(NEW)企业文化建设案例分析及答案
企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析一、背景介绍企业文化是一个组织内部的价值观、行为准则、工作方式以及共同信念的总和。
它可以激励员工、推动组织发展并提高绩效。
本文将对一家成功的企业文化建设实例进行分析，探讨其成功的原因和效果。
二、企业背景XYZ公司，一家全球知名的高科技公司，专注于开发和销售电子产品。
自成立以来，XYZ公司一直以技术创新和产品质量闻名于业界。
然而，随着市场竞争的加剧，公司逐渐意识到，仅凭技术和产品的竞争力已经不能满足市场的需求。
因此，公司决定加强企业文化建设，以提升公司整体竞争力。
三、文化建设主题确定在进行文化建设之前，XYZ公司进行了广泛的调研和讨论，最终确定以“创新、协作、客户导向”为主题。
这一主题与公司的核心价值观和业务目标相契合，并且能够激发员工的潜能和创造力。
四、具体行动计划1. 培训与教育：XYZ公司设立了专门的培训部门，定期开设各类培训课程，包括技术培训、领导力培训和团队协作培训等。
员工可以根据自己的需求和发展目标选择相应的培训课程，提升个人能力和综合素质。
2. 创新激励机制：为了鼓励员工创新，XYZ公司设立了创新激励机制。
员工可以通过提交创新想法和方案，参与创新项目，并获得相应的奖励和荣誉。
这种机制激发了员工的主动性和创造力，推动了公司的创新发展。
3. 沟通与协作：XYZ公司注重构建良好的沟通与协作氛围。
公司定期组织团队建设活动和跨部门交流，鼓励员工与同事分享经验和想法。
此外，公司还建立了内部沟通平台，方便员工随时交流和分享信息。
五、文化建设成效经过一段时间的文化建设，XYZ公司取得了显著的成效。
1. 员工士气提升：企业文化建设使员工感受到公司对他们的重视和关心，增强了他们的归属感和凝聚力，从而提升了他们的工作积极性和士气。
2. 创新力提升：通过创新激励机制和培训教育等措施，XYZ公司的创新能力得到提升。
员工的创新意识和能力得到进一步激发，不断推动着公司的技术创新和产品升级。
3. 客户满意度提高：以客户为导向是XYZ公司的核心价值观之一。
案例分析参考答案
【参考答案】1．海尔企业文化建设先于学习型组织的建设，而且，学习和学习型组织的建设，是海尔企业文化的重要组成部分。
2．海尔的学习型组织建设，是至上而下的。
由于海尔的高层本身就有持续学习的习惯，当学习到《第五项修炼》时，开始在海尔内部贯彻执行；海尔高度重视培训，重视人才的知识更新和人才的国际化；希望建立“互动的学习型团队”。
海尔的学习型组织建立，可以说是受到《第五项修炼》的影响，甚至是按照意图建立的。
但是在组织建设中，我们注意到，单纯的学习的意味比较浓厚，实际上，在自主管理的“扁平化”组织建设上，并没有看到太多表述，不知道其建设情况如何。
实际上，如果学习始终是至上而下的话，很难说就建立了一个真正的学习型组织。
【参考答案】1．特点(1)员工的个人利益与绩效挂钩。
(2)用人所长。
2．启发。
(略)。
【参考答案】1．海清啤酒面临的环境(1)S：产品市场占有率高(市内：95％；全省：60％)；有一定生产加工能力。
(2)W：销售队伍不太雄厚，未对市场进行细分，产品没有特色。
(3)0：拥有很多的客户群，产品在当地拥有一定影响力。
(4)T：来自于金杯啤酒的竞争压力。
2．金杯啤酒竞争战略的主要弱点营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
在竞争中急功近利，缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
3．海清啤酒应采用的战略(1)公司战略层次上，应重视市场的渗透，集中资源于市场的扩展。
(2)竞争战略层次上，宜采用差异化战略。
(3)职能战略层次上，宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。
【参考答案】1．自20世纪70年代以来，生产运作管理的地位上升，因此，管理者对它的重要性要有新认识。
2．现代生产的竞争力包含五个方面：成本、灵活性、质量、交货、服务。
企业不应该只在虚拟资本的运作上下功夫，更应该结合自身特长对上述五方面进行排序，然后拟订自己的绩效目标和选择行动方案，尽量提高自己的竞争力。
公司企业文化建设案例分析
1中山建华管桩公司概况中山建华管桩公司于1993年诞生于广东省中山市小榄镇,建厂初期,一天只能生产10多条管桩,第二年的年产量才26万米。
到2003年,短短的10年里,建华管桩公司就取得了辉煌的成绩,多次获得各种荣誉。
1997年起连获广东省中山市技术监督局通报表彰,被评为“产品质量信得过企业”;1998年7月,被广东省建设委员会审查评定为混凝土预制构件生产一级企业;1998年12月一次性通过国际认证机构———香港品质保证局(ＨＫＱＡＡ)组织的审核认证;1999年1月获得了省建委的工程建设标准化合格认证;1999年10月被广东省质量技术监督局评为省“质量信得过企业”;2002年5月“建华管桩”荣获中山市人民政府颁发的“中山市十大名牌产品”称号;2003年12月被评为广东省著名商标。
公司现在广东、上海、天津、湖北、福建、南京、江苏等地拥有工厂近10家,年生产能力超过5000万米,管理人员及职工6000多人。
建华公司的成功有着多方面的原因,本文将从企业文化建设的视角对此进行探讨。
2以人为本的企业文化价值取向作为社会团体的企业,其主要活动是经营活动,而经营行为、经营活动则一刻也离不开人的因素:一方面,它有赖于公司自身的员工实施这些活动,作为行为主体的职工是这些经营活动/行为质量的保证者;另一方面,经营行为/活动意味着企业要与外界(供货方、产品客户以及政府、媒体等第三方)不断地保持联系。
在这个过程中,一个企业总会逐渐形成某种与“人”的行为有关的认识(ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ)、操作惯例(ｐｒｏｆｉｃｉｅｎｃｙ)与认知(ｐｅｒｃｅｐｔｉｏｎ),这些就构成了“文化”。
建设企业文化,就势必首先要解决这些方面的价值取向问题。
建华公司的企业文化的价值取向突出表现在“以人为本”的这种管理理念上。
建华总裁许景新解释说:“以人为本,从字面上理解就是人是最根本的。
毛泽东在强调人的重要性时,提到以人的因素为第一;儒家的孟子所说的‘天时不如地利,地利不如人和’,也是说到人的重要性。
企业文化建设案例分析
企业文化建设案例分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业文化建设已成为企业可持续发展的关键因素。
一个强大的企业文化不仅能够提升员工的凝聚力和归属感，还能增强企业的核心竞争力。
本文将通过分析几个成功的企业文化建设案例，探讨如何构建和维护一个积极的企业文化。
案例一：谷歌的创新文化谷歌作为全球知名的科技公司，其企业文化以创新为核心。
谷歌鼓励员工自由探索和尝试新的想法，公司内部设有“20%时间”政策，允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目。
这种文化不仅激发了员工的创造力，也带来了诸如Gmail和AdSense等成功的产品。
谷歌还通过提供丰富的员工福利和舒适的工作环境，营造了一个支持和尊重员工的企业文化。
案例二：星巴克的伙伴文化星巴克将员工称为“伙伴”，强调团队合作和相互尊重。
公司提供全面的培训和职业发展机会，鼓励员工参与决策过程，增强员工的参与感和责任感。
星巴克还通过社区服务和慈善活动，强化了企业的社会责任，使员工感到自己是公司使命的一部分。
这种伙伴文化不仅提高了员工的满意度，也提升了顾客的体验。
案例三：华为的狼性文化华为是中国领先的通信设备供应商，其企业文化以“狼性”著称，强调团队协作和执行力。
华为的员工被鼓励不断学习和自我提升，以适应快速变化的市场环境。
公司通过严格的绩效管理和激励机制，确保员工的目标与公司的战略目标一致。
华为的狼性文化虽然在某些方面受到争议，但其对企业快速成长和市场竞争力的提升起到了关键作用。
案例四：宜家的家文化宜家以其独特的家居产品和“家”文化闻名。
宜家鼓励员工将工作视为生活的一部分，公司提供灵活的工作时间和丰富的家庭友好政策。
宜家还通过内部培训和职业发展计划，帮助员工实现个人和职业上的成长。
宜家的家文化不仅吸引了大量忠诚的顾客，也建立了一支稳定和高效的员工队伍。
案例五：3M的创新与自由文化3M公司以其创新产品和自由的企业文化而著称。
3M鼓励员工进行跨部门合作，以促进新想法的产生。
企业文化建设案例分析
中小企业文化建设11个案例及评论看不见摸不着的企业文化，像高楼大厦里的钢筋、螺钉、焊缝，在装饰一新的大厦外观，轻易不被人看见，可这种叫着企业文化的东西却渗透到了大厦的每一个角落、关节和着力点，承载着大厦最为沉重的负荷。
毫不夸地说，一个没有企业文化的企业肯定是永远长不大的企业，一个长大了没有健康企业文化的企业，不但营养不良，而且风雨飘摇。
几乎谁都知道企业文化的重要，只是一部分人束手无策，一部分人无暇顾及，一部分人停留于口头。
束手无策的人可能受自身人格素养、性格等的局限，像自己揪着自己的头发想要拔高自己一样，既使不上劲，也徒劳无效，而且，无一例外他们都很痛苦。
无暇顾及的人属于典型的鼠目寸光，总觉得目前当下需要解决的具体问题太多，产品啦，市场啦，资金啦，企业文化呀，搁搁吧，安顿下来再处理也不迟。
其实已经迟了，迟了的症状便是他手上的具体问题永远也摆不平、搞不定。
停留于口头的人最多也最可悲，总以为口号喊喊、写写，墙上挂挂，唾沫横飞地激扬一番，就是企业文化了，大错特错。
企业文化的建设同样需要精心地设计，认真地施工，有耐心、有眼光地培育。
对正在不断长大的小企业而言，企业文化的建设更为重要。
否则，连长不大的原因都找不到。
企业文化就应该从小企业开始建设小企业创立初期，规模还小，需要解决的问题很多，很多创业者觉得条件还不成熟，企业文化建设不是急需解决的问题，因而忽略不重视企业文化建设是很多小企业的通病。
然而事实上，任何一个创业者在潜意识上都很重视企业文化：作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济、如何让他们提高工作效率、如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。
案例1：卓望的成功源于创立初期就开始重视企业文化建设卓望科技CEO峰认为，卓望科技的成功之处就在于它从创立初期就十分重视企业文化建设。
从卓望科技三年来走过的路来看，从当初成立时的一个人发展到如今的三百多人，卓望科技建立了一支快速响应客户的技术支持队伍，开发能力不断增强，管理结构初具规模。
企业文化建设（答案）
企业文化建设（答案）第一篇：企业文化建设(答案)单选题1:爵”除了代表了地位之外，还有一层意思是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D大锅酒罐子酒杯子以上都不正确2:“士为知己者死”讲的是（）回答：错误1.A2.B3.C4.D人情面子良心以上都不正确3:文化管理是企业文化管理的第几段()回答：错误1.A2.B3.C4.D第一段第五段第八段第九段4:企业文化的误区是()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业文化的建设就是喊出一些口号，搞一搞社会活动企业文化要符合自己公司内部的实际情况，不能抄袭剽窃别人的企业文化企业应该有一个根本的文化内涵企业文化要能够持之以恒5:对文化的理解有误的是()回答：正确1.A2.B3.C4.D人类生存和繁衍的模式叫文化任何一个领域的文化，都会逐步升华文化是不是先进的，优秀的，能不能够与时俱进是非常关键的一个人书读得多就说明这个人有文化6:“宰”的含义是()回答：正确1.A2.B3.C4.D“宰”是中国最大的官分配食物的，叫“宰”“宰”是一个德高望重的人以上都包括7:对中国“羞耻文化”与“内疚文化”理解有误的是()回答：错误1.A2.B3.C4.D中华民族是一个非常典型的重内疚轻羞耻的民族中华民族是一个非常典型的重羞耻轻内疚的民族“对不起”是一件很小的事情“看不起”非常重要，能引起别人极大的愤怒8: 以企业家为中心的文化体系的适用情况不包括()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业家的凝聚力有待形成时企业文化受现代观念束缚时企业高层理念需高度同一时企业核心价值观需统一整合9:对中国人的面子理解正确的是()回答：正确1.A2.B3.C4.D面子重于生命面子是可吃的面子有大有小以上都包括10:儒学的主要观点的一项是（）回答：错误1.A2.B4.D普度众生外圆内方外方内园舍得原则11:对于企业来讲，最可怕的事情是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D跟着形式走观念上的故步自封市场决定一切勇于创新12:中层制度文化的表现是（）回答：正确1.A2.B3.C4.D建立系统的管理制度企业的ERP系统建立大量的管理学说产生以上都包括13:对以人为本的全员资质文化体系的适用情况是()回答：正确1.A2.B3.C4.D企业缺少凝聚力，员工忠诚度需提高时团队精神需提升整合时缺少动力，亟需增添活力时以上都包括14:以科技为核心的文化体系的模式特点是（）回答：正确1.A2.B树立“超越客户期待”的服务观念，规范服务标准突显以“市场促进科技开发，科技开发引导市场”的观念，尊重知识、人才，建立科研和创新型团队3.C4.D确立员工的市场竞争观和服务观，提升员工把握市场的技能提升员工效率意识，时间管理，改善现场和环境，改进工艺，降低成本15:“治大国，若烹小鲜。
企业文化建设案例分析(精选)
企业文化建设案例分析(精选)企业文化建设案例分析(精选)企业文化是指企业内部形成的一种特有的价值观、行为准则和工作方式，它对企业的发展和企业员工的凝聚力起着重要的作用。
在当今竞争激烈的商业环境中，建立和发展积极健康的企业文化是每个企业管理者所面临的重要任务之一。
本文选取了两个企业文化建设的成功案例，以供分析和探讨。
案例一：谷歌的创新文化谷歌是全球知名的科技巨头之一，其成功与其独特的企业文化密不可分。
谷歌的企业文化核心是“不作恶”和“放眼全球”，体现在以下几个方面：1. 鼓励创新和实验：谷歌鼓励员工提出新想法和尝试新方法，给予他们充分的自由度和支持。
他们设立的“20%时间规定”允许员工将20%的工作时间用于个人研究和不同领域的创新实验，从而激发了员工的创造力和激情。
2. 平等和开放的沟通环境：谷歌的企业文化倡导平等和开放的沟通环境，员工间互相尊重与信任。
这种开放的文化氛围有助于员工们自由地交流和分享想法，促进了团队合作和知识共享。
3. 注重员工福利和发展：谷歌提供丰厚的薪资和福利，如免费的健身房、洗衣服务、免费三餐等。
此外，他们还提供丰富的培训和发展机会，鼓励员工在工作中不断学习和成长。
通过上述企业文化建设，谷歌树立了积极创新的形象，吸引了大量优秀人才加入，同时也培养了具备创新精神的员工团队，推动了公司的持续发展和成功。
案例二：阿里巴巴的使命文化阿里巴巴是中国最大的电子商务企业，其企业文化的核心是“使命值得”，包括以下几个方面：1. 以客户为中心：阿里巴巴将客户需求置于首位，始终坚持以客户为中心的原则进行业务决策和运营管理。
2. 公司使命与员工一致：阿里巴巴积极倡导员工与公司使命保持一致，共同追求公司的发展目标。
阿里巴巴鼓励员工发挥个人优势，将自身的价值观与公司的使命相结合。
3. 持续学习与发展：阿里巴巴重视员工的学习与发展，通过内部培训和外部学习等方式，提供个人成长的机会和平台。
阿里巴巴的企业文化凝聚了员工的力量，使他们从事工作充满使命感和价值感。
(NEW)企业文化建设案例
企业文化建设案例材料第 1 页共 16 页目录方盛制药股份有限公司简介 2方盛制药企业文化组织与系统 .3方盛制药企业文化描述 .3方盛标志寓意 .3经营理念——责任诚信品质创新勤俭 .4社会愿景——您的健康，方盛的追求 5企业愿景—— 2020 年成为中国制药行业十强 5核心竞争优势——新药研发能力 5个人愿景——努力成长为方盛的主人 6核心价值观——培养一流人才，成就共同愿景 .6方盛制药企业文化层次与结构 .6方盛制药企业文化网络建设 7方盛制药企业文化网络应用 7员工参与正式提案 .7新闻平台应用 .8视觉识别系统 .9文化活动与仪式 10树立企业标杆典范 .10理念、价值观的宣导与落实 12将理念、价值观与公司的用人标准结合 12将理念、价值观贯彻到企业培训中 .12将理念、价值观与管理制度相结合 .13将理念、价值观相关的工作事例汇编成故事，口口相传 .13方盛制药企业文化建设典型案例分析 14典型仪式——升旗仪式 14典型文化活动——年会 15方盛文化墙——可视化管理 16企业文化建设案例材料第 2 页共 16 页方盛制药股份有限公司简介方盛制药成立于 2002 年，位于湖南省长沙高新技术开发区，资产总额超过 6 亿元，在职员工 600 余人。
公司拥有两家控股子公司：湖南湘雅制药有限公司、湖南方盛华美医药科技有限公司。
方盛制药通过收购、兼并重组、改制等一系列重大举措，完成了研发、原料药生产、提取、成药生产和销售一条龙产业链的打造，形成了独具特色的“研发—生产—销售”型制药企业。
方盛制药经营范围为片剂（含头孢菌素类）、硬胶囊剂（含头孢菌素类）、颗粒剂（含头孢菌素类）、散剂、栓剂、酊剂（外用）、粉针剂（头孢菌素类）的生产和销售。
方盛制药以“产品创新能力为企业核心竞争优势” ，已成功开发“金蓓贝”儿科、“美尔舒”妇科、“方盛堂”骨伤科、“欣雪安”心脑血管科等四大品牌系列产品。
公司拥有全国所有省市数万家成熟稳定的终端客户，形成覆盖广、功能强的营销网络。
世界级企业的文化建设案例分析
➢ 重点：崇高使命与物质利益、 员工成长有机结合
➢ 案例：向解放军学习
2.4企业组织成员的四个层次
人的四个层次 体（生存本能） 脑（利害得失） 心（心心相印） 魂（精神信仰）
员工四种意识 利益共济型 组织归属型 情感一体型 理想献身型
马斯洛的需求理论 生理上的需求
安全上的需求
感情上的需求
受人尊重和自我实 现的需求
第一组：将这个“天外来客”送到国家动物园养护，派专家进行研究，然后在国际专 业杂志上发表论文，告诉人们中 国在外星动物领域取得了突破性进展，以扬国名。
第二组：将天外来客送到国内外大型动物园进行巡回展览，收取高额门票以为国家赚 取外汇，刺激国内经济发展。
第三组：将“天外来客”杀了，将肉做成上等的美味，供天下食客品尝，将血秘制成 调超级味品，将骨头做成罐头长期储存供人们享用，以弘扬中国的美食文化。
非同一地域或群体的价值观取向差异性明显 （非我族类，其心必异）
职业文化：我们把地域文化再次缩小一个范围， 就是职业文化，那么什么是职业文化
有一个人坐着热气球在天空中漂浮，迷了路，他把热气球降下少许向地面的一位 路人问路。
对不起，你能告我，我现在是在那里吗？ 路人说：你现在正坐在热气球上，离地面大约30米。
➢员工配置、选拔、晋升环节：打破“年工序列制”的藩篱，肃清已不 符合时代发展要求的，基于资历的用人思想的影响，强调以能力为基础 对员工进行选拔，以此激发员工的积极性、创造性和责任感；打破传统 的“以官为本”的升迁体系，将职称与职务相分离，构建职务序列和职 称序列同时并存的多样化职业生涯通道，为管理者提供以职务为基础的 升迁机会，为专家提供以专业为基础的发展空间。
2.5内树榜样，外树标杆（续）
部门 电子 重工业 纤维 库存管理 顾客服务 生产作业管理 营销 新产品开发 购买与调整 质量管理 销售管理 物流
企业文化案例分析及答案
知道不该做什么，却不知道应该做什么，甚至还可能由于人们的逆反心理而产生反作用。
所以，必须坚持奖惩结合的制度。
3 多层次的激励机制“娃哈哈”的纯净水。
这个例子非常具有代表性。
我在公司给员工讲课时，都会举这个例子，将它与我们中大的“人地”矿泉水作比较。
现在又反过来比较我们的“农夫山泉”。
另外我上次与陈金义交流的时候，又与金义“五大连池”水作了比较。
最终还是认为世界上只有宗庆后一个人在这方面是最聪明的。
为什么说他聪明呢？就是因为他真正抓住了“什么叫水”。
我们知道水是最普通的。
水的功能就是解渴。
只要这个问题解决，后面的问题就全解决了。
后面还有什么好争的？“农夫山泉”跟“娃哈哈”争吧，可以宣传自己是几百米以下的水，具有什么营养价值。
又比如我们的“人地”矿泉水，是某某泉水，富含各种矿物质。
同样，还有“五大连池”，陈金义也说了，这水取自于我国唯一一口冷泉——长白山上的五大连池。
这些东西确实具有一定的宣传效用，但是最终却没有解决一个基本问题：水是干什么的？水是用来喝的，不是作为保健产品的。
要保健就吃人参、龟鳖丸了，为什么要喝水呢？所以正是因为这样，做水这个产品就必须解决两个问题：第一，成本。
必须拥有一个很低的成本。
第二，资源必须很丰富。
当时，饮料市场发生变化了，将水分成三大类：一类是象“农夫山泉”“五大连池”之类认为水是具有保健功能的。
虽然水的质量都很好，但它的采集成本和运输成本太高。
假设全国人民都喝“农夫山泉”，它就无法供应，因为所有的水都得到千岛湖去采集。
另外，运输成本也很高。
假如一杯水卖1.5元，其中运输费用应该有一个比例，比如30%，也就是说0.45元是运输费用，一旦超过就是不合理的，成本也就会无限制地提高，就无法与其它的产品进行市场价格的竞争。
第二，就是无法解决水的量的问题。
也就是说水的供应还受到局限。
因为不是千岛湖的水就不能称为“农夫山泉”。
所以从这个角度来说，水的供应就不能无限扩大，同时市场也就不能无限扩大。
企业文化案例分析
企业文化案例案例1：瑞凌股份在国内焊接行业中处于龙头地位，经济效益及社会效益连年创新高，企业员工具有较强的归属感。
在2008年，公司提出10年100亿的战略目标，这几年来，公司连年创佳绩，业绩持续上升。
为了能实现这个目标，公司领导决定从2012年开始用三年的时间，建设优秀的企业文化，进一步加强企业凝聚力、提升企业经营管理和核心竞争力，实现企业战略目标。
从公司现状可以看出，在激烈的市场竞争压力下，公司通过多年拼搏发展，已经形成了自己的核心竞争力，为长远发展奠定了坚实的基础，同时也清醒的认识到，焊接行业竞争只能会日渐激烈，企业若想实现保持国内一流，走向国际的战略目标，公司的经营管理水平、员工素质，还存在着许多问题，所以必须建设优秀的企业文化。
为使企业文化建设工作有组织、有计划、有措施的进行，保证其持久、深入、全面地发展，结合公司战略，特制定企业文化建设三年规划。
（2012年-2014年）如下。
问题思考：请根据以上背景材料，制定该企业文化建设三年规划简要大纲。
案例2：请根据以下企业背景材料，回答问题。
为填补公司企业文化建设空白，提高企业凝聚力及核心竞争能力，新年伊始，A公司组织人力资源部门开展了一次员工满意度调查，共调查了职能部门和分、子公司共计50个，调查涉及工作岗位、内部沟通、薪资福利、绩效管理、监督管理、职业发展与培训等方面。
经过一系列问卷调查和分析统计，得出目前员工对公司整体满意度处于中等水平，界于满意和基本满意之间的结论。
调查还发现，公司内部管理制度建设相对于其所面临的竞争态势和战略部署来说较为滞后，这些滞后的内部管理制度将会影响到企业竞争力和发展速度。
公司的管理现状和员工期望之间存在着较大的差异，公司领导及广大员工迫切需要加快企业文化建设，彻底改善目前存在的一系列管理问题。
调查结果具体体现在以下几个方面：(一)内部沟通不畅公司具有明确的业务方向和发展目标，并进行了目标分解，但在积极寻求员工意见和对员工建议做出反馈方面尤显不足。
企业文化建设的案例分析
华为的奋斗精神体现在员工对企业的忠诚、敬业和付出上。华为倡导员工追求卓越，敢于 挑战困难，以实现企业和个人价值的最大化。这种奋斗精神成为华为企业文化的重要组成 部分，推动企业不断向前发展。
案例二：阿里巴巴的企业文化建设
01 02
价值观驱动
阿里巴巴的企业文化以价值观为核心，强调“客户第一、 员工第二、股东第三”。这种价值观排序体现了阿里巴巴 始终将客户和员工置于首位，注重创造社会价值，从而为 企业创造长期价值。
02
优秀企业文化建设的案例分析
案例一：华为的企业文化建设
创新引领
华为始终将创新作为企业发展的核心驱动力。在技术研发方面，华为敢于投入，不断突破 技术壁垒，推动行业创新。同时，企业鼓励员工积极提出创新想法，跨部门协作，将创新 理念贯穿于企业的各个环节。
客户至上
华为始终坚持以客户为中心，以满足客户需求为企业发展的出发点和落脚点。通过持续优 化产品和服务，华为赢得了全球客户的信任和认可，进一步巩固了市场地位。
企业凝聚力。
调研与分析
深入调研企业内部及外部 环境，了解员工需求、行 业趋势和竞争对手情况， 为制定企业文化发展战略
提供依据。
制定长期规划
根据调研结果，制定企业 文化发展的长期规划，明 确各阶段的目标、任务和
时间节点。
设计有效的文化落地措施
01
02
03
文化宣传
通过企业内部媒体、培训 、会议等多种渠道，宣传 企业文化核心理念，提高 员工的认知度和认同感。
企业文化是企业的灵魂，体现了企业 的核心竞争力，对于企业的发展具有 深远的影响。
企业文化建设的意义
提高企业凝聚力
通过共同遵循的价值观和信仰 ，企业文化能够将员工团结在 一起，形成强大的向心力和凝
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PAGE 1案例分析：1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克?韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（ Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持企业的竞争力。
韦尔奇的force文化模式的具体内容：（1）弹性。
弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。
尽管韦尔奇总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。
相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。
韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。
管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理和切实可行的计划, 并严格按计划实施。
世界级企业的文化建设案例分析(1)
2.7 推进企业文化落地的其他有效措施
➢ 编手册:用行为纲领规范行为 ➢ 推案例:在战斗中学习战斗 ➢ 讲故事：用典型传播理念 ➢ 办内刊：用文字润育员工的心田 ➢ 布网络：组建文化推广队伍 ➢ 做目视：营造企业文化氛围 ➢ 搞活动：在实践中领悟理念 ➢ 建机制：为文化落地提供保障。
谢谢各位！
2012年9月22日
团长看过方案，一下明白为什么这么快都达成了一致的意见，原来每组都来自同意各 大城市的人，我想问问大家，大家是否知道他们都是来自哪个城市的么？
我们总结上面这个故事的规律，可以给地
域文化下个定义那就是：
浓厚的地域性、区域性的色彩 （有什么样的将军，就有什么样的兵）
同一地域或群体互相之间有非常强的吸引力 （老乡见老乡，两眼泪旺旺）
不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的 最好的途径。
首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人 才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化， 在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体， 同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力， 特别是前者尤为重要。
中国合伙人 报恩之心
国家强盛在经济 经济繁荣在企业 企业发展在管理 管理优劣在文化
1.6 三星的企业自身活动生态图
1.7富士康企业文化
➢我们的经营理念：爱心、信心、决心； ➢我们的从业精神：融合、责任、进步； ➢我们的文化特征：辛勤工作的文化，
负责任的文化， 团结合作且资源共享的文化， 有贡献就有所得的文化。 ➢我们的核心竞争力：速度、品质、技术、弹性、成本 ➢我们的成长定位： 长期、稳定、发展、科技、国际。
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。21: 05:2121:05:2121:05F riday, October 30, 2020
企业文化案例分析及答案
案例分析1、仅靠“CIS”不够生于20世纪70年代的人们应该都还记得太阳神口服液气势如虹的广告，随着《当太阳升起的时候》广告在中央电视台及其它媒体上广为播放，一个中国企业的新星-----太阳神冉冉升起。
1988年，制药工程师怀汉新辞去公职，筹集5万元办了一个小工厂，名字非常响亮：太阳神。
谁也不曾料到，在随后的5年里，这3个字成了妇孺皆知的品牌，而怀汉新也创造了中国保健行业一段前无古人的传奇。
怀汉新的太阳神有很多“第一”和“之最”，它的出现标志着保健品在中国市场成为一个独立的产业，实施了中国“CI第一案。
”广东“太阳神”保健饮料，原名生物健，经广东“新境界广告公司”CI设计后，一个全新的太阳神CI识别系统出来了：用象征太阳的红色圆形与太阳神（APOLLO）首写字母Ａ的黑色三角构成，命名太阳神。
并将厂名＼商品名，商标全部统一。
用单纯的圆与三角构成既对比又和谐的形态，来表达企业向上升腾的意境，同时体现“人为中心的企业经营理念。
之后，太阳神集团从集团名称开始，一步一步导入并完善着它的形象战略，提出了：“关怀人的一生，爱护人的一生”的企业理念，定出了企业内部的1000多条规定礼仪和各种专业操作程序，有了较为完善的视觉识别、行为识别和理念识别系统，并增加了听觉识别系统，具有了企业自己的形象歌、升旗曲等各种音乐。
尽管太阳神成功的CIS战略曾创造出奇迹。
但其后来的经营业绩也告诉我们，一个企业如果光有形象力，而没有相应水平的产品力、渠道力、创新力等配合，是难以成为一个优秀的企业的。
问题：结合本案谈谈如何正确审视企业的形象策划以及CIS战略？企业形象策划的最终结果是要建立一套CIS（企业形象识别系统），CIS是发端于二十世纪中期的商业利器，它包括MI(理念识别)、BI(行为识别)、VI(视觉识别)。
三者之中MI是最重要的，BI是MI的动态表现，VI是MI的静态表现。
在企业的营销传播过程中，CIS起到标识自身和强化形象的重要作用。
企业文化建设与员工满意度案例分析
企业文化建设与员工满意度案例分析随着企业竞争的加剧，各企业开始越来越重视企业文化的建设，因为企业文化不仅仅是企业的灵魂，更是一种竞争优势。
一个良好的企业文化可以有效地影响员工的工作态度，激发员工的潜力，提高员工的工作满意度。
本文将从一家实际企业的案例出发，分析企业文化建设与员工满意度之间的关系。
案例背景：某XX公司是一家以软件开发为主的高新技术公司，拥有一支技术过硬的团队。
随着公司业务的快速发展，公司逐渐认识到企业文化对员工绩效和满意度的影响，于是决定进行企业文化的重塑和建设。
企业文化建设：该公司首先成立了由高层领导和员工代表组成的企业文化建设小组，负责制定和推广新的企业文化。
该小组通过调研和讨论，确定了公司价值观、使命和愿景，并制定了相应的行为规范和核心价值观。
例如，公司倡导团队合作、创新和客户至上的价值观，要求员工在工作中积极沟通，相互支持，追求卓越的技术和服务。
员工满意度调查与分析：经过一段时间的企业文化建设，公司决定进行一次员工满意度调查，以了解员工对企业文化建设的看法和对工作环境的满意度。
调查结果显示，在企业文化建设之前，员工的满意度得分较低，表现出对公司的认同感不足和工作动力不高的情况。
而在企业文化建设之后，员工的满意度明显提升，表现出更高的工作动力和对公司的认同感。
影响员工满意度的因素分析：通过对员工满意度调查结果进行分析，公司发现几个主要的因素对员工的满意度有重要影响。
首先是公司的领导层和管理方式，有能力和激励员工，能给员工提供发展机会和个人成长空间的领导者能够获得更高的员工满意度。
其次是公司的团队合作氛围，一个良好的团队合作环境能够激励员工积极工作，并且提供更多的成就感。
最后是公司的激励制度和待遇，公正透明的激励制度和合理的薪酬福利待遇可以有效地提高员工的满意度。
企业文化建设的影响：从调查分析结果可以看出，通过企业文化的建设，该公司有效地提升了员工的满意度和工作动力。
企业文化作为一种软实力的竞争优势，不仅能够吸引优秀的人才加入，还能够激发员工的创造力和积极性，促进员工个人价值的实现。
企业文化案例分析及答案
企业文化案例分析及答案二、案例分析1、文化就是力量美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克•韦尔奇评价道：“20世纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）;R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表教育（Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了新的文化模式。
问题：请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式。
在管理领域中，管理相对于技术和营销而言是看不见的，但管理却是最重要、最根本的，企业文化尤其如此，企业文化即就是文化管理。
企业文化与教育一样，它的作用不一定马上见效，但它对企业的影响更基础、更根本、也更持久。
企业文化涵盖企业的精神文化、行为文化以及物质文化，而精神文化是企业文化的核心价值体现，它的塑造相当复杂，需要各种因素的互补，也是企业员工通过长期的生产经营活动才得以逐步建立的。
企业的精神文化最能体现一个企业的精华，它深深“内化”于企业员工的心理之中，并且通过一定的文化仪式和文化网络得以保留和发展，因此是群体文化心理的长期“积淀”。
企业文化是企业发展的内在驱动力企业的健康发展需要两种纽带：一种是物质、利益、产权的纽带；另一种是文化、精神、道德的纽带。
企业假如只有前一种纽带而没有后一种纽带，是不能得到健康发展的。
企业文化案例分析(企业文化,案例分析,NEC)
企业文化案例分析(企业文化,案例分析,NEC)正邦设计的案例分析品牌名称：正邦设计公司全称：北京正邦品牌设计公司创立年代：1993年总部地址：北京创始人：陈丹公司介绍：正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。
“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。
将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。
正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。
旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。
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正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。
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正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”大家都是通情达理的人，我们且用商量的口吻。
定此公约，显然是出于“有则改之，无则加勉”之意，籍以帮助我们克服一点现代人的“潇洒”与散漫，改掉一些并无恶意的粗心，表现我们将庸俗和陋习拒之门外的决心。
在签到时，我们应认真看看表，准确地填写上你到来的时间，以免我们大家都觉得难为情，做一个说假话的人是可耻的。
比如，我们的工作桌和文件柜，乱中虽然也有自然之美，但显然还是摆得整整齐齐更适合我们的整体气氛。
纸团和废物，不要随手丢在地上，从而破坏了身边的和谐。
礼貌的言辞和行为会增添自己的风度与美貌，每当电话铃响起，多半是愉快的消息，大家不妨先说一声：“您好”。
企业文化建设个案评析
企业文化建设个案评析企业文化是把企业的价值观、信念、使命、特性以及历史等渗透入每个人的思想，从而影响和改变每个员工的行为，从而达到协作完成任务的目的。
因此，企业文化建设可以为企业以及员工之间架起一座桥梁，增强团队的凝聚力，促进企业的发展。
本文将以“巴克拉斯公司”为例，介绍企业文化建设的要点，浅谈巴克拉斯公司的文化建设所获得的进展。
首先，要了解如何建立一种健全的企业文化，就必须明确目标，就是既要满足实现企业目标和运行的要求，又能让员工舒适地存在、发挥和发展。
其次，要以个性化为前提，建立一种适应企业与员工双方发展需求的文化；如，要充分考虑员工的需求，满足他们最终的想法，使他们在企业发展中更多地发挥作用；再者，要建立一种容纳多元文化的文化，把企业文化与每位员工的背景文化集成，使其有机地融合；最后，要建立一种包容和谐的文化，包括多方和谐，让企业文化能赋予员工更多元的追求和自由，更好地增强员工的安全感。
巴克拉斯公司的企业文化可以从企业的发展历程中看出，它有着深厚的历史根基，是一种以客户至上和全体员工尊重为原则的企业文化。
从实践中可以看出，巴克拉斯公司注重建立一种具有良好管理机制和完善体制的文化，不断发展与改进管理体系，把企业的价值观贯彻到员工的行为中，让每一位员工都有责任感和有所作为的精神。
巴克拉斯公司的企业文化使得每一位员工都有机会参与其中，充分发挥他们的潜能，并具有很强的凝聚力，使企业朝着新的发展有了勇气，不断把新的价值观和新的理念注入公司文化中，激发每一位员工全新的活力，使其具有动力不断发展，让企业改变，取得实践中的效果。
企业文化建设需要科学和系统的过程，要坚持以贯彻企业价值观为根本，建立适合企业的文化环境，营造良好的管理。
它不仅要求企业拥有一定的经营理念，更要通过改革实现企业文化的发展，增强内部的凝聚力和市场竞争力。
从以上分析看，正确的企业文化建设可以让企业形成一种全新的文化环境，为企业及员工双方带来发展机遇，提高整体的兼容性和竞争力，最终促进企业发展。
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1、文化就是力量
2、仅靠“CIS”不够
3、先给谁换
4、蝴蝶效应
5、柯达“逝去的春天”。
企业文化基本理论解析答案
案例分析：
1、文化就是力量
美国密歇根大学管理学院一位教授对通用电气公司执行总裁杰克韦尔奇评价道：“20世
纪有两个伟大的企业领导人，一位是通用的斯隆，另一位则是韦尔奇。
但两个人比较起来，韦尔奇又略胜一筹。
因为韦尔奇为21世纪的经理人树立了一个榜样。
”韦尔奇是在1981年坐上通用电气第一把交椅，那时候他只有45岁，是通用历史上最年轻的总裁。
1998年，公司的市场价值从原来的120亿美元，增值到2800亿美元。
韦尔奇的管理模式可用一个简单
的英文单词力量(FORCE)来代表，F代表弹性（Flexible）;O代表条理（Organizational）; R指的是以“结果”挂帅（Result-Orientated）;C是沟通（Communication）;而E则代表
教育（ Education）。
韦尔奇这套管理原则，印证了独特的企业文化，巧妙地印证了“文化就是力量（FORCE）”的名言，不但为通用公司获得了巨大的成绩，也为管理界留下了
新的文化模式。
问题：一、请用所学的企业文化理论分析韦尔奇的“FORCE”文化模式
文化就是力量，企业的文化力是现代经济发展的核心竞争力，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势.企业文化力整合企业的资源优势，形成企业的竞争力；
企业文化力塑造企业的品牌，凸现企业的竞争力；)企业文化力培育企业的学习力，保持
企业的竞争力。
韦尔奇的force文化模式的具体内容：
（1）弹性。
弹性在管理中表现为管理决策和管理行为科学、合理的灵活性。
尽管韦尔奇
总给人们一种“铁血宰相”的印象, 但他并不一意孤行。
相反, 韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变, 并借此使他的管理策略和管理行为更科学、更合理。
韦尔奇管理模式中的“弹性”还表现为他善于见贤思齐、取长补短, “不惜以今日之我, 挑战昨日之我”,
不断完善和强化自己的人格魅力。
（2）条理。
管理中的条理表现为管理者按照科学的规律和客观依据对管理行为作出合理
和切实可行的计划, 并严格按计划实施。
韦尔奇以公司的经营和发展为出发点, 对公司经营计划的酝酿与制定、经营进度的检查、对经理人的评估、计划的阶段性检查、公司预算、年度考核等都有详细的安排, 每月都有固定的工作会议, 且已形成了规律。
（3）结果导向。
当年他新官上任三把火, 公开宣称凡是不能在市场维持前两名的企业,
都会面临被卖或被裁撤的命运。
以至于他手下的很多员工都感到无论在生产上打破多少纪
录, 韦尔奇总嫌不够。
然而, 韦尔奇不只是对员工进行近似苛刻的要求, 在运用结果导向进行严格要求的同时, 还时时体现出对下级的关怀,。