双鹤药业集团组织发展规划

•治理上 •的障碍
•母公司决策、监督、执行三权配置不尽合理，母公 司经理班子并未形成集团真正的执行中心。
双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识
• 认识-1： • 为了确保集团整体运作的效益，必须使所有成员企业的经营活动
按照母公司的总体要求运行，集团总部必须对成员企业进行有效 的控制和协调；
• 认识-2： • 谁是所有者，谁就应拥有控制权，在产权结构中，谁占有的份额
• 业务结构：
• 以大输液、合成抗菌药物、天然药
• 物三大医药工业业务及医药商业构成
• 双鹤“3+1”的基本业务结构；
• 业务发展目标：
• 2003年：销售收入：70亿
•
净 利 润：3亿
• 2010年：销售收入：500亿
•
净 利 润：25亿
• 资本运作：
• 2003年：配 股：6~8亿
•
引资及海外投资：2~3家
•子公司•子公司 •16 •4
•12
•子公司
•子公司
•子公司 •5
••11子•公10司••子子••公9公18司司•子•公8 司•子•1•公77•司子•公6 司
• 双鹤的发展速度与对整个成 员企业的调控力不相匹配
• ——由于子公司基本处于 失控状态，其违规和暗箱操 作给集团所带来的损害日趋 严重。
• 规模的扩大与整体竞争力的 提升不相匹配
•双鹤高层已就其生命周期所处阶段及组织特征统一认识
•创业阶段
•集合阶段
•重 点 目 标 ▪ 生 存 ▪ 成
长
•正 规 化 程 度 ▪ 非正规化 ▪初步正规化
•正规化阶段
▪声
望
▪稳 定 性
▪扩 大 市 场
▪正 规 化
•精细阶段 ▪独 特 性 ▪完 善 性
▪正 规 化
•集 权 程 度 ▪ 个人集权 ▪ 上 层 集 权
• ——新吸收的企业并未通 过有效整合形成整体竞争优 势。
▪必须强化母公司对所有子公司实 质性掌控力，以保障整个集团所 有成员企业一盘棋运作。
•上市公司监管环境新变化
•监管环境变化2
•双鹤股份
•监管环境变化1
•背景之四： • 双鹤作为上市公司面临强制性监管 的新环境
•《独立董事 •制度指导意见》
•集团决策机构
•集团战略业务单元 •集团总部决策层职能机构 •集团总部执行层直属机构
• 母公司董事会为 集团最高决策机 构；
与
▪系 统 考 核 ▪ 按小组 奖 励
¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
➢ 应统一认识的几个观念问题 ➢ 近期组织架构变革总体构想
•双鹤近期组织架构变革总体构想
•总体目标
•
搭建起集团化管理的组织架构
•集团组织架构 •的三个层面
• 一、集团战略管 理层（总部）；
• 二、战略业务单 元（业务部）；
• 三、子公司/分支 机构。
▪双鹤需要有一个强有力的一体化 运作的组织体系，以确保“三位 一 体”运营模式的运行效率；
•[3+1] 的业务战略构思
•天然药 物 •合成抗菌 药 •大 输 液
•背景之二： •双鹤已制定了较为明确的业务发展战略
•医 药 商 业
▪只有建立与业务结构相匹配的组 织结构，才能真正保证所有战略 意图的实现；
•组 织 形 式 ▪ 直 线 制 •高层领导风格 ▪ 家 长 制
▪职 能 制 ▪ 有权威的指令
•奖
励
方
式
▪ 凭个人印 象和感情
▪ 个人和制 度各半
▪ 有控制的分权
▪职 能 制 ▪事 业 部 制
▪分
权
▪ 有正规考核和 奖励制度不靠 个人印象和感 情
•双鹤药业
▪ 有控制的分权
▪ 职能制加矩阵制
▪参
▪ 双鹤需要有一个强有力的一体化
运作的组织体系，以确保“三位
Hale Waihona Puke Baidu
一体”运营模式的运行效率；
▪ 只有建立与业务结构相匹配的组
织结构，才能真正保证所有战略
意图的实现；
▪ 必须强化母公司对所有子公司实
质性掌控力，以保障整个集团所
有成员企业一盘棋运作。
▪ 必须适应监管环境的变化，相应调整
董事会中的委员会结构。
•组织发展规划的核心点
•《上市公司 •治理准则》
• 2003年6月30日前董事会成 员应当至少包括三分之一独 立董事。
• 上市公司董事会应设立战略 、审计、提名、薪酬与考核 四个专门委员会。
▪必须适应监管环境的变化，相应调 整董事会中的委员会结构。
•四大背景导出了双鹤下一步组织发展规划的核心点
•四大背景的组织变革需 求
• 认识-5： • 董事会是决策机构，负责公司的战略方向和重大决策。经理层是执行机
构，负责董事会决策的实施及日常管理工作；
• 认识-6： • 母子公司的经理层之间也会形成一个等级体系，母公司经理层在集团（
母公司董事会）的决策执行体系中处于支配和领导地位，并主要通过人 事、财务、预算、信息等管理手段，控制和协调成员企业的经理层，以 保证集团战略决策的实施。
• 以实施“集团化 管理”为总原则， 重新构建双鹤的组 织架构。
¶ 双鹤药业组织发展规划的背景 ¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
➢ 应统一认识的几个观念问题 ➢ 近期组织架构变革总体构想
•双鹤高层已就组织变革面临的两大障碍统一认识
•观念上 •的障碍
•过去过分强调 “子公司是独立法人，应尊重其独立 经营权”，从而导致集团缺乏必要的整体化协调运 作机制。
双鹤药业集团组织发展 规划
2020年5月30日星期六
¶ 双鹤药业组织发展规划的背景 ¶ 双鹤药业组织架构变革总体构想
•背景之一： •双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式
•科
•技
•药
•市场
•金
•融
•[三位一体] 的运营模式
• 以市场为中心， • 现代医药、科技先导 、 • 金融支持三位一体， • 滚动发展。
大，谁的控制权就大；
• 认识-3： • 资本控制若不通过具体的控制落到实处，就很难达到当初建立资
本纽带的目的；
双鹤高层已就集团治理的重大问题统一认识
• 认识-4： • 集团企业作为一个整体，其董事会的构成自然形成一个等级体系，其中
母公司董事会位于顶尖，是集团的决策中心，而子公司董事会是 执行 母 公司董事会决策的实施单位；
• 2010年：融 资：50~100亿
•
拥 有 上市公司：3~5家
•
引 资：3~5家
•
建海外公司：5~8 国
•集团成员企业运营和管理状况 •双鹤股份
•背景之三： • 双鹤已形成一个庞大的集团法人群
•子公司
•子公司 •1 •子公司
•14
•子公司 •13
•子公司 •15
•2 •子公司 •3
•子公司 •子公司 •19