企业管理信息系统实践报告

企业管理信息系统实践报告

关于深圳A公司项目管理系统建立的实践报告

学生姓名

专业名称现代企业管理

年级班级2015秋

准考证号************

2016年 10月20日

目录

前言 (3)

1.深圳A公司简介 (3)

2.行业竟争分析 (3)

3.开发“项目管理系统”必要性 (3)

4.实践内容及项目目标 (4)

5.深圳A公司项目管理流程简述 (4)

6.深圳A公司项目管理问题产生的原因 (5)

7.深圳A公司需要的项目管理系统需求分析： (6)

8.深圳A公司开发项目管理系统分析： (6)

9.项目管理系统开发完成后成果展望 (11)

10.总结 (11)

前言

项目管理在产品实现过程中，特别是研发活动中显得越来越重要，随着我国科技产业及企业不断的发展,自主研发能力不断提高，对产品及效益要求也越来越高，使我国企业对项目管理也越来越重视，项目管理已经成为企业管理的重要组成部分。项目管理能够使企业及项目实现产品按计划成本完成或更低、产品周期缩短、效率提高、降低项目风险、使企业资源能够得到最大化的利用，能够在确保质量前提下，推进项目按期达成、提高企业效益、快速占领市场等方面发挥了重要的作用。

由于项目管理过程中涉及到项目范围、项目成本、项目周期、项目人力资源。项目风险、项目采购、项目集成及项目干系人等众多因素，如果只靠人为管理和已普及的OA办公系统管理远远不能满足需求，必须要有专门针对项目管理系统的软件工具对整个项目进行管理才能发挥项目管理的应用作用与贡献。

1.深圳A公司简介

深圳A公司专注于智能移动周边设备的企业，创始于2003年，十余年来一直致力于移动电源、数码3C配件、云路由、智能硬件等产品的研发、制造与营销，现已围绕手机、平板、智能电视“三块屏幕”形成了涵盖智能存储、电能支持、互联互通、音视频播放等领域的完整产业链。

2.行业竟争分析

深圳A是一家在3C数码配件在行业内属销量龙头企业之一，但随着行业竟争越来越激烈，且产品同质化越来越严重，即使公司产品质量在行业内都小有名气，也不得不面临着成本压力、产品更新换代不够快的问题，为此公司引入了项目管理，因为采用的是人为管理及用办公软件进行管理，效果不是很理想。

3. 开发“项目管理系统”必要性

深圳A公司面临的竞争压力越来越大，企业要想生存，就必须在各个方面加强管理，并要求企业有更高的信息化集成，能够对企业的整体资源进行集成管理。现代企业都意识到，企业的竞争是综合实力的竞争，要求企业有更强的资金实力，更快的市场响应速度。根据该公司强项在于制造能力及制造成本控制，而前端技术中心（产品、项目、研发、测试、NPI等）管理相对比较弱，导致了产品研发成本高、产品研发周期长、产品更新换代慢的问题。

经过公司管理团队分析认为项目管理导入是正确且有必要的，只是前期导入项目管理只是掌握了方法进行人为管理，却没有有效管理工具辅助，导致很多项目信息沟通不到位，项目工作重叠等问题，为了提高项目管理水平，决定开发“项目管理系统”。

4.实践内容及项目目标

（1）我在公司负责公司运营管理，因有技术背景及管理经验，所以被公司委托担扔本次开发“项目管理系统”负责人。

（2）项目目标：能够利用公司软件工程师资源开发一款项目管理软件，能够达到以下目标：高效、准确、操作方便，能够使实现组织管理、产品管理、任务管理、测试管理等功能，且能够进行交叉交流的项目管理软件。

5.深圳A公司项目管理流程简述

(1)产品管理：由产品部门进行收集市场、客户、销售及过往公司产品信息等相关信息，并根据信息提出产品需求，最后建立《产品需求说明书》。

（2）项目管理：由项目管理部根据《产品需求说明书》与各任务职能部门沟通工作量，编制《项目计划》，进行项目立项，确定技术总负责人及项目团队，并在项目立项启动会与项目团队确认项目计划合理及有效性，然后跟进项目进度及项目其它工作。

（3）设计研发：由技术总负责人主导召集项目团队中的各研发人员（如硬件、软件、结构、ID、包材、测试等）确定总体技术方案，建立《总体技术方案说明书》。然后由各研发人员根据《总体技术解决方案说明书》建立《详细设计说明书》，然后再进行详细设计，经过研发团队联调测试后完成后，制作样机中试并建立产品

规格书。测试部门根据上述设计文档开始研究测试需求，搭建测试环境，建立测试文档初稿。

（4）测试验证：根据研发送测样机及规格书重新核对测试文档规范并进行测试验证。

（5）试产/量产：经过测试验证合格后，产品可以进行小批量试产，试产合格即可进行量产，量产顺利，项目结束。

（6）注意事项：在项目进行过程要设立关键节点，在关键节点处项目经理必须要检查接收资料及输出成果符合性及有效性，另外就是项目经理和技术总负责人必须注意管控项目成本、项目风险。

6. 深圳A公司项目管理问题产生的原因

（1）项目管理刚引进半年，新产品项目从原来杂乱无章变成正规项目管理需要从流程、习惯、时间等过程适应。

（2）项目管理在半年的推行实施过程处于根据公司实际情况不断修正过程中，虽然到目前为止项目管理各阶段流程及各部门职责已明确，也有相应的管理办法，但因为属于人为管理及用办公软件进行收集信息和数据。所以效果除了感觉比较正规外，项目效率、结果并没有预期好，而且跨部门项目信息传递不但没有效率，且有时候会出现错漏的情况，同时跨部门工作协调沟通让项目经理疲于奔波，需要经常性开项目会议进行沟通，占用了大量的项目时间，并且效果不佳。

（3）根据目前公司项目管理情况所作的调查和参考过往公司项目的有关资料，发现目前存在着如下问题:

①不能及时获得有关信息：

在项目作过程中，项目经理、技术总负责人及整个项目团队必须及时获知各种当前项目老兄种信息，以便有利于进行项目进度管理及调整、风险评估及预防、成本管控等。但因为没有一套行之有效的管理系统工具及时及即时沟通，从而导致项目管理预期效果达不到。

②项目信息不准确：

在项目团队，项目经理及技术总负责人最终看到的数据及信息是由项目团队成员让部门助理根据各种表单记录用办公软件录入，然后通过打印或邮件方式进行传递，项目团队中任阶段的任何变更都需要及时修正整个项目相关的数据、信息、工作量等，中间很容易出现差错及时间差，又要通过全盘检查来纠正，最终造成整个项目都出错或延迟。

③无法及时了解项目团队中各成员的需求情况

在项目计划确认之后，由于项目团队成员来自各部门，名义上属于项目经理管理，实际操作过程中还有他的上级在管理他的工作，而且他负责可能也不止一个项目，那么在成员个体之间存在的差异在没有对应的管理系统工具及时确认，