KPI绩效管理体系
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14
目录
1. KPI绩效管理体系
2. KPI管理流程及时间安排
2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排
15
2.1 KPI的整体流程
1：绩效计划 • • • 目标 策略 计划
计划
KPI
3：绩效评估 • • • 绩效考核 面谈改善 职业发展 …………
评估及 激励
回顾
2：绩效回顾 • • • 辅导 执行 过程控制
23
3.3.3 流程详解- 绩效评估
单项计分原则:
由人力资源管理中心根据财务 及平台部门提供的数据，计算 管理人员个人所负责的业务 KPI实际年度绩效。
<最小 值 第一部分. KPI 第二部分. KPI 第三部分
最小值
目标 值
挑战值=<
0
0 0
80
80
100
100 0-150
150
150
得分
•单项低于最小值时，得分为0；
Part 2.我所负责业务的KPI 2 -3 财务类 KPI 2 - 3 非财务类 KPI x-functional KPI Part :PCA 2-3 PCA KPI
50%
50%
30%
40%
40%
50%
10%
10%
20%
PCA = Personal Contribution Agreement， successor rate and satisfaction rate are compulsory for all.
Level 1 Level 2
Development hina RBC C Industry
TCLM EC MC & MT
Level
层级
Managers involved 人员范围
TCLM EC Member/ TCLM EC 成员 MC & MT, HR/ Finance Chief of GGS>=14
二级部门MC成员，总部MT成员,GGS>=14的HR与财务 第一负责人
Level 1 Level 2
13
1.3 3 KPI的具体构成
• 3 Parts/ 三个部分 •对Level 1& 2的经理人,Part 1 & 2 需要分财务类指标与非财务类指标;
TCLM EC
BC MC
MT
Part 1. 我所属业务的KPI 2 -3 财务类 KPI 2 - 3 非财务类 KPI
Step 3： Decide KPI
KPI for org. & dept.
Org.
– –
Dept Dept
– –
– – – KSF of corp. performance and biz management Index can be tracked Index need great improvement
KPI 绩效管理体系
1
目录
1. KPI绩效管理体系
1.1 KPI 绩效管理体系概述 1.2 KPI 管理的角色与责任 1.3 XX年KPI管理体系
2. KPI管理流程及时间安排
2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排
2
1.KPI管理体系
KPI绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节：
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础
• 对关键重点经营行动的反映，而不是 • 由高层领导决定并被考核者认同的
• 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
• 结果应用，有效激励 • 加强工作计划性，改善组织管理过
程，提高员工、组织的绩效
6
6
1.12设定业绩目标
战略目标
客户层面 (C)
•提高产品质量 •提高客户的满意度
内部流程 (I)
战略目标
•提高运营效率 •创造创新的产品 •降低风险
学习成长 (L)
战略目标
•改善组织架构 •改善企业文化 •提高员工能力
20
3.3.1 流程详解-绩效计划
•
• •
KPI指标的建立与分解
Step 1： Clarify Corp. target Step 2： Identify key factors influent corp. target
– –
position
position
– –
...
– –
21
3.3.1 流程详解 - 绩效计划
各BC及MT根据公司年度的战略目标及经营目标，提交BC的年度 KPI： 1. 上年度10月：BC & HQ部门根据公司预算目标，就本年度KPI 的指标及相应的年度指标值（最小值、目标值、挑战值）提出 初稿； 2. 上年度11月：BC & HQ部门分别与EC及相关单位讨论KPI,并 由EC确认； 3. 上年度12月：BC & HQ部门完善KPI文件，包括指标，指标值， 指标的定义，数据来源及联系人；并提交全球人力资源绩效管 理小组；
•
• 员工 •
对被考核人进行考核；
与员工进行绩效面谈； 对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会/HR
11
1.31 XX年KPI 主要原则
所有的KPI都需要以预算为基准出发；
公司层面的KPI需要被合理地层层分解到各个层次;
每个KPI都需要有最小值和挑战值; KPI目标值不得低于上年度该指标的实际值
• • •
业务流程梳理 部门职责梳理 岗位职责梳理
建立衡量部门及个人成功 的指标
•
利用BSC逐级分解指标
建立定量和定性相平衡的 KPI指标体系
4
整合的KPI指标的框架－平衡计分卡
财务
客户
公司 愿景和战略
内部 流程
学习与发展
KPI的平衡计分卡框架
5
KPI是企业业绩创造的驱动因素
• KPI（Key Performance Indicators), 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归 纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
目标体系 (Object)
评估体系 (Assessment)
激励体系 (Incentive)
1.
建立关键业 绩指标
2. 设定业绩目标
3. 绩效回顾
4. 绩效评估
5. 绩效结果运用
3
1.1 1建立关键业绩指标KPI
工作： 输出: 建立衡量公司成功的指标
• •
明确公司的愿景与目标 确定战略成功的关键驱 动因素
150 100 80 0 最小值
9/23/2013
24
•达到最小值、目标值、挑战值之 间计分为分段线性计算； •年度综合绩效得分=p1 得分 * p1 权重 + p2 得分 *p2权重 + p3 得 分 * p3 权重;
目标值
挑战值
24
3.3.3流程详解- 绩效评估
• 绩效得分与激励的支付比例： - 综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为X,则激励的支付比例为X%;
评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定；分配比例 如下：
财务
所在中心 总部职能线 40% 60%
HR
50% 50%
26
如何计算个人KPI得分?
EC Member Peter to RBC GM— Final KPI:98.4
K USD/Day Financial TCLM: 50% Revenue Net Profit Cash flow Non financial Market Share Total The biz I in charge of & X-functional: 40% 30% 30% 20% Weight Minimum 2009KPIs Target Challenge Evaluation 100 90 120 Score 30 27 24
得分
3.3.3 财务与人力资源负责人的KPI
指标制定与评估 财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负责 人和总部职能线负责人共同制定和评估 评估结果
等级 人数比率 绩效系数
A+ 5% 1.5
A 15% 1.2
B 50% 1.0
C 20% 0.8
D 10% 0.5
16
2.1.1 流程详解- 绩效计划
• 绩效计划阶段需要完成： 1. 明确公司战略愿景与目标
2. 建立公司KPI 3. 利用BSC层层分解到部门与个人 利用平衡计分卡(BSC) 建立KPI指标体系
4. 设定KPI目标值及挑战值
5. 签订KPI业绩合约 6. 制定工作计划
17
3.3.1 流程详解- 绩效计划
公司战略
• 以团队和个人绩效－激励系统作支撑的协作型企业文化 • 互惠互利的全球战略合作伙伴 • 通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标
• TCL多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利. • 提高平板电视的产量和销量: • 从2007年的150万台增长到2008年的420万台 • 市场份额从1.8%升至4% • 全球排名从13升至前8 • 领先的中国制造企业
注：KPI的制定需按KPI指引及模板进行提供；
•
22
3.3.2 流程详解 - 绩效回顾
• 总部组织定期的绩效回顾： 1. 绩效回顾的目的：发现实际与预算的差距，找出问题及解决方 案，避免运营出现偏离，确保公司整体运营目标的实现； 2. 绩效回顾的安排 • 月度绩效回顾：总部组织月度回顾会议，所有EC/MC参加； 回顾的主要内容包括： – 当月的绩效，与预算的对比； – 存在的问题及行动方案； – 需要EC决策或协助的问题； • 半年度绩效回顾：EC/MC/ MT 成员参加；回顾的主要内容： – 半年度的绩效，与预算的对比； – 存在的差距、问题及行动方案； – 对下半年运营的预期
2009年 战略目标
• 维持CRT电视的销量市场份额在11%, 达1120万台
• 加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。 • 改善组织架构、企业文化和员工能力
19
BSC建立
财务层面 (F) 战略目标 •利润增长 指标
•销售收入增长 •利润增长
指标 •销量 •市场份额 •客户满意率 •客户保持率 指标 •供应链整合 •成本节约 •CoNQ •NPI •Inventory 指标 •员工满意度 •继任率 •人才保留率
SMART 原则: KPI指标应该符合具体,可衡量, 可实现, 结果导向, 时限性; KPI的适用范围包括：TCL多媒体GGS >=16的经理人及GGS>=14 的财务及HR的第一负责人； KPI与年度激励奖金紧密挂钩;
12
1.32 KPI的管理范围
总部实施KPI管理包括两个层级，三个管理群：
• CEO/公司决策层 • 决策公司经营指标的第一层分解； 审批考核流程/内容/指标及审核考核结果；
•
决定考评委员会成员。
•
绩效考评委员会
HR •
协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容， 提供方法和工具； 辅导经理进行绩效管理和沟通者；
直线经理
• •
分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定wenku.baidu.com 对员工进行绩效过程管理和辅导；
KPI是…
KPI能…
• 对公司战略目标的分解，使公司目标
在部门及个人层面得到有效分解和落 实 程度
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 • 区分定性和定量两大指标，包含财务、
流程、客户和学习成长等全面指标， 有力推动公司战略的执行 对所有操作过程的反映
8
1.14 业绩评估
工作 1. 明确业绩评估方法和计 输出
算规则
2. 进行KPI达成和能力评 估 3. 绩效结果反馈 4. 面谈改善 1. 绩效评估结果 2. 提供改进反馈
9
1.15 绩效结果应用
工作 输出
激励兑现： 1. 明确原则 奖金
2. 确定激励种类
3. 确定挂钩方案
LTI
人事决策
10
1.2 KPI管理的角色与责任
工作
输出
1. 明确未来目标
2. 评估差距和可行性 3. 设定目标 4. 签署业绩合约 5. 制定工作计划
1. 设定最小值、目标值和
挑战值 2. 业绩合约 3. 工作计划
7
1.13 业绩回顾
工作 输出
1. 建立绩效监控机制 2. 定期收集相关数据 3. 准备业绩报告 4. 阶段性业绩/差距分析 5. 下一步计划 1. 业绩报告 2. 修订工作计划
绩效得分X 激励支付比例 <80 X% 80=< X <150 X% Score>=150 150%
例如，某员工的绩效得分为98分，则其激励的支付比例为98%，即目标奖金的98%； 激励比例
• 1.5
激励方式包括：
1. 年终奖金; 2. LTI；
1 0.8 0 80 100 150
25
3. 员工晋升与发展
• KPI指标建立的BSC框架要在财务方面
取得成功，我 们应向股东展 示什么？ 财务
为了达到愿景， 我们应对客户 展示什么？
客户 公司 愿景和战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部业务流程
为了达到愿景， 我们如何维持 变革和改进的 能力？
学习与成长
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公司愿景
成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业
目录
1. KPI绩效管理体系
2. KPI管理流程及时间安排
2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排
15
2.1 KPI的整体流程
1：绩效计划 • • • 目标 策略 计划
计划
KPI
3：绩效评估 • • • 绩效考核 面谈改善 职业发展 …………
评估及 激励
回顾
2：绩效回顾 • • • 辅导 执行 过程控制
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3.3.3 流程详解- 绩效评估
单项计分原则:
由人力资源管理中心根据财务 及平台部门提供的数据，计算 管理人员个人所负责的业务 KPI实际年度绩效。
<最小 值 第一部分. KPI 第二部分. KPI 第三部分
最小值
目标 值
挑战值=<
0
0 0
80
80
100
100 0-150
150
150
得分
•单项低于最小值时，得分为0；
Part 2.我所负责业务的KPI 2 -3 财务类 KPI 2 - 3 非财务类 KPI x-functional KPI Part :PCA 2-3 PCA KPI
50%
50%
30%
40%
40%
50%
10%
10%
20%
PCA = Personal Contribution Agreement， successor rate and satisfaction rate are compulsory for all.
Level 1 Level 2
Development hina RBC C Industry
TCLM EC MC & MT
Level
层级
Managers involved 人员范围
TCLM EC Member/ TCLM EC 成员 MC & MT, HR/ Finance Chief of GGS>=14
二级部门MC成员，总部MT成员,GGS>=14的HR与财务 第一负责人
Level 1 Level 2
13
1.3 3 KPI的具体构成
• 3 Parts/ 三个部分 •对Level 1& 2的经理人,Part 1 & 2 需要分财务类指标与非财务类指标;
TCLM EC
BC MC
MT
Part 1. 我所属业务的KPI 2 -3 财务类 KPI 2 - 3 非财务类 KPI
Step 3： Decide KPI
KPI for org. & dept.
Org.
– –
Dept Dept
– –
– – – KSF of corp. performance and biz management Index can be tracked Index need great improvement
KPI 绩效管理体系
1
目录
1. KPI绩效管理体系
1.1 KPI 绩效管理体系概述 1.2 KPI 管理的角色与责任 1.3 XX年KPI管理体系
2. KPI管理流程及时间安排
2.1 KPI流程及详解 2.2 KPI 时间安排
2
1.KPI管理体系
KPI绩效管理体系由三部分构成，包含5个主要环节：
• 有力推动公司战略的执行 • 为业绩管理和上下级的交流沟通提
供一个客观基础
• 对关键重点经营行动的反映，而不是 • 由高层领导决定并被考核者认同的
• 使经营管理者集中精力于对业绩有
最大驱动力的经营方面
• 结果应用，有效激励 • 加强工作计划性，改善组织管理过
程，提高员工、组织的绩效
6
6
1.12设定业绩目标
战略目标
客户层面 (C)
•提高产品质量 •提高客户的满意度
内部流程 (I)
战略目标
•提高运营效率 •创造创新的产品 •降低风险
学习成长 (L)
战略目标
•改善组织架构 •改善企业文化 •提高员工能力
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3.3.1 流程详解-绩效计划
•
• •
KPI指标的建立与分解
Step 1： Clarify Corp. target Step 2： Identify key factors influent corp. target
– –
position
position
– –
...
– –
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3.3.1 流程详解 - 绩效计划
各BC及MT根据公司年度的战略目标及经营目标，提交BC的年度 KPI： 1. 上年度10月：BC & HQ部门根据公司预算目标，就本年度KPI 的指标及相应的年度指标值（最小值、目标值、挑战值）提出 初稿； 2. 上年度11月：BC & HQ部门分别与EC及相关单位讨论KPI,并 由EC确认； 3. 上年度12月：BC & HQ部门完善KPI文件，包括指标，指标值， 指标的定义，数据来源及联系人；并提交全球人力资源绩效管 理小组；
•
• 员工 •
对被考核人进行考核；
与员工进行绩效面谈； 对员工绩效表现进行总结并反馈到绩效考核委员会/HR
11
1.31 XX年KPI 主要原则
所有的KPI都需要以预算为基准出发；
公司层面的KPI需要被合理地层层分解到各个层次;
每个KPI都需要有最小值和挑战值; KPI目标值不得低于上年度该指标的实际值
• • •
业务流程梳理 部门职责梳理 岗位职责梳理
建立衡量部门及个人成功 的指标
•
利用BSC逐级分解指标
建立定量和定性相平衡的 KPI指标体系
4
整合的KPI指标的框架－平衡计分卡
财务
客户
公司 愿景和战略
内部 流程
学习与发展
KPI的平衡计分卡框架
5
KPI是企业业绩创造的驱动因素
• KPI（Key Performance Indicators), 是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归 纳。是把企业的战略目标分解为可操作的目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
目标体系 (Object)
评估体系 (Assessment)
激励体系 (Incentive)
1.
建立关键业 绩指标
2. 设定业绩目标
3. 绩效回顾
4. 绩效评估
5. 绩效结果运用
3
1.1 1建立关键业绩指标KPI
工作： 输出: 建立衡量公司成功的指标
• •
明确公司的愿景与目标 确定战略成功的关键驱 动因素
150 100 80 0 最小值
9/23/2013
24
•达到最小值、目标值、挑战值之 间计分为分段线性计算； •年度综合绩效得分=p1 得分 * p1 权重 + p2 得分 *p2权重 + p3 得 分 * p3 权重;
目标值
挑战值
24
3.3.3流程详解- 绩效评估
• 绩效得分与激励的支付比例： - 综合绩效得分与激励的支付比例一致；如果得分为X,则激励的支付比例为X%;
评估结果，需分别由所在中心管委会成员排序和相同职能的所有负责人排序结果确定；分配比例 如下：
财务
所在中心 总部职能线 40% 60%
HR
50% 50%
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如何计算个人KPI得分?
EC Member Peter to RBC GM— Final KPI:98.4
K USD/Day Financial TCLM: 50% Revenue Net Profit Cash flow Non financial Market Share Total The biz I in charge of & X-functional: 40% 30% 30% 20% Weight Minimum 2009KPIs Target Challenge Evaluation 100 90 120 Score 30 27 24
得分
3.3.3 财务与人力资源负责人的KPI
指标制定与评估 财务和人力资源职能为公司直管职能，各中心财务和人力资源负责人的KPI指标由各中心负责 人和总部职能线负责人共同制定和评估 评估结果
等级 人数比率 绩效系数
A+ 5% 1.5
A 15% 1.2
B 50% 1.0
C 20% 0.8
D 10% 0.5
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2.1.1 流程详解- 绩效计划
• 绩效计划阶段需要完成： 1. 明确公司战略愿景与目标
2. 建立公司KPI 3. 利用BSC层层分解到部门与个人 利用平衡计分卡(BSC) 建立KPI指标体系
4. 设定KPI目标值及挑战值
5. 签订KPI业绩合约 6. 制定工作计划
17
3.3.1 流程详解- 绩效计划
公司战略
• 以团队和个人绩效－激励系统作支撑的协作型企业文化 • 互惠互利的全球战略合作伙伴 • 通过采用世界级的工作流程来提供具竞争力的产品，达成财务目标
• TCL多媒体在可预见的现金流基础上实现整体经营性盈利. • 提高平板电视的产量和销量: • 从2007年的150万台增长到2008年的420万台 • 市场份额从1.8%升至4% • 全球排名从13升至前8 • 领先的中国制造企业
注：KPI的制定需按KPI指引及模板进行提供；
•
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3.3.2 流程详解 - 绩效回顾
• 总部组织定期的绩效回顾： 1. 绩效回顾的目的：发现实际与预算的差距，找出问题及解决方 案，避免运营出现偏离，确保公司整体运营目标的实现； 2. 绩效回顾的安排 • 月度绩效回顾：总部组织月度回顾会议，所有EC/MC参加； 回顾的主要内容包括： – 当月的绩效，与预算的对比； – 存在的问题及行动方案； – 需要EC决策或协助的问题； • 半年度绩效回顾：EC/MC/ MT 成员参加；回顾的主要内容： – 半年度的绩效，与预算的对比； – 存在的差距、问题及行动方案； – 对下半年运营的预期
2009年 战略目标
• 维持CRT电视的销量市场份额在11%, 达1120万台
• 加强战略合作伙伴、产品策略等关键流程，提升运营效率。 • 改善组织架构、企业文化和员工能力
19
BSC建立
财务层面 (F) 战略目标 •利润增长 指标
•销售收入增长 •利润增长
指标 •销量 •市场份额 •客户满意率 •客户保持率 指标 •供应链整合 •成本节约 •CoNQ •NPI •Inventory 指标 •员工满意度 •继任率 •人才保留率
SMART 原则: KPI指标应该符合具体,可衡量, 可实现, 结果导向, 时限性; KPI的适用范围包括：TCL多媒体GGS >=16的经理人及GGS>=14 的财务及HR的第一负责人； KPI与年度激励奖金紧密挂钩;
12
1.32 KPI的管理范围
总部实施KPI管理包括两个层级，三个管理群：
• CEO/公司决策层 • 决策公司经营指标的第一层分解； 审批考核流程/内容/指标及审核考核结果；
•
决定考评委员会成员。
•
绩效考评委员会
HR •
协助考评委员会进行并统筹考核工作，拟定考核流程及内容， 提供方法和工具； 辅导经理进行绩效管理和沟通者；
直线经理
• •
分解考核指标到个人；协助员工完成个人绩效目标的制定wenku.baidu.com 对员工进行绩效过程管理和辅导；
KPI是…
KPI能…
• 对公司战略目标的分解，使公司目标
在部门及个人层面得到有效分解和落 实 程度
• 使高层领导清晰了解对公司价值最
关键的经营操作的情况
• 使管理者能及时诊断经营中的问题
并采取行动
• 能有效反应关键业绩驱动因素的变化 • 区分定性和定量两大指标，包含财务、
流程、客户和学习成长等全面指标， 有力推动公司战略的执行 对所有操作过程的反映
8
1.14 业绩评估
工作 1. 明确业绩评估方法和计 输出
算规则
2. 进行KPI达成和能力评 估 3. 绩效结果反馈 4. 面谈改善 1. 绩效评估结果 2. 提供改进反馈
9
1.15 绩效结果应用
工作 输出
激励兑现： 1. 明确原则 奖金
2. 确定激励种类
3. 确定挂钩方案
LTI
人事决策
10
1.2 KPI管理的角色与责任
工作
输出
1. 明确未来目标
2. 评估差距和可行性 3. 设定目标 4. 签署业绩合约 5. 制定工作计划
1. 设定最小值、目标值和
挑战值 2. 业绩合约 3. 工作计划
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1.13 业绩回顾
工作 输出
1. 建立绩效监控机制 2. 定期收集相关数据 3. 准备业绩报告 4. 阶段性业绩/差距分析 5. 下一步计划 1. 业绩报告 2. 修订工作计划
绩效得分X 激励支付比例 <80 X% 80=< X <150 X% Score>=150 150%
例如，某员工的绩效得分为98分，则其激励的支付比例为98%，即目标奖金的98%； 激励比例
• 1.5
激励方式包括：
1. 年终奖金; 2. LTI；
1 0.8 0 80 100 150
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3. 员工晋升与发展
• KPI指标建立的BSC框架要在财务方面
取得成功，我 们应向股东展 示什么？ 财务
为了达到愿景， 我们应对客户 展示什么？
客户 公司 愿景和战略
为了满足客户 和股东，哪些 流程必须表现 卓越？
内部业务流程
为了达到愿景， 我们如何维持 变革和改进的 能力？
学习与成长
18
公司愿景
成为受人尊敬并最具创新能力的全球领先企业