机制
定期的员工大会
确保所有员工了解公司的 最新动态、战略方向和重 要决策。
多样化的沟通渠道
通过内部论坛、邮件、电 话等多种方式，鼓励员工 提出建议和反馈。
员工代表制度
选举员工代表参与决策过 程，反映员工需求，促进 管理层与员工之间的沟通 。
企业文化建设与传播途径
明确的企业价值观
内部选拔与外部招聘的平衡
内部选拔
华为重视内部人才培养和选拔，通过设立明确的职业发展通道和激励机制，鼓励员工不断提升自身能 力，实现个人职业发展。内部选拔可以充分利用现有员工资源，提高员工忠诚度和工作积极性。
外部招聘
虽然内部选拔具有诸多优点，但华为也认识到外部招聘的重要性。外部招聘可以为公司带来新的思维 、新的技能和新的经验，有助于公司不断创新和发展。同时，外部招聘也可以激发内部员工的竞争意 识和危机感，促进公司内部良性竞争和协同发展。
，提高培训效果和员工满意度。
03
培训与绩效挂钩
华为将员工培训与绩效考核相结合，鼓励员工积极参加培训并提升个人
绩效表现。同时，公司也根据员工绩效表现提供相应的培训和发展机会
。
05
绩效管理
BIG DATA EMPOWERS TO CREATE A NEW
华为的人力资源体系基础
华为的人力资源体系基础（一）华为的发展历程及人力资源体系建设背景华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。
"究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。
华为创业之初仅有10多人，逐步增加到100多人，90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接入层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。
1998－2000年，平均每年员工增长人数在3000－4000左右，居国内首位。
到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士学历，员工平均年龄27岁。
从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。
当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。
然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。
华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。
1995年，随着自主开发的电信产品市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理体系第一章公司人力资本治理的组织体系与运作方法一、公司人力资本治理的组织体系图华为公司人力资本治理体系二、人力资本治理委员会的职责、成员与运作1、人力资本治理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责治理、监督公司级人力资本决定打算与活动，为营业成长供给支撑；同时对人力资本范畴的计策问题向EMT供给建议，以支撑公司的增长和公司的计策。
2、人力资本治理委员会的成员：主任：人力资本总裁成员：人力资本部主管、各大年夜部分主管、华为大年夜学主管、各大年夜部分干部部主管；依照具体议题须要，邀请有关营业部分代表参加。
秘书机构：人力资本部3、人力资本治理委员会的运作：会议频度：每季度一次，可依照须要召开专门会议三、人力资本治理部工作职责1.依照公司总体营业成长计策的须要，提出响应的人力资本计策，组织制订全球人力资本政策，并实现对公司全球人力资本营业的治理。
经由过程对人力资本体系与机制的完美与履行，为公司营业正常运作及成长供给人力资本支撑，促进公司贸易目标的杀青。
2.依照公司政策导向，建立和完美公司人力资本治理机制，经由过程人力资本治理体系的高效和有效运作，促进公司营业顺利开展。
3.依照公司营业成长计策，组织制订中经久人力资本成长筹划及政策并实施，确保公司中经久营业成长获得人力资本的有效支撑。
4.依照公司营业成长状况，经由过程制订有效的绩效治理和鼓舞政策并组织实施，进步公司整体竞争力，促进公司可连续成长。
5.建立、完美并履行有利于职员成长的职业成长机制，经由过程培训、培养和任职资格治理，促进职员才能的晋升和人岗匹配。
6.依照行业特点、公司的计策及公司职员总体特点，营造积极向上的工作氛围，扶植优胜的企业文化，促进职员与公司关系的调和和成长。
7.依照公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬构造和新酬标准，对职员进行及时、有效的鼓舞，连续吸引、储存优良人才和关键职员。
8.基于公司全球化计策，参考国际惯例，结合营业需求，建立并优化海外人力资本治理体系，制订响应政策，以促进国际营业的拓展。
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
华为HR组织架构
公司人力资源 委员会
人力资源管理部 CHO办 公 室
总部各体系 干部部
各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
秘书机构
海 外 人 力 资 源
招 薪绩 员 聘 酬效 工 调 管考 关 配 理核 系 部 部部 部
人 事 服 务 中 心
部
任 职 资 格 管 理 部
H 大 学
（培 训 中 心）
3、人事服务中心相当于各体系干部部的人事共享中心，其组织结构附下。基 本上从员工入职、卡证办理、社保、劳动合同、证明开具、调动、离职等手续 办理是一条龙服务。Office硬件设置上同国内各地人才服务中心办事大厅完全 相同。 （当时员工总数约30人）
人
事户
综
信 籍卡合
息 管证管
合 理科理同科科来自管理科
精选版课件ppt
精选已版归课入件内p部pt服务体系
独立法人性质 1
内部服务体系组织结构图
… …其他体系 其他部门… …
运作与交付体系(ODMT)
内部服务管理部（ISMD）
运作管理部
干部部
其他体系… … 其他部门… …
人健 事康 服指 务导 中中 心心
人
事户
综
信籍卡合
息管证管
合理科理
同科
科
管
理
科
客户工程部 基 建 部
3
区
地 区 办 部 源 理 源务
……
部 区部
部 部 部处
行 部行
政 行政
管 政管
理 管理
部 理部
部
2
相关说明
1. H公司集团总部称人力资源管理部，以下各体系、事业部均称HR部门为“干 部部”； 2.总部人力资源部管理部除H大学（设对内培训部、对外培训部、教学管理部、 研发部等，校长为姚卫民）、人事服务中心外，各模块一般5-10人左右，负责 人一般由总监担任（当时员工总人数约六万人，不含外包员工）；
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
华为HR组织架构-文档资料
已归入内部服务体系
独立法人性质 1
内部服务体系组织结构图
… …其他体系 其他部门… …
运作与交付体系(ODMT)
内部服务管理部（ISMD）
运作管理部
干部部
其他体系… … 其他部门… …
人健 事康 服指 务导 中中 心心
人
事户
综
信籍卡合
息管证管
合理科理
同科
科
管
理
科
客户工程部 基 建 部
客旅礼 管户游宾 理接管调 办待理度
部部科
国内行政服务部
管 理 办
物 业 监 管 处
员 工 服 务 中 心
车 辆 管 理 科
动 力 设 备 管 理 处
驻外服务部
慧通商务有限公司
东南 南非 亚地 地区 区部 部行 行政 政管 管理 理部 部
……
独拉
人 酒 商采
联 美 管 财 力 店 务购
体 地 理 务 资 管 资业
地 区 办 部 源 理 源务
3、人事服务中心相当于各体系干部部的人事共享中心，其组织结构附下。基 本上从员工入职、卡证办理、社保、劳动合同、证明开具、调动、离职等手续 办理是一条龙服务。Office硬件设置上同国内各地人才服务中心办事大厅完全 相同。 （当时员工总数约30人）
人
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息 管证管
合 理科理
同科
科
管
理
科
3
H公司人力资源管理组织架构 室
总部各体系 干部部
各事业部 干部部
人力资源二 级委员会
秘书机构
海 外 人 力 资 源 部
招 薪绩 员 聘 酬效 工 调 管考 关 配 理核 系 部 部部 部
2024版华为人力资源管理体系PDF版
华为人力资源管理体系PDF版•华为人力资源概述•招聘与选拔机制•培训与发展规划•绩效管理与激励机制目•薪酬福利政策解读•员工关系与文化建设录华为人力资源概述01010204华为公司背景与发展创立于1987年，总部位于中国深圳全球领先的ICT（信息、通信和技术）解决方案供应商业务遍及170多个国家和地区，服务全球三分之一的人口持续创新，致力于构建更美好的全联接世界03人力资源是华为公司核心竞争力的重要源泉坚持“以人为本”的管理理念，重视员工成长与发展持续优化人力资源配置，提高组织效率和员工满意度通过卓越的人力资源管理实践，支撑公司战略目标的实现01020304人力资源在华为战略地位管理理念特点一特点二特点三华为人力资源管理理念及特点01020304以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗强调绩效导向，鼓励员工创造价值注重人才培养和激励，提供多样化的职业发展通道倡导开放、合作、创新的企业文化，营造良好的工作氛围招聘与选拔机制02校园招聘社会招聘内部推荐招聘策略招聘渠道及策略选择与国内外高校合作，吸引优秀毕业生加入。
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质量。
通过招聘网站、猎头公司等途径，招募有经验的人才。
根据企业发展战略和人才需求，制定灵活的招聘策略。
笔试测试对应聘者进行专业知识、技能等方面的测试。
简历筛选根据岗位需求和应聘者简历，进行初步筛选。
面试评估通过面试了解应聘者的综合素质和应对能力。
选拔标准根据岗位需求和企业文化，制定科学的选拔标准。
背景调查对通过面试的应聘者进行背景调查，确保其信息真实可靠。
选拔流程与标准设定掌握面试技巧，如提问方式、倾听能力、观察能力等。
面试技巧采用多种评估方法，如行为面试法、情景模拟法等。
评估方法对面试官进行专业培训，提高其面试水平和评估能力。
面试官培训及时向应聘者反馈面试结果，保持良好的沟通。
面试结果反馈面试技巧及评估方法培训与发展规划03包括公司文化、产品知识、工作技能等方面的培训，以确保新员工能够快速融入公司并胜任工作。
华为人力资源管理体系全案(薪酬、培训、绩效等)世上最全
二、华为公司人力资源管理理念
课题 结论
现实 管理
价值创造
价值Байду номын сангаас价
价值分配
价值创造源泉 价值贡献度
价值回报方式
为什么创造价值 如何创造价值 价值激励方式
谁创造了价值 创造了多少价值 价值如何分配
承认价值创造 如何创造价值的 得到多少回报
企业文化设计 绩效管理模型 薪酬回报理念
职位价值评估 绩效评价体系 薪酬制度
• 实行自由雇佣制
• 干部能上能下与集体大辞职
二、华为公司人力资源管理 理念
2、价值评价体系：
• 价值评价体系是一个重要的传导媒介 • 价值评价在业务管理中起着关键作用 • 价值评价体系是企业内部机制的重要构成部分 • 价值评价体系是一种重要的牵引、激励和约束力量
二、华为公司人力资源管理 理念
建立一套适应高科技企业发展的价值评价体系，对员工的价值创造过程和价值 创造结果进行评价，为价值分配提供客观公正的依据。 确定全公司及各部门的KPI指标（关键业绩指标）体系，处理好扩张与控制的关 系，保证公司均衡、快速和可持续地发展。 以业绩考核为主导，实行全方位的考核与评价制度，对员工的工作过程和工作 结果进行系统的制度评价。 考核评价结果与报酬待遇紧密挂钩，进一步激发员工的持续的创业与创新精神。 以绩效考核与评价为载体，各级管理者承担起人力资源开发和管理的责任。
在价值分配过程中：
华为人力资源管理体系全案
华为公司的人力资源管理实 践
一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 二、华为公司人力资源管理理念 三、华为公司人力资源管理体系 四、职位分析与职位评估 五、绩效管理 六、任职资格管理 七、薪酬管理 八、招聘与培训开发 九、华为人力资源信息管理系统
华为人力资源部职级序列
华为人力资源部职级序列1. 引言人力资源部职级序列是一个组织内部用于确定员工职位等级和晋升路径的重要工具。
华为作为一家全球知名的科技公司，其人力资源部职级序列也是其组织管理体系中的重要组成部分。
本文将详细介绍华为人力资源部职级序列的结构和特点，并对晋升要求和职责进行详细说明。
2. 职级序列结构华为人力资源部职级序列分为以下几个层级：2.1 实习生实习生是刚加入华为人力资源部的员工，他们主要负责协助人力资源部门的日常工作和项目支持。
实习生的职责包括但不限于：协助招聘、培训、绩效管理等工作。
2.2 专员专员是人力资源部门的初级职位，他们负责执行人力资源相关的工作。
他们的职责包括但不限于：员工档案管理、薪酬福利管理、员工关系维护等。
2.3 高级专员高级专员是专员的晋升职位，他们在专员的基础上具备更高级别的工作能力和责任。
他们的职责包括但不限于：参与人力资源战略规划、制定人力资源政策、协助高级经理完成人力资源项目等。
2.4 主管主管是人力资源部门的中级管理职位，他们负责领导和管理团队，协调人力资源部门的工作。
主管的职责包括但不限于：团队管理、绩效考核、人才培养等。
2.5 高级主管高级主管是主管的晋升职位，他们在主管的基础上具备更高级别的管理能力和责任。
他们的职责包括但不限于：制定人力资源部门的战略规划、管理人力资源项目、协调跨部门合作等。
2.6 经理经理是人力资源部门的高级管理职位，他们负责整体人力资源部门的运营和管理。
经理的职责包括但不限于：制定人力资源战略、管理团队、决策人力资源相关事项等。
2.7 高级经理高级经理是经理的晋升职位，他们在经理的基础上具备更高级别的管理能力和责任。
他们的职责包括但不限于：制定人力资源部门的长期发展战略、领导人力资源团队、决策关键人力资源事务等。
2.8 总监总监是人力资源部门的高级领导职位，他们负责整个人力资源部门的战略规划和决策。
总监的职责包括但不限于：制定人力资源部门的长远发展战略、领导和管理人力资源团队、决策重大人力资源事务等。
2024版华为人力资源管理体系框架
•华为人力资源管理概述•组织架构与职位管理•招聘与选拔管理•培训与发展管理目录•绩效与薪酬管理•员工关系与企业文化塑造01华为人力资源管理概述国际化战略驱动行业竞争压力人才发展战略030201促进员工发展构建高效能组织关注员工职业成长，提供多元化的培训和发展机会，激发员工潜能。
实现企业战略目标01020304以客户为中心以奋斗者为本长期坚持艰苦奋斗持续创新与学习02组织架构与职位管理根据组织变革和业务调整，及时优化组织架构，确保组织高效运转。
推行扁平化管理，减少管理层级，提高决策效率和响应速度。
基于企业战略和业务需求，设计合理的组织架构，明确各级组织职责和权力分配。
组织架构设置及优化职位分析与设计对企业所有职位进行详细分析，明确职位职责、工作关系、任职要求等。
根据职位分析结果，设计合理的职位体系，包括职位名称、职级、职等、薪酬等。
建立职位说明书制度，确保每个职位都有明确的职责和任职要求，为招聘、培训、考核提供依据。
采用科学的职位评估方法，对职位进行客观、公正的评估，确定职位价值。
根据职位评估结果，对职位进行合理分类，为薪酬设计、职业发展等提供依据。
建立职位动态调整机制，根据企业战略和业务变化，及时调整职位设置和任职要求。
职位评估与分类03招聘与选拔管理招聘渠道选择与拓展与国内外知名高校建立合作关系，定期举办招聘会，选拔优秀毕业生。
利用招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息，吸引社会人才。
鼓励员工推荐优秀人才，设立内部推荐奖励机制。
与专业猎头公司合作，寻找高端人才。
校园招聘社会招聘内部推荐猎头合作简历筛选与面试安排简历筛选面试安排面试流程员工录用及试用期管理员工录用根据面试结果和岗位需求，确定录用人员名单，并办理入职手续。
试用期管理对新员工进行试用期管理，包括试用期培训、考核等，确保新员工能够快速融入团队。
试用期转正根据试用期表现和考核结果，对新员工进行转正评估，合格者正式成为公司员工。
04培训与发展管理任务分析针对具体岗位和职责，分析员工完成任务所需的技能、知识和态度。
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L4
10.3.8人才监管
定位与价值
组织与运作
十、IT：一站式人力资源移动APP（iHR）支撑人力资源业务运营
权限控制 角色适配 我的履历 易办事 打卡 考勤处理 补助申报 证件证明 保险 入职 组织氛围
不适合上移动端的应用
信息安全闲值的机密/绝密数据查询
应用 HR
应聘及测试 绩效管理
团队 信息查询
华为人力资源体系
一、华为人力资源管理的发展历程
领导力
• 业务价值 • 驱动业务成功
战略人力资源
• 支撑业务成功
成为业务伙伴阶段
• 稳定雇佣关系
走向规范化和智能化阶段
• 吸引保留人才 • 提升生产效率
1987
人事服务阶段
1996 标志：成立人力资源部 2009 现在
标志：BLM与三支柱
核心价值观
二、BLM（商业领导力模型）--人力资源管理是业务战略落地的保障
HR SSC
提供高效、优质、良好体验的员工服务、商 业化运营（卖服务）
高效共享服务 Shared service center
标准服务提供者，流程执行和员工服务的交付平台
定位与价值
组织与运作
七、华为全球HR组织架构
人力资源管理部 干部部 构建全球化专家团队
人才管理部
HR PMD HR运营管理部
10.5.1管理劳资 关系 10.5.2管理员工 关怀与感知 10.5.3管理员工 服务
10.6 HR服务交 付管理
10.6.1业务需求 与迁移管理 10.6.2服务结果 评估管理
10.7 HR运营管 理
10.7.1管理人力 资源政策文件 10.7.2运营HR流 程 10.7.3运营HR数 据
10.1.3组织绩效 管理 10.1.4组织规模 管理
领导力
市场洞察 战略意图
人才 业务设计
关键任务 组织 文化氛围
创新焦点
激励
核心价值观
Business Leadership Model 是用于战略制定与执行的统一方法论 领导力是根本，价值观是基础 每年循环审视（8XX）
定位与价值
组与运作
三、人力资源管理的定位于价值：支撑业务战略
业务战略：通过为客户创造价值，实现收入、利润、现金流持续有效增长， 成为行业领导者
企业HRBP部
定位与价值
组织与运作
九、人力资源业务流程架构
L1 L2 10.1 组织管理 L3
10.1.1组织形态 管理 10.1.2职位管理
10.0 管理人力资源
10.2 人才供应 管理
10.2.1管理人力 供应规划 10.2.2内部调配 10.2.3外部寻源 10.2.4外部录用 管理 10.2.5面试考核 10.2.6入离职管 理 10.2.7管理雇主 品牌 10.2.8租赁人员 管理
消费者BG人力资源部
XX集团职能平台部门人力资源部
发薪服务
区域人力资源部
全球HR流程支撑服务中心
中国地区人力资源部 XX代表处人力资源部
西欧地区人力资源部
南太地区人力资源部 XX代表处人力资源部
北非地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX地区人力资源部 XX代表处人力资源部
XX代表处人力资源部
定位与价值
2012实验室
片区联席会议
产品与解决方案
运营商BG
企业BG
消费者BG
首席供应商 （供应链、采购、制造） 华为大学 首席后勤官（行政、基建）
区域组织（地区部、代表处）
定位与价值
组织与运作
六、华为人力资源“三支柱”组织：以客户为中心，以结果为导向，各司其职，各具专长，
协同满足业务需求
专业化支撑 Center of Excellence
激发员工潜能，唤发组织活力
HR价值实现／解决方案
1 人 力 资 源 管 理
高绩效组织 5
2
领导力 员工沟通 6
3
人才争夺 全球化支持
4
激励
HRBP COE SSC&运营
HR核心专业能力 人力资源政策与制度 HR运营管理
HR组织运作与管控
HR流程与质量管理
HR专业能力建设
定位与价值
组织与运作
四、华为人力资源业务运营
组织与运作
八、示例：中国地区部人力资源部组织结构图
人力资源管理部 中国地区部人力资源部
HRBP质量与运营
HRBP管理部
运营商HRBP部
人力资源管理部
人才管理部 薪酬管理部 薪酬管理 招聘调配部 招聘调配部 员工关系部 员工关系 延伸COE XX代表处人力资源部 东区/南区/西区/北区 /广州HRBP
文化氛围 激励 组织 人才
管理作战形态与权力分配，适配流程业务，提升运作效率 与客户对齐，适配不同商业模式 从功能型组织到项目型组织转型（大平台支撑下的精兵作战） 指挥权前移（让听得见炮火的人指挥），同时加强监管（中 央集权组织建设） 管理组织规模：打开组织边界，灵活的用工模式（一杯咖啡 吸收宇宙的能量） 管理组织绩效：强化和落地“以客户为中心”的组织绩效考 核牵引，增加“客户评价”
从理念到责任、到管理要求，到流程的管理体系落地，各级管理者和HR专业人员能秉承核心理 念、准确理解原则和责任、掌握方法和工具，提供综合解决方案的能力
业务需求
业 务 运 营 框 架
解决方案 （如：人才争夺等）
HRBP 业务伙伴，负责 解决方案的整合 与实施
人力资源方法
方法、模块 （如：绩效管理、招聘、人岗匹 配、干部考察、任用、调薪） 政策、规则 （如：持续高绩效、强使命感、胜任、 晋升）
HR CoE 负责HR政策、方法 和流程制定、实施 及专业能力提升
理念→责任→管理要求
五、人力资源管理在华为公司治理架构中的位置
股东会
独立审计师 人力资源委员会
董事会 常务委员会 财经委员会
战略与发展委员会
监事会 审计委员会
CEO/轮值CEO
人力资源 财经 PR&GR 集团职能平台 战略Marketing 法务 质量与流程IT 内部审计 网络安全与用户隐私保护 道德遵从
面向未来的人才需求，持续优化人才金字塔，针对不同人才差异化管理， 打造数量质量满足业务需求的人才队伍 人才获取：贴近人才建组织，网罗全球最优秀人才 人才选拔：选拔制而非培养制，将军是打出来的； 优先提拔艰苦地区和有成功实践的干部 人才使用：责任结果导向的绩效管理； 加强人才合理流动：内部人才市场，任期制，干部流动 不拘一格降人才，英雄倍出，加大破格提拔 人才发展：自我发展、实践中发展、训战结合。 战略预备队作为人才循环训战赋能的核心机制
指导员建到连队
HR Business Partner 业务伙伴，负责解决方案的整合和实施
卓越中心，负责HR政策、方法和流程制定，实施及专业能力提升
基于人力资源管理导向，理念制定政策和管 理要求 基于人力资源最佳实践建立方法 基于人力资源的政策和方法建立HR流程并 确保有效运营
HR COE
HR质量与运营部 贴近业务需求的伙伴
全球HRBP管理部 运营商BG人力资源部
HR流程质量部 HR数据质量部
提供高效优质体验好的共享服务
全球HR服务共享中心
组织与组织绩效管理部
薪酬管理部 招聘调配部 员工关系部 健康指导中心
运作支持部
全球员工服务中心
员工问询 人事服务 签证服务
产品与解决方案人力资源部 企业BG人力资源部
10.1.5项目型组 织管理
10.4.3长期激励 管理 10.4.4福利管理
10.4.5个税管理
TBD
10.3.6 管理个人绩效
10.3.6.1绩 效目标设定 10.3.6.2绩 效辅导 10.3.6.3绩 效评价与结 果沟通
L3
10.3.6.4PIP 管理
10.3.6.5不 合格管理者 调整 10.3.6.6非 管理不合格 调整
ME
成长经历
团队
沟通
个人信息
意见反馈
MFP
xx
干部考察
AT会议 上岗管理 任职资格 ……. 典型场景应用工具
BI
信息查询与团队协同
我的个人信息
户籍
健康 签证 压力自检
员工自助服务
设计大量表格数据填写的应用
十一、HR各模块和核心原则导向与策略
对最佳角色在最佳贡献时间段给予最佳回报，鼓励 冲锋，千军万马上战场 拉车比坐车拿得多（3:1） 一线与机关拉开差距（获取分享机制） 绩优与普通拉开差距（火车头加满油） 非物质奖励：荣誉（可转换为物质激励）、尊重、 认可、健康等 物质文明与精神文明建设 以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持 自我批评 让核心价值观听得到：新员工文化导入、高研班 让核心价值观看得见：把绩效良好，文化认同感高 的员工提拔为team leader，树立榜样 让核心价值观摸得着：短期激励要体现绩效导向， 长期激励和成长机会要向认同核心价值观的绩优员 工倾斜
10.3 领导力与 人才管理
10.3.1管理人才 策略 10.3.2管理人才 标准 10.3.3管理人才 识别 10.3.4管理任免 10.3.5管理上岗 10.3.6管理个人 绩效 10.3.7管理人才 发展
10.4 薪酬与福 利管理
10.4.1工资管理 10.4.2奖金管理
10.5 员工关系 管理
十二、总结：人力资源政策要朝着墒减的方向发展，激发员工潜力，唤发组 织活力，支撑业务战略
华为活力擎引模型
出自：2012实验室技术思想研究院秘书处
客 户 需 求
业 务 需 求
HR BP
理解战略和业务，确认HR解决方案的初步 需求 集成并验证解决方案：牵头集成COE的输 出成为HR解决方案，负责验证方案，获得 业务主管认同 牵头交付解决方案：建立推行组织、协调 落实资源，制定、推动和管理计划执行， 确保达成目标 支撑组织对HR管理的战略落地，执行组织 发起的HR管理流程事务工作