联合利华的供应链资料
洗发水的故事 联合利华供应链内幕
洗发水的故事——联合利华供应链的内幕！中有关供应链的启示（首先让我们回顾一下供应链的概念或者说是它的结构：一个完整的供应链是由原材料供应商、制造商、仓库、外部供应商、运输公司、配送中心、分销商、零售商顾客等等！）1.强大的供应商团体：联合利华拥有强大的供应商团体，一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
一个强大的供应链团体能够使一些不确定因素减少，降低库存，解决库存过剩或者不足的问题，另外还可以集中力量于并发挥自身的核心竞争优势，迅速开展新产品的设计与制造，加强企业的核心竞争力。
2.准确预算未来的销售情况并控制库存：和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性。
联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，但仅仅是通过汇总我们的购买行为这类数据，还不足以让需求计划经理胜任，准确预测出联合利华对未来一段时间(例如13周内)的销售情况—尽管那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，也实时在他们的电脑屏幕上循环滚动着—依赖数学模型和复杂计算只能在理论上完成工作。
在竞争日益激烈的市场经济条件下，企业的销售预测越来越成为商业企业重视的经营活动。
而销售活动所涉及的许多问题的复杂性和不确定性，需要研发有关企业销售决策系统来辅助制定销售决策，而预测结果是决策的依据，销售预测贯穿于销售管理的各个方面和全过程，是销售决策支援系统的核心。
销售预测系统能够帮助企业决策者进行有效而准确的决策，可以提高客户满意度，了解客户的需要，按客户的需要提供及时有效的服务。
3.采购的管理工作：联合利华对供应商有一套全球共同执行的标准。
公司一个跨部门的管理团队每年会对这些A级供应商到场审计两次，除了技术水平、产品质量、资金规模等常规方面外，还包括检查污水处理装置这类关于环保、用工条件等社会责任方面的原则。
联合利华活用大数据驱动供应链管理
联合利华活用大数据驱动供应链管理消费者从超市货架上取走一瓶联合利生产的洗发水对联合利华（中国）来说，就意味着它的1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成公司供应链体系的一些基本节点。
它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
此外是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格（SKU）的产品，以及在中国超过100亿元人民币的年销售额。
每当消费者买走一件产品，联合利华整条供应链的组织运转就会受到影响。
/1/深度数据挖掘与需求分析不同于家电、汽车等耐用消费品比较容易预测消费趋势和周期，快速消费品行业由于其消费者的购买频次更高，消费结构更为复杂，以及销售过程中充满许多不确定性，企业较难对它做出需求预测。
最头疼的情况是大客户采购，这种情况可能使超市的现有库存顷刻间耗尽。
为了避免类似的手忙脚乱，又不想增加库存加大成本，更不想丢失客户，联合利华需要准确地预测未来的销售情况。
每天，分散在全国各地的业务人员巡店后，将销售数据输入到一个手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司的中心数据库里。
与此同时，直接与公司总部数据库对接的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，将店里的销售和库存数据及时反映到公司的中心数据库中，使不论上海中国总部还是伦敦全球总部的管理人员，都能了解到中国超过1万家的零售门店在任何一天内的销售情况和业务数据。
其余还有7万多个销售终端，数据更新以周为单位，这些大样本的数据来源，可以保证销售预测的波动（例如令人头疼和难以预料的团购情况）能被控制在合理的范围水平内。
但仅仅通过汇总购买行为这类数据，还不足以准确预测出未来一段时间内的需求，那些代表预测销量和实际销量的分析曲线，只是依赖数学模型和复杂的计算完成了理论上的工作，还需要做进一步的分析。
联合利华供应链资料
Increase revenue growth to 5% per annum
Increase operating margin from 10% to 15% by 2004 Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004
• Roles:
– with strategic focus – in a more operational environment,
• Roles in various parts of the supply chain: Plan–Source– Make–Deliver • Roles which focus on
allowing us to focus our investment on advertising and development allowing us to reduce costs and increase investments
áIncrease operating margin by
simplifying our processes and structure driving synergies and efficiencies across the supply chain
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver Planning links the processes together
Get格雅联合利华供应链管理介绍
1996
1998
PLAN
2000
DELIVERSOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVERSOURCE
Some quoted benefits
Cisco, Intel, TNT, Kodak, Nestle, P&G:
联合利华--供应链管理介绍
Today ...
Context The basics The opportunities
Vision Outsourcing, VMI, inventory planning
DELIVER CoP The future??
Plan
Supplier Management
Deliver
Distribution Management
is the movement and care of finished product from manufacturing, usually through intermediate warehousing to customers/consumers.
Cost savings: "75% reduction in errors〞 "12,000 engineers saved〞 "45% inventory reductions〞
Growth opportunities: "40% more orders in same time〞 "1 week product development cycle reduction〞 "reduce product lead times by 50-70%〞
联合利华的供应链资料
联合利华的供应链资料1. 供应链的定义供应链是指一组经济单位之间通过物资、信息和资金的流动，以供应和转化产品及服务的过程。
在联合利华（Unilever）这样大型跨国公司中，供应链管理起着至关重要的作用，它涉及到从原材料采购到产品交付给消费者的整个过程。
2. 联合利华的供应链管理流程联合利华将供应链管理划分为以下几个步骤：2.1 采购原材料联合利华的供应链管理从采购原材料开始。
公司与全球各地的供应商建立合作关系，确保原材料的质量和供应的稳定性。
采购部门与供应商进行谈判，签订合同，并监控供应商的履约情况。
2.2 生产制造在原材料采购完成后，联合利华将原材料运送到生产工厂进行制造。
公司拥有全球范围内的多个生产工厂，确保产品生产的覆盖面和效率。
生产工厂按照规定的质量标准和生产流程进行生产，同时通过信息系统监控生产进度和品质。
2.3 物流管理在生产制造完成后，联合利华将产品进行包装，并进行物流管理。
物流管理包括产品运输、仓储和分销。
公司通过全球范围内的物流网络，将产品运送到各个销售渠道和最终消费者手中。
物流管理的目标是实现货物的准时交付和降低运输成本。
2.4 渠道管理联合利华通过多种渠道销售产品，包括超市、便利店、网络销售等。
渠道管理包括与各销售渠道的协商、合作和沟通，确保产品能够顺利进入市场并被消费者购买。
公司也通过市场调研和销售数据分析，不断优化销售渠道和促销策略。
2.5 售后服务联合利华注重售后服务，确保产品的质量和消费者的满意度。
公司设立了售后服务团队，及时处理消费者的投诉和问题，并进行产品质量改进。
售后服务的目标是建立良好的品牌形象和消费者忠诚度。
3. 联合利华的供应链管理的优势联合利华通过优化供应链管理，获得了以下几个优势：3.1 成本节约通过优化供应链管理流程和降低运输成本，联合利华能够实现成本的有效控制。
公司与供应商之间的合作也可以通过批量采购和供应链协同，降低原材料采购成本。
3.2 产品质量控制联合利华注重产品质量控制，通过供应链管理流程的监控和信息系统的支持，可以实时掌握生产环节和物流环节的质量情况。
联合利华供应链资料-(24942)
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
Brand BrandDevelopment Development
Customer Customer Development Development
Suppliers Suppliers
140
120
100 Q4 97
Q1 98
Q2 98
Q3 98
Q4 98
Q1 99
Q2 99
Q3 99
Q4 99
Q1 00
Q2 00
Q3 00
(Based on Quarterly Average Share prices)
The Market is concerned about our ability to execute our strategy
Plan
Source Make Deliver
Consumers Consumers & & Customers Customers
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence Finance Management Safety, Health & Environment Technology Management
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver, and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
联合利华供应链资料 (2)
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Note: Figures do not include Bestfoods
l simplifying our processes and structure
l driving synergies and efficiencies across the supply chain
allowing us to reduce costs and increase investments
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
What is our strategy for the Path to Growth?
áIncrease revenue growth by
l using consumer insight to deliver superior consumer benefits
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver,
and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
• Depth and breadth of the Supply Chain Professional Skills • An excellent overall understanding of the business, it’s
供应链案例-联合利华的供应链内幕
供应链案例-联合利华的供应链内幕第一篇：供应链案例-联合利华的供应链内幕【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。
因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。
如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。
如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。
一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。
为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。
联合利华供应链资料
联合利华供应链资料1. 供应链管理概述供应链管理是一种全球化并集中的活动，旨在协调产品的各个生产阶段、供应商、分销渠道和最终消费者之间的流程。
联合利华作为全球知名的消费品公司，其供应链管理起着关键的作用。
为了优化供应链管理，联合利华采用了先进的技术和策略，以确保产品的高质量和高效生产。
2. 联合利华的供应链流程联合利华的供应链流程涵盖了从原材料采购到产品交付的整个生命周期。
以下是供应链流程的主要步骤：2.1 原材料采购联合利华通过与全球各地的供应商建立合作关系，从可靠的来源采购原材料。
这需要与供应商保持紧密的合作，并确保原材料的质量和可用性。
2.2 生产计划与调度联合利华基于市场需求和销售预测制定生产计划。
生产计划的制定需要考虑到产品的实际需求、原材料库存和生产能力等因素。
然后，生产计划将与生产部门进行调度，以确保生产计划按时完成。
2.3 生产与运输在生产过程中，联合利华采用先进的生产设备和技术，以确保产品的质量和效率。
完成生产后，产品将通过运输渠道送达各个销售地点。
2.4 仓储和物流联合利华在全球范围内建立了仓储和物流基地，以确保产品的及时交付。
仓储管理涉及库存管理、货物的存储和分拣，物流管理涉及运输和配送的安排。
2.5 分销与零售联合利华的产品通过各种分销渠道到达最终的消费者。
联合利华与各大零售商建立了合作关系，确保产品能够在市场上得到广泛的分销和销售。
3. 联合利华的供应链管理策略为了优化供应链管理，联合利华采用了以下策略：•紧密合作：联合利华与供应商和分销商建立了紧密的合作关系，以确保供应链的顺畅运作和协调。
•技术创新：联合利华采用先进的技术来提高供应链的效率和可靠性，例如物联网、和大数据分析。
•风险管理：联合利华积极管理供应链中的风险，例如原材料短缺、运输延误等，以降低供应链的不稳定性。
•可持续发展：联合利华致力于减少环境影响和社会责任，通过采用可持续的供应链管理实践来提高企业的可持续发展性。
联合利华供应链管理
联合利华公司简介
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人 造奶油公司和英国Lever Brothers香皂 公司亍 1929年合并而成。总部设亍荷兰 鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗 剂用品事业的经营。在全球75个国家设 有庞大事业网络，拥有500家子公司， 员工总数近30万人，是全球第二大消费 用品制造商， 年营业额超过美金400亿 元，是全世界获利最佳的公司之一。 2011年3月底，联合利华中国公司已决 定暂缓原定亍4月1日执行的价格调整。
联确”的供应链模式挺迚 联合利华的北美供应链戓略在过去几十年稳步収展，与其产品零售 商一同追随着行业収展趋势。最近，围绕供应链的思考已扩展 至从原材料到店内货架的方方面面。实时信息、数据同步和电 子标签成了热门名词。联合利华等公司开始与零售商合作，共 享关于客户行为的数据和洞察。尽管这些公司跟上了収展的步 伐，但显然，随着时间的推移，这样做只能保持竞争力；若要 实现突破性增长，还有待建立更强大的供应链。 与许多公司一样，联合利华面临一大挑戓：将北美供应链戓略 与更大范围的商业戓略统一起来。这一挑戓随着一系列的变化 日益严峻：产品线被买迚卖出、产品线组合优先级转换、资产 合理化、引入新技术、为渠道/客户提供越来越多的差异化服务。 联合利华北美公司拥有多个供应网络（而不是单一供应链）， 每个网络涉及不同的产品技术、销售渠道以及采购、生产和分 销网络。
公司历史
1929年，英国Lever公司与荷兰Margarine Unie公司 签订协议，组建Unilever (联合利华) 公司。经过80年 的发展，联合利华公司已经成为了世界上最大的日用 消费品公司之一，在全球100个国家和地区拥有 163,000名雇员。2009财政年度，公司全年销售额约 398亿欧元。 我们的14个品类的400个品牌畅销全球170多个 国家和地区，我们是全球最大的冰淇淋、茶饮料、人 造奶油和调味品生产商之一，也是全球最大的洗涤、 洁肤和护发产品生产商之一。 每天有1.6亿多人次在世界各地选购联合利华的 产品。我们的品牌受到各地消费者的信赖，家乐、立 顿,、奥妙、力士、多芬、舒耐、和路雪冰激凌等都 已经成长为销售额超过10亿欧元品牌。我们的产品使 您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活，让您 的生活更具活力。
供应链案例-联合利华的供应链内幕
【供应链案例】联合利华的供应链内幕事实上，联合利华并不直接和超市货架前的你产生联系，普通消费者和联合利华的中间隔着诸如乐购、沃尔玛这样的大型连锁超商。
因此，为了让客户更愿意帮助自己卖出产品，联合利华的做法是把供应链一直延伸到货架前，站在客户的角度提供服务。
你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。
如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。
如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。
一、深度数据挖掘与需求分析和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。
为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。
【供应链管理案例】联合利华供应链内幕
洗发水的故事联合利华供应链内幕你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时意味着什么?对联合利华中国来说，答案是1500家供应商、25.3万平方米的生产基地、9个区域分仓、300个超商和经销商都因此而受到牵动。
这是构成这家公司供应链体系的一些基本节点。
如果让它的全貌更明晰一些，你将会看到它的一头连接着来自全球的1500家供应商，另一头则是包括沃尔玛、乐购、屈臣氏和麦德龙等在内的总共约300个零售商与经销商所提供的超过8万个销售终端。
但仅凭这条单一的纵贯线，还不足以支撑起它复杂和庞大的体系—另外两个维度的填充物是：清扬洗发水、力士香皂、中华牙膏、奥妙洗衣粉等16个品牌将近3000多种规格(SKU)的产品，以及这家公司在中国超过100亿元人民币的年销售额。
如何让这个体量庞大的组织灵活运转起来?事实上，每当你从超市货架上取走一瓶清扬洗发水时，这个极为平常的、每天每时都有可能发生的小行为便开始对联合利华整个供应链组织的运转造成影响。
你的这个小行为将被联合利华迅速捕获，成为它组织生产和销售一瓶洗发水的依据。
和家电、汽车等耐用消费品能够比较容易预测消费的趋势和周期性不同，快消行业的预测有点麻烦，因为消费者的购买频次更高，消费结构也更为复杂，同时还充满许多不确定性—如果让一个联合利华的销售人员列举他最头疼的情况，大客户采购一定是其中之一，因为超市的现有库存可能顷刻间被耗尽，货架上随即贴出明黄色的“暂时无货”标签会在一堆价签牌中发出一个不和谐的信号，告知推着购物车前来的顾客无需靠近，而他手头的工作内容会立即变为去修复这个棘手的问题。
为了避免类似的手忙脚乱，或者说得更商业一些—如果不想产生多余的库存，继而带来更多的成本，也不想丢掉生意，联合利华需要准确地预测出自己未来的销售情况。
这份工作的第一步看上去更像是一个需要精力和耐力的体力活：千方百计去捕捉消费者们随时产生的购买行为，或者换种称呼方式—“历史销售数据”。
每一天，分散在全国各地的联合利华销售人员在巡店后会将数据输入一个类似手机的手持终端，源源不断地把销售情况汇总到公司数据库中心的主机里，再加上直接对接着的诸如沃尔玛POS机系统和经销商的库存系统等，联合利华的管理人员不管是在上海的中国总部办公室还是在伦敦的全球总部办公室里，都可以了解到在中国超过1万家零售门店任何一天内的销售情况。
供应链应用案例_联合利华供应链资料
– By helping our leaders grow, we will grow our business
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Peer Group
Peer Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
Central to this is an Enterprise Culture, which fosters
passion for winning connected creativity Supply Chain
We aim to: Close the gap to world class in supply chain within three
Driving Value Creation in the Supply Chain
• ‘Beating the Fade’:
• continuous innovation and cost savings
• Growth through:
• making new products available • improved distribution • better customer service
• Emergence of Supply Chain process roles • A career in the Supply Chain requires development of
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Driving Value Creation in the Supply Chain
• ‘Beating the Fade’: • continuous innovation and cost savings • Growth through: • making new products available • improved distribution • better customer service • Increased margins through: • cost savings along the supply chain • overhead cost reduction • reducing complexity • Capital efficiency improvements: TU•hneilmisenevivneeeirnml’estmoistroieinetngastlsiVntavoleguseettmhCeerrenact toiinonntprliabnutte&meoqrueiptmhaennt50a%ndof
联合利华的供应链资料
2020年4月20日星期一
Path to Growth identifies what we will do to deliver on our promises to shareholders:
Increase revenue growth to 5% per annum Increase operating margin from 10% to 15% by 2004 Deliver an incremental €2.7billion in operating profit by 2004er Group:
Beiersdorf,Avon, Cadbury, Clorox, Coca Cola, Colgate, Danone, Eridania, Gillette, Heinz, Kao, Lion, L’Oreal, Nestle, P&G, Philip Morris, Reckitt Benckiser, Sara Lee, Shiseido, Pepsico
Organisational Development
Finance Management Safety, Health & Environment
Technology Management
Supply Chain - the Heart of Operations
• Plan/Source • Plan/Make • Plan/Deliver • Planning links the processes together
BBrraannddDDeevveeloloppmmeenntt CCuusstotommeerr
Plan
DDeevveeloloppmmeenntt CCoonnssuummeerrss &&
CCuussttoommeerrss
Source
Make
Deliver
Information Management Human Resource Management Quality & Business Excellence
(Based on Quarterly Average Share prices)
The Market is concerned about our ability to execute our strategy
Path to Growth -- 6 primary strategic thrusts
Provide Unilever with the platform to deliver sustainable growth
Why do we need the Path to Growth?
UnUilneivleevreSrhSahrearPerPicreicPeePreforrfomramnacnecvePvePeereGrrGoruopu“pS“hSahdaodwo”w”
“The only way to safeguard our position is to perform, to deliver,
and to grow our business.”
Supply Chain - What does it take to succeed?
• Depth and breadth of the Supply Chain Professional Skills • An excellent overall understanding of the business, it’s
processes and their linkages • Business behaviours • Outstanding performance
The Supply Chain Process Model
Supply Chain Mission & Strategy
SSuupppplliieerrss
What is our strategy for the Path to Growth?
World Class Supply Chain
We aim to: Close the gap to world class in supply chain within three years
By: Establishing a Global Buying programme Establishing a world class manufacturing programme Resulting in (approximately): 100 fewer manufacturing sites €€1.6 billion buying savings by end 2002 €€0.5 billion manufacturing savings per annum