《采购成本》PPT课件
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采购成本(共8张PPT)
3 建立简单的制度如成本计算公式等； （3）停机成本
狭义的学习曲线又称为人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。 学习曲线有广义和狭义之分。
1 低价制定困难；
4 （3）停机成本
第二节 采购成本
养成分析成本，比价及议价的观念。
学习曲线有广义和狭义之分。
（4）成本分析表 4 养成分析成本，比价及议价的观念。
第二节 采购成本
二 学习曲线
1 学习曲线的含义：
学习曲线将学习效果数量化绘制于坐标纸上，横轴代 表练习次数（或产量），纵轴代表学习的效果（单位产 品所耗时间），这样绘制出的一条曲线，就是学习曲线。
学习曲线有广义和狭义之分。狭义的学习曲线又称为 人员学习曲线，它是指直接作业人员个人的学习曲线。 广义的学习曲线也称为生产进步函数，是指工业某一行 业或某一产品在其产品寿命周期的学习曲线，是融合技 术进步、管理水平提高等许多人努力的学习曲线。
月日
产品名称
零件名称
零件料号
备 估价数量
注
主 NO 材 料 费
名称
规格
NO 加 工 费
工程内容
使用设备
厂牌 日产量
单价
用量
损耗率
材料费
设备折旧 模具折旧
单价
加工费
后 NO 加工名称 加 工 费 材料费合计
营销费用
总 价 备注：
使用设备
日产量
加工费合计 税 金
加工单价
说
明
后加工费合计 利 润
1 学习曲线的含义：
1 利用自己的工作经验； (3) 需要开发专用的模具 夹具 检具或检测设施，无法同时向多家供应商采购 ；
采购人员要求进行成本分析，通常以下情形最常见：
采购技能培训成本控制管理方案PPT模板 (1)
PART 03
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20XX
采购技能培训
【采购管理】【需求计划】【成本控制】【价格分析】
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第六讲采购成本分析与控制
The copier will service a large corporate administration center with an anticipated volume of one-half million copies per month. The estimated useful life of the copier is five years.
第二十三页，共46页。
应商的质量(zhìliàng)成本与采购商的质量(zhìliàng)成
供应商的质量成本与采购商的质量成本形成(xíngchéng)替代 关系。
供应链整体优化的质量成本控制策略：故障成本曲线与预防 鉴定成本曲线的交点是最佳控制点。
适宜质量成本的确定。经验测算法、逐项优化法、合理比例 法。
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本(chéngběn)分析 第三节 降低采购成本(chéngběn)的方 法 第四节 价值分析在采购中的应用
第三页，共46页。
第一节 供应价格分析(fēnxī)
供应价格影响 (yǐngxiǎng)因素
成本结构因素
– 供应商成本：生产成本 – 规格与品质： – 采购数量：规模效益 – 交货条件：运输方式、
任务越复杂学习率越高。实践中，简单的任务，采用接近 95%的学习曲线，中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲 线，高复杂程度的任务使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88%
电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%
第十五页，共46页。
90%的学习曲线示例(shìlì)
成成本导本向加定成价定(d价ìng法jià（)法C（osCt-opstl-ubsaPserdicPirnicgi）ng） 需目求导标向利定润价(l(ìdrìùngn)ji定à)法价（法市（场T导ar向ge定t-价pr(odìfnitgPricing） jià采)法购，商Ma理rk解et-价ba值sed定P价ric法ing（）Pricing-based on Value Perceived by 竞t争he导B向u定ye价r）(dìng jià)法（Competitive Bidding）
第二十三页，共46页。
应商的质量(zhìliàng)成本与采购商的质量(zhìliàng)成
供应商的质量成本与采购商的质量成本形成(xíngchéng)替代 关系。
供应链整体优化的质量成本控制策略：故障成本曲线与预防 鉴定成本曲线的交点是最佳控制点。
适宜质量成本的确定。经验测算法、逐项优化法、合理比例 法。
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本(chéngběn)分析 第三节 降低采购成本(chéngběn)的方 法 第四节 价值分析在采购中的应用
第三页，共46页。
第一节 供应价格分析(fēnxī)
供应价格影响 (yǐngxiǎng)因素
成本结构因素
– 供应商成本：生产成本 – 规格与品质： – 采购数量：规模效益 – 交货条件：运输方式、
任务越复杂学习率越高。实践中，简单的任务，采用接近 95%的学习曲线，中等复杂的任务采用80%-90%的学习曲 线，高复杂程度的任务使用70%-80%的学习曲线。
钢板冷冲92% 电线焊接90% 机加工88%
电子线路板组装85% 一般组装83% 大型飞机组装80%
第十五页，共46页。
90%的学习曲线示例(shìlì)
成成本导本向加定成价定(d价ìng法jià（)法C（osCt-opstl-ubsaPserdicPirnicgi）ng） 需目求导标向利定润价(l(ìdrìùngn)ji定à)法价（法市（场T导ar向ge定t-价pr(odìfnitgPricing） jià采)法购，商Ma理rk解et-价ba值sed定P价ric法ing（）Pricing-based on Value Perceived by 竞t争he导B向u定ye价r）(dìng jià)法（Competitive Bidding）
采购管理与成本分析(ppt77页).ppt
【策略】： Price Analysis Focus 採用快速、低成本的價格分析方法。
1. 比較分析各供應商報價。 2. 比較目錄或市場價格。 3. 比較過去的採購價格記錄。 4. 比較類似產品採購的價格。
槓桿採購
採購天龍八部
q 明察秋毫，識真章 q 一招半式，闖江湖 q 袖裡乾坤，掌先機 q 葵花寶典，平天下 q 崋山論劍，英雄會 q 劉基助主，乾坤握 q 醍醐灌頂，任與督 q 精挑細選，尋夥伴
PARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIP
OLD Paradigm
qStable supply / availability qComponent price qBuyer / Seller relationship qwith variety of suppliers qEconomy of scale qTransaction-based interface qReacting qFirm order with long LT
研發與採購的互動
Purchasing 採購
Purchasing Orientation
1. 對品質、安全性與性能採取最低可以接 受的要求標準
2. 使用適當的材料 3. 尋求最低的總成本 4. 最關心材料是否需要時可以取得 5. 對參數、規格、外觀與公差採取較實際
與經濟性的看法 6. 對產品品質抱持一般性的眼光 7. 對材料的成本斤斤計較 8. 關心及時供貨與供應商關係
採購的目標
七個正確
q 正確的品質（Quality） q 正確的數量（Quantity） q 正確的時間（Time） q 正確的價格（Price） q 正確的來源（Source/Supplier） q 正確的服務（Service） q 正確的交貨地點（Location）
1. 比較分析各供應商報價。 2. 比較目錄或市場價格。 3. 比較過去的採購價格記錄。 4. 比較類似產品採購的價格。
槓桿採購
採購天龍八部
q 明察秋毫，識真章 q 一招半式，闖江湖 q 袖裡乾坤，掌先機 q 葵花寶典，平天下 q 崋山論劍，英雄會 q 劉基助主，乾坤握 q 醍醐灌頂，任與督 q 精挑細選，尋夥伴
PARADIGM IN OEM SUPPLIER RELATIONSHIP
OLD Paradigm
qStable supply / availability qComponent price qBuyer / Seller relationship qwith variety of suppliers qEconomy of scale qTransaction-based interface qReacting qFirm order with long LT
研發與採購的互動
Purchasing 採購
Purchasing Orientation
1. 對品質、安全性與性能採取最低可以接 受的要求標準
2. 使用適當的材料 3. 尋求最低的總成本 4. 最關心材料是否需要時可以取得 5. 對參數、規格、外觀與公差採取較實際
與經濟性的看法 6. 對產品品質抱持一般性的眼光 7. 對材料的成本斤斤計較 8. 關心及時供貨與供應商關係
採購的目標
七個正確
q 正確的品質（Quality） q 正確的數量（Quantity） q 正確的時間（Time） q 正確的價格（Price） q 正確的來源（Source/Supplier） q 正確的服務（Service） q 正確的交貨地點（Location）
材料采购成本计算的课件.
作业布置
1、习题册P47页实训一 2、对下章节的内容进行预习
A材料应负担的运杂费 = 8000 * 0.03 = 240（元）
B材料应负担的运杂费 = 12000 * 0.03 = 360（元） C材料应负担的运杂费 = 8000 * 0.03 = 240（元） A材料采购成本=8000+240=8240（元） B材料采购成本=12000+360=12360（元） C材料采购成本=8000+240=8240（元）
接上题解题答案 借：在途物资——A材料 8240 ——B材料 12360 ——C材料 8240 应交税费——应交增值税（进项税额）4760 贷：银行存款 33600
小结
一、理解材料采购成本的定义
二、掌握单一材料采购成本的计算
直接计入 按材料的重量或 买价等分配计入
三、重点学会多种材料采购成本的计算
学习任务
任务一、理解材料采购成本的定义
任务二、单一材料采购成本的计算
任务三、多种材料共同发生采购成本的计算
任务一
理解材料采购成本计算的定义
材料采购成本的计算，就是把企业 在供应过程中的材料采购成本，按照 材料的品种或类别加以归集，以便计 算材料采购总成本和单位成本。
任务二
2、举例应用
已知:12月9日，从佳丽工厂购入A材料2000千克， 买价90000元，增值税15300元，运杂费4000元， 款项均以银行存款支付，材料已验收入库。要求： 进行成本计算并作有关会计分录。
任务三
2、举例应用
已知：12月10日，从东风工厂购入B材料10000千克，买价 98000元，C材料2400千克，买价47520元，D材料15000千克，买价 72000元，增值税36978.40元，支付B、C、D三种材料运杂费5480 元，款项用银行存款支付，材料尚未到达。要求：按重量比例分 配材料采购费用并作会计分录。 5480 = 0.2（元/千克） 解：运杂费分配率 = 10000 + 2400 + 15000 B材料应负担的运杂费 = 10000 * 0.2 = 2000（元） C材料应负担的运杂费 = 2400 * 0.2 = 480（元） D材料应负担的运杂费 = 15000 * 0.2 = 3000（元） B材料采购成本=98000+2000=100000（元） C材料采购成本=47520+480=48000（元）
采购成本分析(PPT54页)
• 好处： – 从单产品演变成了系列产品，提高了产品的 声望 – 合理利用价格尺码即高价意味着高质量 – 从无差异目标市场策略转向了差异性目标市 场策略
第一节 供应价格分析
供应价格影响因素
成本结构因素
q 供应商成本：生产成本 q 规格与品质： q 采购数量：规模效益 q 交货条件：运输方式、交
货期的缓急 q 付款条件：现金折扣、期
单位产品可变成本=20元
单位产品总成本=3+20=23元
单位产品价格=23×（1+20%）=27.6元
目标利润定价法
利 润
或 成 本
P。
E
亏损
O
销售收入PQ
盈利
总成本F+V.Q
变动成本 F
固定成本 Q。
F：固定成本 V：单位变动成本 P：单位价格
产销量Q
• 计算盈亏平衡点的公式如下： • 总销售收入＝总成本
• P=20000/1000+150=170元
价格折扣
付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣
采购价格的确定
采购价格调查
q 确定调查的范围 q 信息搜集方式：
上游法、下游法、 水平法 q 信息搜集渠道 q 调查所得资料的 处理
采购价格调查
采购价格确定方式
q 询价采购方式 q 招标确定价格 q 谈判确定价格
第5章 采购成本分析
主要内容
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本分析 第三节 降低采购成本的方法 第四节 价值分析在采购中的应用
休布雷公司的妙招
• 休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专 业公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒 市场享有较高的声誉，市场占有率达23%
• 20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏 特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫 酒差，每瓶价格却比它低1美元
第一节 供应价格分析
供应价格影响因素
成本结构因素
q 供应商成本：生产成本 q 规格与品质： q 采购数量：规模效益 q 交货条件：运输方式、交
货期的缓急 q 付款条件：现金折扣、期
单位产品可变成本=20元
单位产品总成本=3+20=23元
单位产品价格=23×（1+20%）=27.6元
目标利润定价法
利 润
或 成 本
P。
E
亏损
O
销售收入PQ
盈利
总成本F+V.Q
变动成本 F
固定成本 Q。
F：固定成本 V：单位变动成本 P：单位价格
产销量Q
• 计算盈亏平衡点的公式如下： • 总销售收入＝总成本
• P=20000/1000+150=170元
价格折扣
付款折扣 数量折扣 地理折扣 季节折扣 推广折扣
采购价格的确定
采购价格调查
q 确定调查的范围 q 信息搜集方式：
上游法、下游法、 水平法 q 信息搜集渠道 q 调查所得资料的 处理
采购价格调查
采购价格确定方式
q 询价采购方式 q 招标确定价格 q 谈判确定价格
第5章 采购成本分析
主要内容
第一节 供应价格分析 第二节 采购成本分析 第三节 降低采购成本的方法 第四节 价值分析在采购中的应用
休布雷公司的妙招
• 休布雷公司是美国生产和经营伏特加酒的专 业公司，其生产的史密诺夫酒，在伏特加酒 市场享有较高的声誉，市场占有率达23%
• 20世纪60年代，另一家公司推出一种新型伏 特加酒，其质量不比休布雷公司的史密诺夫 酒差，每瓶价格却比它低1美元
采购如何降低成本ppt课件
3.针对不再合作供应商的物料，需及时清理，进行退货。对所有 来料的异常需按供应商分类进行整理，统计并建档保存，以便退 货有争议时用。另需及进寻找新供应商予以替代。
可编辑课件PPT
10
建议： 1。采购人员做好物料需求计划，对之前几个月所订购的材料进行 统计，比如一个月，二个月，或是一个季度，半年都行。有这个 物料需求计划，你在一起下单给供应商！ 2。加强和供应商沟通，让他们帮我们做好货，适时让我们通知他 们送货。不过愿意这样做的供应商我想是少之又少。
合作时，才有办法做到。 可编辑课件PPT
6
三、降低采购成本的十大手法
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下十种： 1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新 产品工程设计阶段。 2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与 分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的 方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。 4、市场成本法：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数公司， 都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常 常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支 付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的 价格。
9、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结 构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格。 10、标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规 模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围 至作业程序。
可编辑课件PPT
10
建议： 1。采购人员做好物料需求计划，对之前几个月所订购的材料进行 统计，比如一个月，二个月，或是一个季度，半年都行。有这个 物料需求计划，你在一起下单给供应商！ 2。加强和供应商沟通，让他们帮我们做好货，适时让我们通知他 们送货。不过愿意这样做的供应商我想是少之又少。
合作时，才有办法做到。 可编辑课件PPT
6
三、降低采购成本的十大手法
就企业采购来说，节约成本的方法有很多，归纳起来主要有以下十种： 1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透 过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新 产品工程设计阶段。 2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与 分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。 3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的 方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅， 则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。 4、市场成本法：企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数公司， 都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不 得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常 常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支 付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的 价格。
9、价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结 构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算 是了解所买的物品是否为公平合理的价格。 10、标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规 模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围 至作业程序。
如何降低采购成本 ppt课件
1 供应商成本构成 SUPPLIER COST COMPOSITION
2 采购价格分析 PURCASE PRICE ANALYSIS
3 降低采购成本 REDUCING THE COST OF PURCASING
4 谈判技巧 NEGOTITATION SKILLS
5 建立战略供应商 ESTABLISHING STRATEGIC SUPPLIERS
利用价格分析
将产品设计简化从面降低生产成本；使 用服务替代性材料和相应的生产程序。
改变传统采购方式
新型采购模式正在逐渐影响着企业物资 采购方式。
“互联网”电商化
电商经历几年的发展，俨然成为中国经 济发展的一股重要的推动力。
节约采购成本策略
SAVING THE COST OF PURCASING
01
直接材料 直接人工 制造费用
财务费用 销售费用 管理费用
通常情况下，直接材料、直接人工和制造费用共同构成制造成 本，也说是生产制造过程中产生的成本，该成本有时还称作 “销售成本”即已经销售出去的产品的成本；而“财务费 用”“销售费用”和“管理费用”又可以统称为“销售及一般 管理费用”。
供应商成本构成
避免各自采购，造成企业内不同部门向同一个 供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并
不知情形，无故丧失节省采购成本的机会
为便利采购而设计
在产品的设计阶段，利用协办厂商的标准与技 术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得
便利性。
标准化采购
实施规格的标准化，为不同的产品项目或零件 使用共通的设计、规格或降低订制项目的数目，
SUPPLIER COST COMPOSITION
上述六项成本基本上是任何企业的成本构成基础。尽管如此，行业不同的企业，其成本结 构在具体表现及描述上也会存在一些区别。我们在此以制造业、销售业（如贸易型）和服 务业（如技术服务、劳务服务型）为例，大致看下三个行业中企业的成本结构：
采购成本分析
第八讲 采购成本分析
一、采购价格分析 二、采购成本分析 三、降低采购成本的方法 四、价值分析在采购中的应用
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问题
• 价格、成本和价值这三个概念各是 什么含义？
• 有什么区别？？
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采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的。 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？？ 供应商的价格是如何制订出来的？？
以下是对总成本的分解：
占采购价格的百分比（%）
采购价格
100
工程成本
75
安装成本
100
代理成本
12
服务成本
15
维护成本
50
培训成本
5
撤退成本
10
占目前采购价格的总百分比 367%
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基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对 PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样 的供应商： l提供全世界范围内的产品或服务； 2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使 产品价值最大化； 3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是 对每个项目进行价格谈判； 4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴； 5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安 装设备配套。
影像工业的领先企业柯达公司，在一 种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs） 的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs 在生产企业中相当于一个控制设备、材料 流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公 司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准 要求，因此在各国的每个分厂都是根据自 己的技术需要进行采购。采购的标准通常 是价格最低。
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一、采购价格分析 二、采购成本分析 三、降低采购成本的方法 四、价值分析在采购中的应用
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问题
• 价格、成本和价值这三个概念各是 什么含义？
• 有什么区别？？
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采购价格占采购成本的较大比重
价格固然是非常重要的。 那么： 商品的价格受哪些因素的影响？？ 供应商的价格是如何制订出来的？？
以下是对总成本的分解：
占采购价格的百分比（%）
采购价格
100
工程成本
75
安装成本
100
代理成本
12
服务成本
15
维护成本
50
培训成本
5
撤退成本
10
占目前采购价格的总百分比 367%
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基于这些数据分析，柯达公司开始着手改变对 PLCs的购买方式。在新的工作方式下，寻求这样 的供应商： l提供全世界范围内的产品或服务； 2最大限度地节约非价格部分的成本，或者说使 产品价值最大化； 3针对每年度的采购项目进行价格谈判，而不是 对每个项目进行价格谈判； 4理解了合作伙伴的意义并愿意建立合作伙伴； 5使供应商所提供的产品或服务与柯达现有的安 装设备配套。
影像工业的领先企业柯达公司，在一 种可编程的逻辑控制器（以下简称PLCs） 的采购管理中，面临着艰难的境地。PLCs 在生产企业中相当于一个控制设备、材料 流动和其他相关过程的“大脑”。柯达公 司在全公司范围内没有统一的PLCs的标准 要求，因此在各国的每个分厂都是根据自 己的技术需要进行采购。采购的标准通常 是价格最低。
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石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为组织关注的焦 点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层
美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批 次多品种（少食多餐，看菜吃饭）
网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化
2000 全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工
四分开（SOD） 1、申请人 2、采购人 3、收货人 4、付款人
11
采购流程的合理化设计
目的： 满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各 项规定，确保绿色健康的采购。
关键控制点： 节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经 授权的采购（By-pass)
1929 美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序
1939 Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购
1951 Stuart Heinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能
1960 1970 1980 1990
采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成 本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧
程
构
受
(Infrastructure
控
Excellence)
支出分析
确定采购需求 TCO *
外部供应 市场分析
制定采
购物料 策略
供应商
选择及 管理
管理供
应基础
及利益 相关人
采购流程 采购的绩效考量、人员发展及文化
采购组织 采购的信息平台
8
采购组织结构设计
• 产品型 • 功能型 • 项目型
9
采购流程的合理化设计
管理模式
CRM 技术
ERP（供需链管理 / 协同商务 / Web,wireless）
（B2B）
电子商务 交易模式 （B2B、B2C）
7
中国移动全价值采购框架 (Full Value Procurement, FVP)
战略性采购
(Strategic
Sourcing)
采
购
行
为
的
全
需要不断优化
过
的采购基础架
12
采购组织的能力建设
采购的基础职责：
1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担
收集标准, 规范,要求 谈判技巧
发展公司策略以符合将来的需求
投标评估
实施谈判
供应业绩与关系管理
定单跟踪
不同技能的发展
参与长期的业务计划
5
先进采购系统与模式
流程
前一段：管 集中决策过
程
产品开发 建议规格
选供择应商生产准备
确定 供应商 签定合同
后一段：干 程
订单管接理货验收 催交 组织供应
分散操作过
结算付款
4
从传统采购到战略采购
传统采购(交易型) 战术性采购(好的价格)
战略性采购(完整型)
采购单价
平衡定单数量, 从分散采购到集中采购 总体成本
定单执行
公司合同
总体价值
竞争性投标
价格, 质量,服务目标
策略性供应商
目标价格
供应商减少方案
优化供应体系
很多供应商
供应商会议
供应商发展
合同准备
供应商成本估计
与业务策略相一致
责任。
采购组织的能力建设
采购的高级职责：
1. 采购的战略制定。 • 了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。 • 同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。 2. 供应商关系管理。 • 从对抗到协作。 • 减少供应商。 • 发展长期合作。 3. 减少日产的采购手工工作。 • EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。 4. 提供服务。 • 寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应
市场形态。 • 标准化 • 提供供应预测
先进的采购管理系统
1. 早期参与机制 ① 为什么要早期参与 ② 凭什么去早期参与 ③ 早期参与的具体形式
采购部门 早期参与 供应商
项目
研发费用 材料成本 直接人工 制造费用 参与产品定义 市场分析 寻找供应商 新技术跟踪 参与价值分析
长期
成本占比 （%）
5 60 10 25
误区三： 采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败
误区四： 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
3
采购发展的历史
时间
采购管理的进展
1832 Charles Babbage首先提出了物料管理/Material Management概念
1915 “采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择
采购部和使用部门分散操作
供应商沟通机制、关系改善
采购部绩效评估
采购部参与决策
支持
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设
统一规划信息系统
6
供需链管理与信息技术的应用
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 虚拟企业
直销
办事处
客户
供应商
（扩展企业）
客户
内销
代销点
供应商
采购成本控制与 供应商管理
Jeffrey Zhou (周 云讲师)
1
一、战略采购的四大特征
1、 采购的四大误区 2、 战略采购的四大特征 3、 先进的采购系统与模式 4、采购组织与采购流程优化
2
采购的4大误区
误区一： 采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧
误区二： 采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿
使用部门提 出采购需求
合同制订
执行合同
申请程序
确定潜在 供应商
谈判
评估供应商 评估投标文件
关闭合同
投标或谈判
投标
准备投标文件
10
采购流程的合理化设计
内部申请流程 内部审批流程 采购流程 PO/Contract形成 PO/Contract审批流程 验收与付款流程 文件控制流程 内部审计 外部调查
对成本的影 响力（%）
75 15 5 5
咨询 询价 供应商评估 供应商跟踪 谈判
中期
应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采购
短期
市场研发 采购
主导企业 （盟主）
代理商
客户
供应商 供应商
供应商
供应公司 制造部 销售公司
外销
MIS
代销点 零售商客户ຫໍສະໝຸດ 供应商（动态联盟）
批发商
客户
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业
零售商
客户
运输、仓储
运输、仓储、配送
供应商 供应商
维修服务
维修点
客户
供应商
MRP/MRP II
DRP
服务点
客户
SCM
系统
理念
美国许多企业采用日本的准时制（Just-In-Time）采购方式，采购订单趋向小批量多批 次多品种（少食多餐，看菜吃饭）
网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化，电子化
2000 全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工
四分开（SOD） 1、申请人 2、采购人 3、收货人 4、付款人
11
采购流程的合理化设计
目的： 满足申请人的要求，控制成本，确保质量、服务与交货期符合公司的各 项规定，确保绿色健康的采购。
关键控制点： 节省开支，符合公司规定，无道德品质方面问题，供应商管理，无未经 授权的采购（By-pass)
1929 美国“国家采购代理协会”设立了一系列买卖标准程序
1939 Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购
1951 Stuart Heinritz将采购定义为“购买的业务”，视作关键的业务职能
1960 1970 1980 1990
采购被视为利润中心，批量采购，MRP问世，采购人员使用：谈判技巧，学习曲线，成 本分析，库存控制，卖方培训，买方评估等各种采购技巧
程
构
受
(Infrastructure
控
Excellence)
支出分析
确定采购需求 TCO *
外部供应 市场分析
制定采
购物料 策略
供应商
选择及 管理
管理供
应基础
及利益 相关人
采购流程 采购的绩效考量、人员发展及文化
采购组织 采购的信息平台
8
采购组织结构设计
• 产品型 • 功能型 • 项目型
9
采购流程的合理化设计
管理模式
CRM 技术
ERP（供需链管理 / 协同商务 / Web,wireless）
（B2B）
电子商务 交易模式 （B2B、B2C）
7
中国移动全价值采购框架 (Full Value Procurement, FVP)
战略性采购
(Strategic
Sourcing)
采
购
行
为
的
全
需要不断优化
过
的采购基础架
12
采购组织的能力建设
采购的基础职责：
1. 对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。 2. 对每项物料的供应源要加以调查及掌握。 3. 对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。 4. 按照公司规定程序办理采购手续。 5. 按照订购合同控制交货期，并办理付款。 6. 对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担
收集标准, 规范,要求 谈判技巧
发展公司策略以符合将来的需求
投标评估
实施谈判
供应业绩与关系管理
定单跟踪
不同技能的发展
参与长期的业务计划
5
先进采购系统与模式
流程
前一段：管 集中决策过
程
产品开发 建议规格
选供择应商生产准备
确定 供应商 签定合同
后一段：干 程
订单管接理货验收 催交 组织供应
分散操作过
结算付款
4
从传统采购到战略采购
传统采购(交易型) 战术性采购(好的价格)
战略性采购(完整型)
采购单价
平衡定单数量, 从分散采购到集中采购 总体成本
定单执行
公司合同
总体价值
竞争性投标
价格, 质量,服务目标
策略性供应商
目标价格
供应商减少方案
优化供应体系
很多供应商
供应商会议
供应商发展
合同准备
供应商成本估计
与业务策略相一致
责任。
采购组织的能力建设
采购的高级职责：
1. 采购的战略制定。 • 了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。 • 同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。 2. 供应商关系管理。 • 从对抗到协作。 • 减少供应商。 • 发展长期合作。 3. 减少日产的采购手工工作。 • EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。 4. 提供服务。 • 寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应
市场形态。 • 标准化 • 提供供应预测
先进的采购管理系统
1. 早期参与机制 ① 为什么要早期参与 ② 凭什么去早期参与 ③ 早期参与的具体形式
采购部门 早期参与 供应商
项目
研发费用 材料成本 直接人工 制造费用 参与产品定义 市场分析 寻找供应商 新技术跟踪 参与价值分析
长期
成本占比 （%）
5 60 10 25
误区三： 采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败
误区四： 采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
3
采购发展的历史
时间
采购管理的进展
1832 Charles Babbage首先提出了物料管理/Material Management概念
1915 “采购代理”（后改为“采购”）杂志出现，美国成立“国家采购代理协会”
进度检查 与评估
成本分析、综合能力评价 策略选择
采购部和使用部门分散操作
供应商沟通机制、关系改善
采购部绩效评估
采购部参与决策
支持
组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设
统一规划信息系统
6
供需链管理与信息技术的应用
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 虚拟企业
直销
办事处
客户
供应商
（扩展企业）
客户
内销
代销点
供应商
采购成本控制与 供应商管理
Jeffrey Zhou (周 云讲师)
1
一、战略采购的四大特征
1、 采购的四大误区 2、 战略采购的四大特征 3、 先进的采购系统与模式 4、采购组织与采购流程优化
2
采购的4大误区
误区一： 采购就是杀价，赿低赿好，所以应重于谈判/技巧
误区二： 采购就是收礼和应酬，不吃/拿白不吃/拿
使用部门提 出采购需求
合同制订
执行合同
申请程序
确定潜在 供应商
谈判
评估供应商 评估投标文件
关闭合同
投标或谈判
投标
准备投标文件
10
采购流程的合理化设计
内部申请流程 内部审批流程 采购流程 PO/Contract形成 PO/Contract审批流程 验收与付款流程 文件控制流程 内部审计 外部调查
对成本的影 响力（%）
75 15 5 5
咨询 询价 供应商评估 供应商跟踪 谈判
中期
应急采购 行政手续 催促 纠纷处理 依合同采购
短期
市场研发 采购
主导企业 （盟主）
代理商
客户
供应商 供应商
供应商
供应公司 制造部 销售公司
外销
MIS
代销点 零售商客户ຫໍສະໝຸດ 供应商（动态联盟）
批发商
客户
供应商
供应商
联盟（虚拟）企业 联盟（虚拟）企业
零售商
客户
运输、仓储
运输、仓储、配送
供应商 供应商
维修服务
维修点
客户
供应商
MRP/MRP II
DRP
服务点
客户
SCM
系统
理念