IBM_战略执行与支撑体系咨询项目_启动会

合集下载

方仪:推动绿色发展圆梦绿色未来

方仪:推动绿色发展圆梦绿色未来

方仪:推动绿色发展圆梦绿色未来二十年前大众对园林行业的了解还停留在公园和道路绿化上。

2009年当北京东方园林环境股份有限公司成功登陆资本市场后,人们才知道了中国第一个园林上市公司,并开始关注了这个行业。

园林行业起步多从地产园林开始,随着城市化进程逐步过度到市政园林建设和水景观以及水资源治理,上市公司也会借助资本市场的力量,向环保行业迈进,在发展过程中提高技术壁垒和资本壁垒,为长期发展夯实基础。

本文采访的主人翁就是东方园林初创成员方仪。

方仪女士于2005年加盟东方园林,在园林行业有着14年的从业经验,是国内园林行业较早的践行者。

她的勤奋和智慧助力东方园林于2009年成功上市并成为中国园林行业最大的公司。

在园林市场拓展中脱颖而出方仪出生在中国南方,童年时家乡的绿水青山是永远的记忆。

到北京求学后,感受到了北方的干燥少绿。

虽然在中国人民大学读了金融硕士,并就职于中国最大的证券公司,有稳定的工作和不错的收入,但她心里一直有一个不安分的绿色创业梦。

因为与东方园林的创始人是多年的朋友,因此就带着自己的梦想,加入到了公司团队。

当时的东方园林主要以房地产园林景观业务为主,这些工程规模较小,而且总的盈利不高,与中国巨大的园林市场和发展速度极不相称。

加入公司后,她主要负责营销,因为自身对高尔夫球运动的热爱,抓住了高尔夫球场发展的机遇,带领团队成功签约了海南神州半岛高尔夫球场等近十个中国一流的高尔夫球场园林设计及球场建造项目。

为了保证工程的高质量,在签约后要与世界著名设计师团队讨论设计方案,经常到现场与项目负责人交流,监督施工进度,与业主开会,及时了解他们对施工的要求,确保每个球场都是精品。

这当中的多个球场多次排名中国或亚洲十佳的球场。

如:海南神州半岛高尔夫球场在2022年“亚洲百佳高尔夫球场评选”中列为亚洲第三名,成为排名最高的中国球场。

此外,她在全国各地大力拓展园林建设市场,加速推进城镇化进程发展,从2005年至2009年的四年间,她带领公司一举把公司的年签约额从9000万元人民币提高到8亿元人民币,利润也从1000万元人民币增加到8300万元人民币。

IBM实施流程

IBM实施流程

IBM实施流程以下总结了IBM 实施项目的关键步骤主要分为五个阶段:项目准备、蓝图设计、系统实现、上线准备、上线支持另外:用户培训、数据准备、程序开发、系统准备贯穿于整个实施阶段。

项目准备阶段关键用户确定项目组办公环境落实培训系统准备项目文档目录及文档模板准备项目管理规范讨论与确定项目启动会关键用户基础培训准备业务调研提纲及调研计划准备关键用户培训中层领导访谈时间预定蓝图设计阶段总体业务概览现状调研基层业务访谈中高层业务领导访谈差异分析现状调研总结与汇报业务蓝图框架确定与总体解决方案的设计模块集成部分方案讨论高阶蓝图专题方案讨论未来系统组织架构讨论与设计高阶蓝图原型搭建若干标杆四级流程的确定以及汇报业务流程讨论与方案设计未来业务流程图绘制与流程说明文档编写业务蓝图组内沟通与确定蓝图汇报材料准备蓝图汇报蓝图文件的确认与签署系统实现阶段系统配置基本配置-组织架构业务配置-单据及主数据系统配置确认及传输单元测试场景准备单元测试集成测试数据准备集成测试场景准备集成测试上线切换策略讨论与确定本地角色权限设置本地角色测试编写系统操作手册准备编写系统操作手册最终稿流程管理规范准备最终用户培训文档准备最终用户权限设置最终用户培训上线准备阶段数据导入测试准备数据导入测试静态数据签署确认静态数据上线导入动态数据采集与整理上线及支持阶段上线切换上线初期现场支持月末结帐支持用户培训系统概要培训各模块培训-关键用户关键用户考试项目管理培训-项目组系统管理与权限设置培训开发基础培训最终用户培训最终用户考试数据准备数据准备计划数据采集数据整理数据转换程序准备上线数据签署确认上线数据导入数据修正与新增数据维护未来数据维护流程切换程序开发确认开发需求清单系统加强的开发需求说明(Function Spec)开发功能点拆分以及工作量预估系统加强的开发需求设计系统加强的编码开发报表的开发需求说明(Function Spec)报表的开发系统准备计划培训系统安装定义系统备份和管理策略DEV系统环境安装QAS系统环境安装PRD系统环境安装SAPIDES:Internet Demonstration and Evaluation System,交互式演示与评估系统DEV:Development System,开发系统QAS:Quality Assurance System,质量保证系统PRD:Production System,生产系统IBM的项目管理方法与PMBOK的比较IBM的项目管理方法WWPMM由四个有机部分组成:项目管理领域(PM Domain)、项目管理工作产品(Working Product)、项目管理工作模式(Working Pattern)、项目管理系统(PM System)。

IPD产品研发的系统解决方案

IPD产品研发的系统解决方案

IPD:产品研发的系统解决方案IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。

系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次,对IPD的理解也应从这三个层次来看。

来源:《21世纪商业评论》,2005年2月作者:胡红卫如果把企业比喻为一辆马车,那么营销和研发就是马车的两个轮子。

但我们看到,中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小,以至于企业发展缺乏后劲,甚至下滑或陷入困境。

在“世界工厂”的喧嚣中,我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱,而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱,当然越是到底层(如核心技术)越薄弱。

难道是国内企业不重视产品研发吗?过去中国企业确实对研发重视不够。

现在,应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。

但重视研发只是改变企业研发弱势的前提,除此之外,企业还有太多的工作要做,尤其是研发管理体系的建设。

曾经以“手机、Call机、商务通,一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司,由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品,现在已经很难唤起人们的记忆了。

局外人认为公司没有新产品,肯定是企业研发投入不够,事实上相对于企业自身规模来讲,恒基伟业在研发上的投入非常大,2001年仅北京研发中心就超过100人,算上各地的研发人员,差不多300人。

为什么这么一个庞大的研发队伍,不能面对外部竞争的挑战?答案在于研发管理和研发能力。

同恒基伟业一样,国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重:诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。

那么,企业应该建立什么样的研发管理体系呢?IPD—系统性的研发管理解决方案在国内企业中,在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。

ibm咨询服务 方法论

ibm咨询服务 方法论

ibm咨询服务方法论
IBM咨询服务方法论是一套系统的管理咨询方法论,涵盖了战略规划、业务流程优化、组织变革、技术实施等领域。

该方法论借鉴了全球最佳实践,以客户为中心,注重实施效果,具有可持续性和可复制性。

IBM咨询服务方法论的核心理念是“现实即策略”,即策略必须紧密结合实际情况,通过深入了解客户的业务及行业,制定针对性强、可行性高的战略规划。

同时,该方法论也重视数据分析和技术创新,通过科技手段优化业务流程,提升组织效率和业务竞争力。

此外,IBM咨询服务方法论也注重人文因素,强调组织文化和员工参与。

在组织变革和技术实施过程中,注重员工培训和沟通交流,让员工充分参与,增强组织凝聚力和执行力。

总之,IBM咨询服务方法论是一个综合性、系统性、实践性强的管理咨询方法,为客户实现业务转型和持续发展提供了有力支持。

- 1 -。

【专业人士必看】 BLM模型的各模块的自检自查的逻辑与问题

【专业人士必看】 BLM模型的各模块的自检自查的逻辑与问题

BLM模型的起源及在华为的应用(一)BLM模型的起源:IBM 的战略领导力论坛业务领导力模型(Business Leadership Model,BLM)起源的真实的背景是IBM作为早期计算机行业的霸主,面临来自细分领域的新锐竞争对手的蚕食,在90年代遇到了巨大的生产和发展的挑战,郭士纳临危受命,出任IBM掌门人,重整旗鼓,来带领IBM走出危机,走向下一个辉煌。

郭士纳出身于麦肯锡,出任IBM掌门人后第一件事就是重新思考IBM的战略定位,从卖产品到卖服务,将IBM定位为系统解决方案提供商。

为落实这一战略构想,就需要提升团队战略思维和战略领导力,于是责成战略部门和哈佛商学院联合研发一个战略领导力工具,经集中各方专家的智慧后,形成业务领导力模型(Business Leadership Model,BLM)。

这个模型将领导力、战略规划和战略执行整合为一个完整的逻辑框架,具体的应用场景是从2000年开始按季度召开“战略领导力论坛”,每季度的论坛持续4天,分为4-6个小组。

第1天高级领导人从全球各地飞到会议地报到,晚上从“差距分析”讨论开始第一项议程;第2天全天,基于差距分析,进行下一季度的战略规划,包括下季度的战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计;第3天全天,基于战略规划,回答如何进行战略执行,即明确下季度的3-5项关键任务,以及配套的如何进行组织架构的调整、如何进行人才队伍的调整、如何进行文化氛围的塑造,第3天的核心是进行以上任务、组织、人才、文化4个要素的内部一致性的根本原因分析。

第4天上午根据根因分析确定下季度行动计划,下午散会。

一个季度一次,持续迭代,持续提升。

“战略领导力论坛”不仅仅是战略制定的过程,更是一个战略对齐的过程,提升高层领导力的过程。

通过驱动更广层面的对话,达成共识并确定行动计划的过程,逐步培养起了高管层的领导力。

可以说,BLM的深入应用是郭士纳成功带领IBM重回巅峰的重要法宝。

(二)2006年华为引入BLM华为在请IBM基本完成IPD(集成产品开发)咨询项目后,亟需提升各级干部的战略思维能力和领导力,于是继续和IBM合作,斥资3000万开展“ILD关键领导人才发展”的领导力发展体系建设管理咨询项目,其中ILD是“集成领导力发展”的缩写。

IT项目咨询方法论讲解

IT项目咨询方法论讲解
IT蓝图设计(从架构的三个方面)
应用蓝图
数据蓝图
基础设施蓝图
变革曲线
时间
承诺的程度
不知道
知道
理解
完全知会
参与
建立了解程度 宣布项目 分享信息 识别疑问及阻力
巩固支持力量 识别高层领导及赞助人 建立变革网络
加强参与 组织信息分享会及个别面试 确认业务需求
澄清对个人的影响 解释个别工作的变化及影响 指明新的岗位及职责 解决疑问
方法论,规避风险
综合风险
缺乏共识
阶段风险
IT规划与系统选型
项目启动
需求调研
项目驱动力风险
信息不对称/欺诈风险
规划缺位 技术短视 选型风险 溢价实施
仓促上阵 计划残缺 思维混沌
方案设计
上线准备
上线运行
持续改进
财务风险
人力资源风险
业务中断风险
个性淹没 不断变化的项目范围
期望泡沫 不断变化的项目范围
项目管理和变革管理方法论
流程管理评估与诊断
IT驱动的关键流程优化
战略明晰
关键流程调研与梳理
IT规划方法论
业务运作诊断与建议
信息化评估与蓝图设计
IT战略、愿景与蓝图设计
数据资源与整合设计
IT治理与服务管理设计
IT基础设施及规范设计
信息化评估与优化
信息化趋势与标杆借鉴
应用系统功能需求分析
业务转变与信息化建设策略
PC
1980 1985 1996 2000 2003(年)
DSS
CAD /CAM/CAPP PDM/CAE/MRP II
MIS
/PLM /KM /EAI /EIP /DW / VC /CC

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓[试题]

华为公司研发项目管理精髓华为公司在IBM咨询顾问带领下,对华为公司的产品和流程进行重整,对项目管理体系也进行了细致梳理,下面对华为公司的研发项目管理特点进行比较详细的介绍。

1、基于流程的产品开发项目管理华为公司提倡流程化的企业管理方式,任何业务活动都有明确的结构化流程来指导,如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。

产品研发项目是企业最常见的一种项目方式,华为公司也不例外。

为了把产品研发活动管理好,华为公司建立了结构化的产品开发流程,以LPDT(产品开发项目领导)管理项目工作。

华为公司的产品开发流程分为6个阶段,分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。

为了大家了解产品开发的总体概况,华为公司首先建立了产品开发流程的袖珍卡,袖珍卡就是一个产品开发概略图,给人一个产品开发的全貌,因为可以做成象卡片一样放在口袋里随时可以拿出来学习,所以给起了名字—产品开发袖珍卡。

因为袖珍卡在指导产品开发项目团队方面还不足于具体化、可操作,所以针对袖珍卡的每个阶段又进行了展开,制作了阶段流程图,针对流程图中每项活动描述了活动含义,针对项目文档,制作了文档的模板。

按照IBM咨询顾问指导设计的产品开发流程,和原来华为公司产品开发模式进行对比,其中一项比较大的差别是:概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长,更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定,以及重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制定,后来华为公司经过几个PDT项目的验证,反而整个产品开发项目的周期缩短了。

其原因是在引入IPD之前,由于概念阶段和计划阶段时间短,产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段,导致开发和验证阶段周期加长,反而导致整个项目开发周期加长。

因此,华为公司的产品研发项目,是基于产品开发流程的项目管理,LPDT带领项目团队成员实施产品开发,要接照公司定义的流程来完成项目目标。

2、对产品开发项目实施端到端的管理有些企业中,由于对产品开发没有实施端到端的管理,出现了许多问题,如有个医药企业,产品开发完成了,要去销售了才发现注册工作还没有做,还有一些企业,产品开发是串行的,一个部门传递至另外一个部门,各个部门保证部门利益最大化而导致产品开发项目进度延迟。

IBM公司业务领导力模型(BLM)介绍

IBM公司业务领导力模型(BLM)介绍
21
IBM GBS
© Copyright IBM Corporation 2006
IBM 业务领先模型培训
IBM研究全球三十五家典型性企业,不同的公司在商业模式的创新 上有不同的特点
商业模式创新
收入模式创新 Revenue Model Innovation
创新的价值定位
• 美国西南航空通过提供提 供和汽车运输及普通航空 运输完全不同的服务模式 提升了企业效益 • Cirque du Solei通过重新配 置业务提供和价值元素对 马戏体验进行转型
2
IBM GBS
© Copyright IBM Corporation 2006
IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 (2)
3
IBM GBS
© Copyright IBM Corporation 2006
IBM 业务领先模型培训
BLM的起源 (1)
品牌价值 品牌
(10亿美元)
60
IBM品牌价值估计(单位:10亿美元)
● 应以对外部的深入理解为基础
● 着眼于更好的利用内部能力和战略控制点
● 探索可替代的业务设计
23
IBM GBS
© Copyright IBM Corporation 2006
IBM 业务领先模型培训
领导力
战略
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
业务设计:客户选择
市场洞察 战略意图 业务设计
市场结果
执行
氛围与文化 关键任务 正式组织
市场结果
差距
创新焦点 人才
业绩 机会
BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台
•它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、重点任务、正式组织、人才、氛围与 文化以及领导力等各个方面帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪

IBM销售技巧

IBM销售技巧

IBM销售技巧前一阵子阴差阳错参加了一个关于IBM销售的课程,收获颇丰,可能是由于我是搞技术的,对销售并没有太深的认识与研究,原先总以为销售就是连蒙带骗的技术,现在看来还真是一门学问!IBM不愧为解决方案提供商,什么都是系统化管理,同时可复用性相当的高,下面与大家分享一下吧。

Signature Selling Method(SSM)定义了Team IBM 销售经验的框架,同时它包含了基于客户的计划、销售技巧与辅助工具,它们有助于销售专业人员更有效地应对其客户,从而赢得商机(通俗的讲就是项目)。

销售不只是与客户交谈或者与他们接洽。

销售还包含计划与管理。

在随需应变的企业的技术领域中,客户不断地要求销售商提供以企业业务需求为基础的信息技术(IT)解决方案。

SSM 是用来计划与进行客户销售拜访,从而确定、进展与结束(即实现)商机的一种方法。

它定义了Team IBM 与客户之间的所有活动。

规划在销售周期中,销售人员询问下列规划问题:* 客户处于采购流程的哪个阶段?* 应当拜访谁?* 我们该怎么做来帮助客户并推进销售?执行执行就是与客户交流并与其接洽,从而增加价值并推进销售。

管理成功的销售人员还能自我管理其商机。

他们跟踪商机的状态,并定期捕捉其商机监控表的快照,以确定需要采取什么纠正措施(假如需要的话)。

SSM 能带来什么益处?SSM 继续为Team IBM 提供差异化销售工具,以让其去执行并在市场竞争中获胜。

通过不断使用SSM 销售技巧与销售辅助工具,Team IBM 能够获得更佳的销售表现。

由于SSM 有助于关注常见的执行问题,因此越来越多的销售团队通过应用SSM 而获得越来越丰厚的销售成果,目前所有IBM 销售环境都应用了SSM。

在2003 年,IBM 对销售人员进行了一些调查,以熟悉什么销售人员经常使用SSM,与效果如何。

在这些被调查的用户中,67% 的销售人员经常使用SSM,其中25% 的客户比很少使用SSM 的销售人员取得了更好的销售结果。

中国软件上市公司一览

中国软件上市公司一览

软件概念股(软件上市公司)包括软件外包上市公司、管理软件(包括ERP软件上市公司、财务软件上市公司)、电力行业软件上市公司、金融行业软件上市公司、医疗行业软件上市公司、电信行业软件上市公司、物联网应用软件上市公司、智能交通软件上市公司、安全软件上市公司以及其他行业软件上市公司。

软件外包上市公司:1. 中国软件(600536.sh),公司主营软件与信息产品开发、行业应用及系统集成服务、欧美及日本地区的软件外包业务,产品覆盖系统软件、支撑软件和行业应用软件三大领域;公司还是A股唯一一家拥有LINUX操作系统与办公软件业务的企业。

2. 用友软件(600588.sh),公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商,中国最大的管理软件、ERP软件、财务软件、客户管理软件、财政软件、金融企业管理软件、资产管理软件供应商,也是中国最大的独立软件供应商;公司形成了NC、U8、“通”三条战略业务线,NC业务重点推进建筑地产、冶金、电力、烟草等行业业务,HRM软件签约中国电信、中国联通等战略大客户,ERP软件锁定6个重点行业:金融、烟草、冶金钢铁、军工、房地产和行政事业,并有望向煤炭和电信业延伸;公司通过拥有100%股权的上海英孚思为信息科技主要从事汽车行业应用软件和解决方案的设计、研发及实施。

3. 浙大网新(600797.sh),公司外包服务事业集团积极推进离岸、在岸服务外包协同发展,把握并购机遇,形成了跨越日本、欧美、中国三个服务外包市场以及从ITO、BPO到KPO全方位外包服务业务体系;公司子公司InsigmaU.S.,Inc.签订软件集成开发总包协议,将以软件项目总包集成商的身份为该机构提供具有市场领先地位的核心管理平台、医疗管理等一系列软件集成开发服务。

4. 海隆软件(002195)5. 神州泰岳(300002.sz)管理软件上市公司(包括ERP软件上市公司、财务软件上市公司):1. 久其软件(002279.sz),公司是中国领先的管理软件供应商主要从事财务决算、统计及决策分析,财务业务一体化管理等相关系统及平台的研究和开发,以提供报表管理软件、商业智能软件、ERP软件等管理软件产品及其服务为主营业务;公司参股20%的拜特科技是专业从事资金管理软件产品研发、生产及销售的高新技术企业。

ibm咨询方案

ibm咨询方案

ibm咨询方案一、简介IBM是全球领先的科技和咨询公司,拥有丰富的经验和专业的团队,为全球各行业的企业提供智能化解决方案。

本文将介绍IBM咨询方案的特点、应用场景以及效益。

二、IBM咨询方案的特点1.多领域涉及:IBM咨询方案覆盖多个领域,包括人工智能、云计算、大数据分析等。

无论是企业的战略规划、业务流程优化还是信息技术升级,IBM都能提供针对性的方案。

2.个性化定制:IBM咨询方案根据客户的实际需求,提供个性化的定制服务。

通过深入了解客户的业务特点和挑战,IBM能够为客户量身打造符合其需求的解决方案。

3.全球资源整合:作为全球领先的科技公司,IBM拥有遍布全球的研发机构和专家团队,能够整合全球范围内的资源,为客户提供一站式服务。

三、IBM咨询方案的应用场景1.战略规划咨询:IBM针对企业的业务状况和市场环境,提供战略规划咨询服务。

通过深入的行业研究和数据分析,帮助企业明确发展目标,制定可行的发展战略。

2.业务流程优化:IBM咨询方案可以帮助企业分析和评估现有的业务流程,找出问题所在,并提供改进建议。

通过引入先进的技术和管理方法,提高业务效率和质量。

3.数字化转型咨询:随着数字化时代的到来,各行各业都在进行数字化转型。

IBM咨询方案可以帮助企业制定数字化转型策略,并提供相应的技术支持和培训,帮助企业顺利实现转型。

四、IBM咨询方案的效益1.提高效率:IBM咨询方案通过优化业务流程和引入先进的技术,可以提高企业的运营效率,降低成本,提升竞争力。

2.创新驱动:IBM咨询方案鼓励企业创新,通过引入新技术和发展新业务模式,帮助企业在市场竞争中脱颖而出。

3.数据驱动决策:IBM咨询方案的数据分析能力可以帮助企业深入了解市场和顾客需求,为决策提供科学依据,减少风险。

4.持续的支持和服务:IBM咨询方案不仅仅是一次性的项目,更是长期的合作伙伴关系。

IBM将为客户提供持续的支持和服务,与客户一起实现共同的目标。

战略执行的轴心——关键任务

战略执行的轴心——关键任务

战略执行的轴心——关键任务
李备
【期刊名称】《中国药店》
【年(卷),期】2024()2
【摘要】企业在关键任务的推进过程中,资源能力非常重要,通常需要进行资源能力分析,包括资源能力差距识别、资源能力差距获取,同时要制定年度行动计划,制定年度行动任务卡片,确保关键任务的顺利开展。

很多企业家经常总结过去的成功经验是“天下武功为快不破”“乱拳打死老师傅”。

【总页数】4页(P74-77)
【作者】李备
【作者单位】IBM全球咨询服务部;IBM商业价值研究院(IBV)专题研究中心
【正文语种】中文
【中图分类】F27
【相关文献】
1.挂载12枚“联合直接攻击弹药”执行对伊拉克轰炸任务的B-52H远程战略轰炸机
2.出版企业战略执行关键环节对接探讨
3.抓住关键环节做好执行任务中政治工作
4.“懒蚂蚁”执行关键任务
5.目标与关键成果法:新时代政府提升战略执行力的方法选择
因版权原因,仅展示原文概要,查看原文内容请购买。

华为40亿请IBM咨询的背后故事

华为40亿请IBM咨询的背后故事

华为40亿请IBM咨询的背后故事导读虚⼼学习,是⼀个国家、⼀个民族、⼀个企业崛起和发展壮⼤的必经之路,也是唯⼀之路。

任正⾮斥资40亿学费向IBM虔诚拜师学艺,历时五年,这种胸怀、格局与意志⼒,在中国五千年历史中⽆疑是空前的,在世界经济发展史上也极为罕见,这正是华为之所以登上世界通讯科技巅峰的关键因素。

既然管理是制约华为从中国⼩作坊向跨国公司演变的瓶颈问题,那就要选择⼀家世界级⽼师,虔诚地拜师学艺。

1997年西⽅圣诞节前⼀周,任正⾮近距离地考察了休斯、朗讯和惠普三家世界级企业之后,将考察重点放在IBM这家最具美国特⾊的企业⾝上。

虽然圣诞节前⼣美国各⼤企业都已经放假了,但IBM包括CEO郭⼠纳在内的⾼层领导均照常上班,并真诚⽽系统地向任正⾮介绍了他们的管理内涵。

⼀、世界级⽼师让任正⾮怦然⼼动“整整⼀天时间,从产品预研到项⽬管理、从⽣产流程到项⽬寿命终结的投资评审,IBM⾼层都做了极为详尽的介绍。

为了强化任正⾮对IPD 的认识,IBM副总裁送给他⼀本哈佛⼤学出版的关于研发管理的著作,后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

听了⼀天的管理介绍,任正⾮对IBM这样的⼤型公司有效管理和快速反应有了新的了解,对华为本⾝存在的缺陷以及如何在扩张过程中解决管理不善、效率低下和浪费严重的问题有了新的认识,⽽对华为在未来的成长与发展过程中如何少⾛弯路,也有了新的启发和思路。

”尤其让任正⾮由衷敬佩的是,郭⼠纳作为IBM的灵魂⼈物,不仅具有罕见的坚强意志和变⾰勇⽓,⽽且为⼈处世极端低调。

正是这种务实精神,他才得以集中全部精⼒在IBM建⽴了世界⼀流的业务流程、⾼度透明的发展战略以及⾼绩效的企业⽂化,最终将IBM从死亡之⾕带到辉煌的巅峰。

这⼀切,让任正⾮怦然⼼动:华为要像IBM⼀样强⼤,不仅⾃⼰要以郭⼠纳为榜样,⽽且华为必须虔诚地拜IBM为师,不惜⼀切代价将其管理精髓移植到华为⾝上。

这是华为成为世界⼀流企业的必经之路,也唯有如此,华为才能逐步⾛向规范化、职业化和国际化。

PMP 模拟试题2_IBM

PMP 模拟试题2_IBM

PMP Mock Exam21.在项目的什么阶段,风险的可能性最大?A.概念阶段B.设计阶段C.执行阶段D.实施阶段2.项目阶段组合在一起也被称为项目生命周期,下列有关项目生命周期的说法中,错误的是________。

A.所有项目生命周期通常都是一样的B.项目风险水平在开始时最高,随着项目的进行而降低C.项目干系人影响项目最终特性的能力在开始时最高,随着项目的进行而逐步降低D.成本与资源配备要求通常在中间阶段达到峰值3.Mary是某咨询公司的项目经理,该公司经常组建一些团队为客户提供产品,然后解散团队并将员工分配到其他项目,她工作在哪种组织结构类型?A.弱矩阵B.项目型C.职能型D.强矩阵4.使用矩阵式组织结构对项目组实现项目目标可能有哪些帮助?A.使用矩阵结构后,由于在职能经理和项目经理之间进行了权限和职责的分离或分组,从而可以减少冲突和权力争斗B.对于明确的、特定的项目,矩阵型组织可提高组织横向沟通的能力,并降低纵向沟通的需求C.职能型的结构更有助于项目的成功,因为它能使团队充分分享各自专业领域的最新技术发展,使它能专注于项目D.矩阵结构可以减少组织中信息横向传递的需求5.在强矩阵和弱矩阵结构中,通过改变以下哪项可把权力转移到项目经理或职能经理?A.项目经理和参与的职能经理的汇报级别B.高层管理给项目经理和职能经理提供的支持C.项目涉及者之间的物理距离D.以上各项6.你被提名为一项大型全国性基础设施项目的项目经理,该项目包括几个不同学科。

组织将包括1位评估项目经理、成本控制经理、人力资源经理、合同经理和5位职能(技术)经理,以及10位负责其所在区域子项目的区域经理。

为了保证项目经理具有最高权限,你将选择什么样的组织结构?A.职能型B.项目型C.强矩阵型D.平衡矩阵型7.下列关于干系人职责描述正确的是________。

A.项目经理负责所有变更的批准B.项目委托人为项目提供资金C.公司领导对项目结果负责D.质量问题80%是由项目成员负责8.项目管理办公室的最主要职责是________。

项目经理培训全套资料IBM如何执行项目管理

项目经理培训全套资料IBM如何执行项目管理

IBM 执行项目管理学习如何进行良好的项目管理是一回事,但要完成项目管理又是另外一回事。

有很多个人和机构却会妨碍这一过程的进行。

本模块将会回顾个人行为和机构的动力,行为和完成机构变化的政治过程。

该过程应该视做一个简单的完成过程,没有复杂的因果关联,没有困难的要处理的问题,只是指出了一种新的排列规律。

对改革家而言,这些实体以旧的规律进行排列是有好处的,只有冷漠的拥护者会新的规律排列的实体是有好处的,但是这一类人的数量在增加着……部分原因是对人类的怀疑,他们不到他们能体会新的事物的时候他们是不是会相信任何新生事物的。

Niccolo Machiavelli, The Prince,1513一个人很少——非常少——可以与他的自身训练进行对抗,惯有思维实在是太强大了。

Mark Twain, As Regards Patriotism, 1923完成项目管理文件百分比得分你的项目的分数有多高?现在我们来比较82个成功项目来看看你的项目的分数。

如果你的分数在以下这些项目中的得分低于50%,那么你就应该要注意这些因素了。

如果一个因素不适用于你的情况,那么就用70%那一栏的分数作为平均分。

百分比得分个人得分的项目任务高层管理项目时间咨询人个人降低% 支持安排100%999898989790%918987918680%878381847870%847878767360%817374756850%806768706540%776562645930%736056595720%6955515310%59394340430%410251819个人得分的技术任务可接受的激励和反馈交流解决的问题降低% 顾客数100%99100100999990%859091899080%808685828570%788182768360%767778727850%747474697640%707072667430%686567637020%656061556610%585251490%3813201246项目执行纲要行动计划利用项目执行概要来帮助你定义新的行为。

答辩动员会领导发言

答辩动员会领导发言

答辩动员会领导发言篇一:领导岗位竞聘动员大会讲话稿战略交通运输行业组织结构设计咨询投资策略报告公司发展战略咨询报告人力资源项目管理公司战略及运营体系项目公司财务管理体系20XX年回顾与04年项目报告改制重组方案组织管理设计咨询项目工程组织结构及管理流程设计咨询集团公司管理咨询战略发展咨询报告经营方案设计人力资源与成本控制咨询郭总竞聘动员大会讲话稿同志们在全党、全国上下认真学习贯彻“三个代表”重要思想以优异成绩迎接党的十六大胜利召开之际经集团公司党委、董事会、经理办公会研究并经职代会通过了集团公司的改制方案作为改制的重要步骤之一今天我们在这里召开集团公司本部全员竞聘动员大会。

全员竞聘是全面推进集团公司深化改革、实施集团化发展的一个重要组成部分今天应邀到会指导参加今天动员大会的有。

本次会议的主要内容是坚持以“三个代表”重要思想为指导按照《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范试行》的规定按照省委、省政府对发展地方电力事业的指示与要求认真部署和推进以组织结构调整和全员竞聘为核心的集团公司整体改革方案进一步动员集团公司全体员工共同关心、支持和积极参与集团公司三项制度改革努力建设一支精干、高效、廉洁的管理队伍把集团公司管理工作提高到一个新水平。

为了积极稳妥地推进集团公司以全员竞聘为核心的三项制度改革下面我重点讲三个方面的问题。

一、进一步增强对集团公司三项制度改革的紧迫感和责任感集团公司本部在推进企业集团化发展的进程中直接承担着组织、管理、协调等重要职责。

按照“三个代表”精神和省委、省政府对发展地方电力事业的指示与要求建立现代企业制度建立符合企业发展要求的人力资源管理体系是直接关系到集团公司改革和发展全局的一件大事。

当前地电公司职能部门及岗位设置的现状已经与集团公司改革发展的总体要求不相适应原有的管理体制、运行机制等方面存在的一些深层次问题越来越显现出来部分机构职责不清、职能交叉、人员结构不尽合理的现象一定程度上影响了员工积极性和创造性的发挥也阻碍了企业的进一步良性运转。

咨询项目落地成功的关键

咨询项目落地成功的关键

咨询项目落地成功的关键(上)【分享提纲】:课前秀:项目的N种死法+项目无法落地的N种原因第一部分:咨询项目落地成功的第一个层面—需求沟通层面第二部分:咨询项目落地成功的第二个层面—方案设计层面第三部分:咨询项目落地成功的第三个层面—方案实施层面第四部分:现场精彩问答【序言】:花大把钱做咨询,有人欢喜有人忧。

喜的加大投入连年请咨询,忧的奔走痛诉咨询是大忽悠。

咨询是无形的产品,企业以是否落地成功作为评判落地咨询价值的重要标准。

漂亮的方案?独到的结论?严谨的过程?不厌其烦的辅导?什么才是落地成功的关键?课前秀1、项目的N种死法:什么都要做,累死!需求变来变去,折磨死!技能不够、水平不行,被客户拍死!客户比你还专业,憋屈死!客户迟迟不下结论,拖死!项目经理临阵逃脱,猝死!预算不够,做也不是、不做也不是,郁闷死!双方配合不到位,吵架吵死!……2、项目无法落地的N种原因:项目成果与需求并不吻合,牛头不对马嘴巴,根本没法落地!“心比天高,命比纸薄”,项目成果过于高瞻远瞩,落差太大,无法落地!客户内部意见不统一,最终束之高阁!客户对接部门技能过低,接不住,歇菜!项目做了一,还有二三……九没做,牵一发动全身,没法动,没法实施!客户中途换总经理,原来的方案就此作罢!……3、咨询的意义不是兜售知识,而是推动企业完成变革:互联网思维的冲击引发了一连串的跨界和变革,咨询行业也无法避免。

很多人包括很多同行都在思考咨询行业的前途和未来,一种颇为悲观的看法认为,在信息技术极为发达、传播极为快捷的今天,咨询行业将会随着这样的潮流消亡。

我认为,不是咨询业没有未来,而是依靠兜售专业知识的咨询行业已经没有了未来!以往单纯靠知识落差取胜的咨询方式已经没有了未来。

咨询的同业们常常在讨论咨询给客户提供的价值是什么?咨询行业给人的印象是专业范儿、高素质,出入高级场所,谈笑尽皆老板,看起来高不可攀。

从90年代的点子公司、策划公司到现在的咨询公司,咨询给人褒贬不一的形象。

IBM的组织结构与战略之间的相关性分析

IBM的组织结构与战略之间的相关性分析

IBM的组织结构与战略之间的相关性分析摘要规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目,也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理,更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力,而是站在组织决策层的高度,以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。

关键词:组织级项目管理目标考核战略规划核心竞争力 IBM业务转型引言规划和构建组织级项目管理体系不是仅考虑如何管理好项目,也不是仅以项目管理人员的角度对项目生命周期进行阶段划分和分阶段管理,更不是仅提高参与项目管理人员的项目管理能力,而是站在组织决策层的高度,以全局的视野重新审视从组织战略到具体执行的整个宏观过程。

从战略层面开始,将组织的项目管理能力作为一个重要的执行力和相对竞争力来对待。

公司业务发展到一定阶段以后,需要在清晰的战略指导下,对业务进行优化和组合,再形成有效的项目组合管理。

1.组织战略与组织级项目管理体系的关系构建组织级项目管理体系是一个从宏观战略到微观执行再回到宏观战略的循环过程:从制定组织战略到业务组合策略,再到业务单元内的项目组合策略,进一步细化到具体项目的整个生命周期的跟踪,执行结果的分析总结,通过反馈再回到组织战略的调整。

组织级项目管理体系规划与构建的最终目标就是要在组织内构建这样的良性循环过程,帮助组织高效地实现战略目标,保持迅速动态调整的适应能力,以应对外部或者内部不断变化的环境。

组织战略与组织级项目管理体系的关系如图 2-1 所示。

图 1-1 组织战略与组织级项目管理体系的关系2.1 组织战略战略乃取胜之道。

究竟什么是战略?什么是组织战略?在管理学的文献中,对战略的定义可谓众说纷纭,莫衷一是。

然而,分析各种不同的定义,会发现关于战略的一些核心和基础的要素,反映了战略的一些常见和主要特点。

对战略最为精彩的描述之一当属商业史学家小钱德勒在其《战略与结构》中给出的定义:“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置。

相关主题
  1. 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性,平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
  2. 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
  3. 3、如文档侵犯您的权益,请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间:9:00-18:30)。
发展目标
制造战略
财务战略
人力资源战略 文化战略
总量目 产品结 技术改 质量目 人力资 管理提 财务目 信息化 安全运 企业文
标 构目标 造目标 标 源目标 升目标 标
目标 行体系 化建设
应对措施
1、实施 2、实施设
管理创新, 计创新,
提高管理 营造技术
效率
优势
3、强化渠 道建设, 提高市场 营销能力
结果性指标与动因性指 标的平衡
指标体系只针对本部门内部职能而定, 其他部门或外部群体业绩如何,与己 无关,缺乏协调和合作,壁垒高
企业内部群体和外部群 体的平衡
战略及绩效目标分解到各个部门之后,各部门用平衡计分卡的思 路绘制各部门的战略地图--以IBM全球服务部为例
财务
企业经营结果
客户
关注创新 市场洞察
18
传统的以财务指标为核心的考核体系存在很多问题,不能满足当今 激烈竞争的企业发展需要
传统财务考核体系的问题
平衡记分卡
去年业绩很好,今年却 出现业绩直线下滑
财务指标只能说明过去的结果,但不 能体现企业未来的可持续发展能力
领先指标与滞后指标的 平衡
业绩考核很严谨,但企 业战略却得不到执行
绩效指标更多是从职能部门和业务单 元本身职责出发确定,与战略脱节
行动计划
不能衡量行动, 行动就失去控 制,战略无法
落实
绩效管理 围绕行动计划进行绩效考核
绩效体系
薪酬激励 围绕战略和考核结果,设计薪 酬激励体系
不能针对绩效 进行激励,行 动就缺乏动力, 战略无法落实
薪酬体系
9
汇报内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分
我们对A公司目前战略实施需求的理解 IBM战略执行及支撑体系方法论 项目总体工作安排 对项目的要求
公司高层
制定明确战略



以做好本部门职

公司中层
责代替战略分解,
战略发生偏差
公司基层
注重眼前工作,缺 乏全局视野, “做 好本职工作”的 思想导致各自在 各自的方向上前 进,失去战略方向
6
究其原因,战略不能得到有效贯彻主要受四个方面的影响
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
85%的管理层
沟通
将战略转化 为执行语言
整合资源 以提升绩效
8
员工
把战略演化为 员工的日常工作
要确保公司战略得到有效执行,我们需要通过战略分解、绩效管理、 薪酬激励打通从战略到执行的全流程,这是A公司目前的紧要任务
战略分解 将公司战略分解为可执行的行动计划
公司战略
不能分解战略, 行动就会同战 略脱节,战略
无法落实
任更多的落实到中层管理人员
战略规划和回顾没有形成体系
战 战略实现的路线图不明确 略 管 理
导委员会对企业流程的整体进展 负责
核心的业务流程清晰规范
没有对业务流程的整体规划,没有完整的企 业流程框架;流程散落在各个部门
通过梳理企业关键权限的分配落实管控 搭建组织管理框架,细化部门责任 明确的绩效管理流程和指标体系
管理和业务
企业各层面形成协力推
流程
动目标实现
企业流程管理
企业拥有主 动实施组织 变革的能力
的行为方式的共识
明确的短期和中长期战略陈 述及运营模式演进线路
对A公司机车发展历程 与未来战略深入理解,
2013
的意识已传达 到企业的末端
个人信念与企业价值观
达成一致
跨部门跨职能的流程有效的衔接
企业建立了一个面向 “基业长青”的、战 略协同的组织管理架 构
▪ 1.1. 市场供应 ▪ 1.2. 进入壁垒 ▪ 1.3. 市场需求 ▪ 1.4. 替代品 ▪ 1.5. 竞争态势 ▪ 1.6. 政策影响
▪ 2. **公司内部竞争力分析
2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
▪ 3. 战略 ▪ 3.1. 使命和远景(为何) ▪ 3.2. 产品和服务组合(何种) ▪ 3.3. 价值定位 ▪ 3.4. 战略举措优先排序 ▪ 3.5. 成长阶段(何时) ▪ 3.6.价值实现和能力获取(如何) ▪ 3.7. 实施计划 ▪ 3.8. 机会及风险
▪ 他提出的这些战略 设想是否真有新意? 是否可行?
项目任务二:绩效考核指标确定
项目任务:绩效考核指标确定 项目交付件:1)绩效管理总体设计方案
2)业务单元与部门KPI指标库 3)关键岗位KPI指标
17
我们引入“平衡记分卡”的方法,帮助我们建立全新的绩效管理体 系
平衡计分法: 1992年由罗伯特.s.卡普兰和大卫.p. 诺顿提出的一种全新的组织战略管理 和业绩评估工具 被评为“过去80年来最具影响力的 十大管理理念” 之一 为世界500强中80%的企业所使用
12
根据公司的三年战略规划,各业务单元和职能部室要充分理解公司 战略对本业务单元和部室的战略要求, 确定各自的远景战略
公司战略
巩固
增长
增家长










创新
成本
优异 运营
自动优运异营
自 动




成本 电 动 车
XXXXX
增长
事业部及专业公司战略
成本
企业管理部
效率 成本
信息部 财务部
效率 人力资源部
中高层对企业战略的理解不够 清晰和一致
战略的远景不清晰
明确各部门各职能的战略 定位及在A公司机车整体
2012
有一个非正式的协调机构负责关键
的流程优化
组织管理能够实现对战略和运营
战略实现路径中的价值贡
模式的动态修正和支撑

建立了系统性的流程框架
建立绩效经理制,绩效管理的责
2011
建立了明确的流程管理组织体系, 流程负责人对单个流程负责,指
▪ 4. 财务预测
4.1. 损益预测 4.2. 现金流量预测 4.3. 敏感性分析
15
通过战略质询会对战略分解进行深度论证,公司上下达成一致
▪ 他对其所处的行 业可能出现的各 种变化、发展是 否都已经考虑周 到?
▪ 这个中心或业务 部领导层是否真 有能力来实施这 个方案?
▪ 他对其中心或业务 部短期内可采用的 举措是否都已了解 并做过分析?
全国首家获国家质检总局出口免验 资格的企业 电动车:A公司电动车也三度蝉联 “全国市场同类产品销量第一”的 桂冠,喜获行业最具影响力第一品 牌 生活电器:08年全年实现了60%以 上的高增长;而洗衣机产品销售08 年实现同比增长134%
经营体系全面升级, 管理更上台阶 质量:首批作出“全球质量承诺”
1)形成战略驱动主题 2)形成战略驱动要素 3)形成关键考核指标 (KPI) 2、关键岗位绩效合同设计 (PBC) 3、绩效监控、沟通与优化管 理 1)绩效监控流程设计 2)绩效沟通流程设计 3)绩效优化流程设计
薪酬管理
1、薪酬策略与理念 2、薪酬结构设计 3、薪酬组合设计
项目任务一:战略分解
项目任务:战略分解 项目交付件:战略规划分解成果
看法较
消极,

系统性的提升领导力
担管理责任
管理层和员工的行为与企业核
战略制定和
心价值观的要求相一致
执行体系化
通过对企业核心价值观 的梳理,达成企业内部 管理层和员工对A公司 机车的文化描述和鼓励
通过对企业制度、管理 流程等的系统梳理,将 企业文化落到实处
中层和员工对企业战略
高效无缝的
目标的看法高度一致,
长期指标与短期指标的 平衡
业绩指标很好,但团队 创新能力差
业绩好坏在过程中难以 把握,只有等半年或全 年指标出现后才发现, 为时已晚
很多业绩指标受其他部 门影响大,导致对该指 标考核感觉不公平
19
业绩指标不包含流程能力、客户关系、 学习能力等方面的表现,只体现财务 表现
财务指标与非财务指标 的平衡
缺乏过程指标,有问题在过程中难以 发现,或者发现后难以得到重视,等 反映到结果上,已经来不及弥补
▪ 这个中心/业务部 的领导层的目标 是不是够高?雄 心够不够大?
▪ XX中心/业务部战略规划
▪ 他对提出的战略举措的 实施时间表及资源需求 是不是过于乐观?
▪ 他对其自身的竞 争优势以及该优 势的来源是否了 解透彻?
16
▪ 他似乎对规划的内容 不了解,很明显这个 规划不是他主持做的, 而是由规划部门“代 笔”的!
效率
供应部 创新发展部
职能部室战略
13
从而形成各自的三年发展路线图
业务 增长
中高管层意识到有必要 改善和细化企业文化,
高管层通过文化来管理企业,积极参与文化创新;确保核 中高层面对不确定性、 心价值观的诠释适应业务的不断变化要求 挑战与困境能够主动承
三年远景
区域
中高管 层对企
扩张 业管理
现状的
10
IBM的战略执行及支撑体系方法论主要包括三部分内容
战略分解
1、结合公司战略对各业务 单元的战略要求,制定各业 务单元三年发展战略 2、各业务单元三年发展战 略路线图 3、各业务单元2011年战略 规划 4、各业务单元战略分解质 询会 5、公司战略规划分解成果
11
绩效管理
1、绩效指标设计(绩效设计 方案)
的中国企业之一;荣获全国质量 “优秀管理小组”和“信得过班 组”等称号 服务:获“全国售后服务十佳单 位”殊荣,客服中心CRM系统建 成并投入使用,百辆“星级服务 车”投入使用 研发:入选全国高新技术企业 信息:启动了ERP信息项目
未来三年,公司确定了新的发展战略,制定了年增长30%以上的发 展目标
相关文档
最新文档