华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式
华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实,我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心,利润中心属下再设立利润点,同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上,我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市,目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化,受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击,从而集团总部的传统管理方式面临挑战,或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理,至少可以包括两层涵义。
一是多元化,表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广,集团不可能完全按单一业务实体一样的管法;二是控股企业,表明利润中心股权多元化,很多都是非全资附属企业,甚至是公众公司,集团只是控股或控制,不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位,找准管理的着力点,抓住应该管、值得管、管得了或管得好的,放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底,管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东,在平衡市场控制和组织控制的基础上,建立健全出资人管理模式,维护出资人权益,实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题,是公司战略导向的范畴,而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中,通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦,值得我们深入思考:一是认为控股母公司与少数权益股东一样,都是出资人,子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了,集团总部不需要管得更多,一切按市场化运作;二是认为控股母公司是财务和经营投资者,不是策略性投资者和单一业务实体,集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益,一切按组织化管理。
华润集团的财务管理制度
一、总则为加强华润集团财务管理,规范财务行为,提高资金使用效率,防范财务风险,确保公司资产安全,根据国家有关法律法规和公司章程,特制定本制度。
二、财务管理原则1. 合法合规原则:遵守国家法律法规,严格执行国家财经纪律,确保公司财务活动合法合规。
2. 实事求是原则:如实反映公司财务状况和经营成果,确保财务信息真实、准确、完整。
3. 效率优先原则:优化财务管理流程,提高资金使用效率,降低财务成本。
4. 风险控制原则:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。
5. 节约原则:厉行节约,合理使用资金,提高资金使用效益。
三、财务管理职责1. 财务部门负责公司财务管理的全面工作,具体职责如下:(1)制定和实施公司财务管理制度、财务规划和预算;(2)组织编制公司财务报表,及时、准确地反映公司财务状况和经营成果;(3)负责公司资金管理,确保资金安全、合规使用;(4)负责公司税务管理,依法纳税;(5)参与公司重大经营决策,提供财务分析和建议;(6)其他与财务管理相关的职责。
2. 各部门、子公司负责人对本部门、子公司财务管理工作负总责,具体职责如下:(1)贯彻执行公司财务管理制度;(2)组织编制本部门、子公司财务预算,报财务部门审批;(3)负责本部门、子公司资金使用,确保资金安全、合规;(4)建立健全本部门、子公司内部控制制度,防范财务风险;(5)其他与财务管理相关的职责。
四、财务管理内容1. 资金管理:建立资金管理制度,明确资金使用范围、审批流程和责任主体,确保资金安全、合规使用。
2. 成本管理:建立健全成本管理制度,加强成本核算和分析,提高成本控制能力。
3. 财务报表编制:按照国家会计准则和公司制度,及时、准确地编制财务报表,确保财务信息真实、完整。
4. 税务管理:依法纳税,合理避税,降低税负。
5. 风险管理:建立健全风险管理体系,防范和化解财务风险。
6. 财务监督:加强对各部门、子公司财务工作的监督,确保财务管理制度的有效执行。
华润财务管理制度
华润财务管理制度一、财务管理的重要性财务管理在企业管理中起着至关重要的作用,它涉及到企业的各个方面,直接影响到企业的经营状况和发展前景。
在一个大型企业如华润控股集团,财务管理更是至关重要。
财务管理有以下几个方面的重要性:1.资金使用效率。
财务管理可以帮助企业合理分配资源,提高资金的使用效率,避免资源浪费和滞留现象。
这样可以确保企业的经济效益和利润最大化。
2.风险控制。
财务管理可以帮助企业识别和评估各种风险,并采取相应的措施进行控制,保障企业的资金安全和稳健发展。
3.财务信息披露。
财务管理可以通过及时、准确地披露财务信息,增加企业的透明度和可信度,吸引投资者和合作伙伴的信任和支持。
4.合规合法。
财务管理可以帮助企业遵守相关法律法规和会计准则,避免不必要的法律纠纷和索赔,提高企业的社会和政治声誉。
5.经营决策。
财务管理可以为企业提供准确、及时的财务信息和数据,帮助企业管理层做出明智的经营决策,提高企业的竞争力和市场地位。
综上所述,财务管理在一个企业的经营管理中起着极为重要的作用,是企业生存和发展的基础。
二、财务管理原则在进行财务管理时,企业应遵循以下几个基本原则:1.风险控制原则。
企业应积极识别和评估各种风险,并采取有效措施进行控制,确保企业的资金安全和稳健发展。
2.合规合法原则。
企业应遵守相关法律法规和会计准则,进行财务报表的真实、准确披露,不得违反法律规定和道德准则。
3.效率优先原则。
企业应合理分配资源,提高资金的使用效率,避免资源浪费和滞留现象。
4.透明度原则。
企业应及时、准确地披露财务信息,增加企业的透明度和可信度,吸引投资者和合作伙伴的信任和支持。
5.持续创新原则。
企业应不断改进财务管理体制和方法,提高财务管理水平和效率,以适应市场竞争和发展需求。
以上是财务管理的基本原则,企业在进行财务管理时应牢记这些原则,确保企业的财务管理工作顺利进行,取得良好的经济效益和社会效益。
三、财务管理流程华润控股集团的财务管理流程遵循以下几个步骤:1.财务预算。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)(二)合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织,其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人,根据我国企业集团的现状,应设为财务总监。
财务总监作为集团财务总负责人,履行财务管理和财务监督的双重职能。
他一方面受董事会的领导,有权在集团重大财务问题上监督总经理,另一方面,他受总经理直接领导,在日常财务管理上要服从总经理的指挥,协助总经理搞好工作。
财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。
10]母公司下属分公司的各财务部门,应各设财务主管一名,负责日常财务管理工作。
同时,母公司还应设置内部审计部门,定期的对于下属子公司进行内部审计。
(三)合理完善的财务管理体制对于企业集团,完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。
而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等,正是没有处理好这个问题。
我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则,贯彻到财务管理工作中来,从而完善企业集团的财务管理体制。
资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。
实践证明,凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团,都造成了不同程度的管理混乱。
因此,我国企业集团应认识到,理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手,实行资金集中管理。
集团母公司的财务部门应设立专门的资金部,如财务结算中心。
财务结算中心作为母公司财务机构的一部分,应与传统的财务部脱离开来,负责一切与资金有关的财务活动,包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。
利润分配管理应由母公司统一进行。
企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能,适当集中子公司的收益。
母公司是子公司的出资人,对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。
华润集团财务管理模式的构建分析
华润目前的是6s管理体系河南工程学院本科毕业论文开题报告课题名称华润集团财务管理模式的构建分析课题来源其他指导教师职称学生姓名学号专业/班级一、研究的背景、目的和意义(一)研究背景企业集团是现代企业的一种沮织形式,由19世纪末和20世纪初的重要企业群体发展形成,地域主要集中在欧美发运的工业化国家。
随着工业革命的深入,企业集团逐步成为世界经济的重要组成部分,在经济发展中发挥着十分重要的作用。
一些大的企业通过资本控制、技术控制,运用业己形成的企业管理模式,以新设、跨行业兼并、交叉控股等形式控制了大量化会资源,形成以控股为主要方式的母子公司,形成了早期的企业集团。
企业集团控股企业为核心、相互协作、共享资源。
通过合理配置集团内的财务资源和其他有效资源,在企业集团价值创造过程中扮演着重要的角色,完善的财务管理体系可以为企业发展提供有效的财务信息和决策支持,有助于科学管理制度的实现,进而实现企业集团的战略管理目标。
华润集团前身是1938年中共为抗日战争在香港建立的地下交通站。
1948年改组更名为华润公司,随着集团业务的扩展,经营地域不断扩大,主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域,旗下共有20家一级利润中心,在香港拥有6家上市公司。
然而,随着集团业务的拓展,其发展战略逐步升级、明晰,对财务管理的要求也越来越高,原有财务管理体系己无法满足业务规模发展的需要。
华润集团发展至今,做事取决于对人的信任,相关制度不能得到很好落实,致使资产管理不到位,账实不符;资金管控缺失,安全风险大,使用成本高预算与执行严重脱钩,调整随意等;这些都无法为集团管理层提供及时、有效的财务信息,影响管理层的经营决策。
因此,华润集团需要优化与改进其现有的财务管理模式。
(二)研究目的企业间通过资本运作,以新设、合并、跨行业兼并等方式形成了企业集团,集团管理的企业数量多、管理的资产规模庞大。
然而,企业的财务管理水平却无法在短期内达到较高的水平,致使集团内部管理权限划分不清,责权不明确,管理出现混乱等情况。
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析
集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向,其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。
本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。
介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。
其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。
最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。
【关键词】企业集团财务管理权力分配AbstractAs a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group.Key words: corporation group, financial management, right distribution目录一、序言2二、文献回顾2三、企业集团财务管理理论基础2(一)企业集团定义2(二)企业集团类型3(三)企业集团管理的发展 3(四)企业集团财务管理特征 4四、企业集团财务管理的国际比较 5(一)日本型企业集团的财务管理 5(二)欧美型企业集团的财务管理 6五、我国企业集团财务管理的目标模式6(一)建立有利于企业集团的政策体系7(二)我国企业集团财务管理的目标模式8六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9七、案例分析——华润集团的6S管理体系11(一)母子公司管理与控制模式的选择11(二)华润集团全面导入6S管理体系11资料来源及参考文献13一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮,企业集团正成为现代企业发展的方向。
华润财务模式分析报告(3篇)
第1篇一、引言华润集团(以下简称“华润”)作为中国领先的国有企业之一,业务涵盖大消费、大健康、能源与金融四大板块,业务遍及全球。
华润集团自成立以来,始终坚持“追求卓越,稳健经营”的理念,不断优化财务模式,以实现可持续发展。
本报告将对华润的财务模式进行深入分析,旨在揭示其财务策略、风险管理和业绩表现。
二、华润财务模式概述华润的财务模式主要包括以下几个方面:1. 资本结构优化:华润通过优化资本结构,降低财务风险,提高资本使用效率。
2. 成本控制与效率提升:华润通过精细化管理,严格控制成本,提升运营效率。
3. 风险管理:华润建立健全风险管理体系,对各类风险进行有效识别、评估和控制。
4. 业绩考核与激励机制:华润建立科学合理的业绩考核体系,激励员工积极进取。
5. 投资与并购:华润通过投资与并购,不断拓展业务领域,优化产业结构。
三、资本结构优化1. 债务融资与股权融资相结合:华润集团在资本结构上,既注重债务融资,也注重股权融资。
通过合理配置债务和股权比例,降低财务风险,提高资本使用效率。
2. 优化债务结构:华润通过发行企业债券、银行贷款等方式,优化债务结构,降低融资成本。
3. 加强现金流管理:华润通过加强现金流管理,确保企业具备良好的偿债能力。
四、成本控制与效率提升1. 精细化成本管理:华润集团实施精细化成本管理,对各项成本进行严格控制,降低成本支出。
2. 提升运营效率:华润通过优化业务流程、提高生产效率、加强人力资源管理等措施,提升整体运营效率。
3. 加强供应链管理:华润通过加强供应链管理,降低采购成本,提高供应链效率。
五、风险管理1. 风险管理体系:华润建立健全风险管理体系,包括风险识别、评估、监控和应对措施。
2. 市场风险:华润通过多元化经营、分散投资等方式,降低市场风险。
3. 信用风险:华润通过加强信用风险管理,降低客户信用风险。
4. 操作风险:华润通过加强内部控制、提高员工素质等方式,降低操作风险。
华润集团的财务管理模式研究
华润集团的财务管理模式研究
华润集团是中国大型综合性企业集团,主要涉及房地产、医药、食品、饮料、基础化工、环境能源等多个领域。
其财务管理模式主
要体现在:
1. 精细化财务管理。
华润集团建立了完善的财务管控制度和内
部控制机制,通过ERP系统实现了财务信息的快速、准确和全面化
管理。
2. 基于风险控制的财务管理。
华润集团强调风险管理在财务决
策中的重要性,建立并高效执行了多层次的风险管理体系,形成了
以风险管控为核心的财务管理模式。
3. 强化财务分析和监管。
华润集团通过精细的财务分析,对企
业各项经营指标进行全面分析和监管,提高了决策的科学性和准确性。
4. 创新财务模式。
华润集团通过创新财务模式,如债券融资、
股权融资等,实现了优化财务结构、提升资本实力的目标。
总体来说,华润集团在财务管理方面注重精细化管控、风险控制、财务监管和创新财务模式,从而实现了企业财务的稳健运营和
持续发展。
华润集团的组织结构
式
集团总部作为唯一的投资决策中心,决定投资方向和规模, 利润中心只有投资建议权而没有投资决策权。
资金管 金 理模式
集团总部对子公司进行现金约束和集中使用,并核定日常现 金余额,同时集团财务部门统一协调银行关系,降低集团整 润集团
看
集团企业
姓名:张巧玲 班级:财务管理一班
目录
华润集团简介 企业集团的类型 企业集团的组织结构 企业集团的财务控制模式
华润集团简介 • 华润集团是国有大型企业,2013年位于世 界500强企业第187位。主营业务包括日用 消费品制造与分销、地产及相关行业、基 础设施及公用事业三块领域。旗下多加公 司在香港上市。
集团总部统一确定通用的会计政策,用于境内外整体会计报 合并,利润中心相应遵循有关会计政策,特殊会计事项需要 与 集团财务部门协商处理。
从华润集团的财务管理体制可以看出,华 润集团是一个集权式的企业集团。
谢谢观看!
华润万家
雪花啤酒
华润五丰
怡宝食品
企业集团的组织结构
垂直型
结构比较简单,责任分明,命令统一。 结构比较简单,责任分明,命令统一。
环状组织结构
相互监督,相互管理,具有平衡权力的作用。
复合型组织结构
各个企业之间界限不分明,都互相持股。。
华润集团组织结构
特点:组织结构呈扁平化,是分权管理体制,各层 级之间的联系相对较少,各基层组织之间管 理相对独立。 优点:由于华润集团涉及不同行业,并且在全国范 围内经营,因此扁平化的组织结构有利于提 高信息传达效率和管理效率。 缺点:由于空间和时间上的限制,总部对各区域难 以控制 ,难以维持集中的经济服务。
企业集团的类型
企业集团可以由生产同类产品的企业构成,也可以由生产不同产品、经营不 同业务的企业构成,前者叫做大型生产联合公司,后者是大型经营联合公司。 华润集团属于后者,旗下有多个不同业务的公司。
华润5C价值型财务管理体系
华润5C价值型财务管理体系第一篇:华润5C价值型财务管理体系华润5C价值型财务管理体系5C体系是以资本、资金、资产管理为主线,以资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集和资产配置为核心的价值型财务管理体系。
5C体系内在的逻辑循环:公司在价值创造过程中,首先考虑资本来源、资本成本和结构比例,设定公司资本结构;通过经营活动将资本转化为有竞争力的产品或服务,实现现金创造,获得持续增长所需的内部资金来源;通过付息、派息、现金周转与资金集中等进行现金管理;通过与资产结构相适配的资金筹集安排,获得持续增长所需外部资金来源;并通过资产配置活动动态调整资产组合以实现公司价值持续增长,从而形成价值创造的完整循环。
一、资本结构资本结构(Capital Structure)指公司股权资本和债务资本之间的比例,以静态资本结构(总有息负债率=总有息负债1占用资本和动态资本结构(现金盈利覆盖倍数=总有息负债EBITDA)来衡量。
资本结构是5C体系的逻辑起点。
资本结构管理是一个动态过程,目的是使资本结构指标趋向并保持在长期目标资本结构指标区间内,通过降低加权平均资本成本来增加公司价值。
对资本结构的管理是一种主动管理行为,管理的1 指公司需要支付利息的长短期债务之和,包括银行贷款、债券等,但不包括应付账款等非付息债务。
基本方法是区分资本结构独立公司和资本结构非独立公司,并根据公司自身的实际情况和外部宏观环境等,设置最优资本结构区间。
最优的资本结构可选取一段时间内同一行业中公司价值最大的行业标杆所对应的资本结构进行测算。
当公司的资本结构偏离最优资本结构区间时,可对资本结构进行存量调整或变量调整。
存量调整是在不改变占用资本总量的情况下调整资本总额中债务与股权的比例。
变量调整是通过改变占用资本总量对公司资本结构进行调整。
财务杠杆是资本结构管理的核心。
在资本回报率高于税后债务成本的前提下,较高的财务杠杆可以通过税盾效应减少公司税负,提升股东权益回报率。
华润集团6S管理体系案例
顾 客 场 面 运 营 部 成 长 习 学 内
以双赢营销理念为根本, 以双赢营销理念为根本,为客户提供满意服务
与客户信息共享,掌握市场信息, 与客户信息共享,掌握市场信息,快速灵活
1、 3、满 客户
2、满意服务、信 性
1、 2、
略 信息 理、 、快速、准确
建立
营 1、通 2、 编制预算模型,对突发性等事件进行测算
通过预算模型, 通过预算模型,快速准确对调整性经营活动或投 资方案等经营决策进行效益测算, 资方案等经营决策进行效益测算,对预算的完成 起到积极有效的促进作用。 起到积极有效的促进作用。 对日常费用的核销,根据预算情况进行审核、 对日常费用的核销,根据预算情况进行审核、控 制。
4/46
业务战略体系
基本思路
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
—战略构建的多维度细化 战略构建的多维度细化 —战略执行的因果关系链和相互驱动 战略执行的因果关系链和相互驱动 —财务、客户、内部流程、学习与成长的战略 财务、客户、内部流程、 财务 一致性
销售业务处室编制 销量、销价、费用 、回款及资本性支 出等预算
各管理部门编制 管理费用预算
工资预算
财务费用、折旧及 费用摊销等专项预 算
13/ 13/46
全面预算体系
战略与预算
(3 5 )
目标 评价指标
(
目标值
)
行动方案 里程碑 负责人 预算
战略( 使命 愿景 战略(图) 财 务 客 户 内 部 学 习
战略管理
6S概括 6S内容概要 业务战略体系 全面预算体系 管理报告体系 内部审计体系 业绩评价体系 经理人考核体系 目前存在的问题
华润微电子5C价值型财务管理探讨
华润微电子5C价值型财务管理探讨文/邬成忠摘要:华润微电子是华润集团下属的从事集成电路研发、生产的高科技企业。
本文从华润集团5C 价值型管理体系出发,结合华润微电子行业和企业特点,对华润微电子价值型财务管理模式提出针对性的改进建议,进一步提升财务管理在价值创造过程中的重要性。
关键词:华润电力;价值型;财务管理;探讨一、华润集团5C价值型财务管理模式介绍 华润集团价值型财务管理模式以自由现金流的公司价值评估模式为基础,在5C,即资本结构、现金创造、现金管理、资金筹集、资产配置方面进行闭环式管理。
公司多期自由现金流的折现值为公司价值,而回报、增长及风险为影响公司价值的关键驱动因素。
公司的回报及增长直接影响公司自由现金流水平,而回报及增长的持续性则受风险因素影响,持续的高回报及增长,将驱动公司价值提升。
回报、增长以及风险受宏观经济增长速度、产业结构调整等等宏观层面的影响,同时也受公司业务战略、组织能力、人才团队、激励机制等企业内部管理因素制约。
回报、增长以及风险三个关键驱动因素的变化将直接影响公司的价值,对这三个关键驱动因素的事前管理就显得尤其重要,华润集团推出的5C 价值型财务管理指引可以很好的管理公司价值的关键驱动因素。
(一) 资本结构资本结构是5C 管理模式的逻辑起点,其指的是通过静态的资本结构和动态的资本结构对企业的股权资本和债权资本进行平衡管理。
企业静态的资本结构指的是企业中的静态资产,主要指的是企业的软硬件设施设备资产的结构层次划分,而企业的动态资本结构指的是公司债权资本,而债权资本是不断的随着当前市场的波动而发生变化的,属于动态的资本部分。
总体上说,企业的资本结构也是动态变化的,而通过对这种动态资本结构的控制和把握,使得企业的资本结构指标能够在未来时间段内能够进行稳定的增长和稳定的发展,往往会通过降低加权来平衡企业的股权资本和债权资本的平衡。
(二) 现金创造现金创造是5C 管理模式下企业的利润主体,而企业的现金创造能力决定了企业的发展状态和企业的资本流动水平,是企业能够实现企业利润的重要环节,决定着股东的切实利益。
华润集团6S管理与集团财务管理案例ppt课件
二·企业集团组织结构模式:多元化控 股式
财务组织结构要求:集团内部必 须具有流畅的协调合作关系
1.财务管理的功能定位 -资金保证功能 -综合管理 -协调控制
华润集团6S管理与集团财务 管理案例
一·华润(集团)有限公司:简介
多元化的经营业务:
华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金 融等多个领域。其中,华润的零售和啤酒经营规模全国第一, 华润电力是内地效益最好的独立发电商,华润置地是最具实力 的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城 是享誉全国的著名品牌。华润90%以上的盈利来自内地市场的 贡献。截至2009年9月,华润在内地累计投资近4,000亿元人民 币,涉及13个领域,遍及除青海外全国各省市自治区。
企业集团财务管理特征
. 财务管理层次鲜明
. 财务控制与监督以产权为基础 . 利润分配主体复杂
财务管理体系模式启示:只有“责任中 心”才能清晰表达集团母子公司权责关 系。
引出华润的利润中心管理模式
华润的利润中心管理模式
利润中心管理模式核心:“公司管理五步组合论 ”,人管理是企业管理的中心? -企业管理的重要分支 -处理好与各部门间的关系
从而制定出系统化管理模式:6S管理体 系
企业组织的“会计梳理”—华润6S管理
体系:多元化业务管理模式是“利润中心”,自1999年
开始,开始实施6S管理体系
华润6S管理体系的具体内容
华润6S管理体系的循环流程
三·华润集团财务管理体系模式: 集团财务管理混合制
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华润集团公司财务管理模式作为一家资产规模近千亿的大企业,华润公司经半个多世纪的变迁形成了一个业务多元化的控股架构的企业集团,我们习惯地称之为多元化控股企业。
多元化经营不仅在理论上得不到充分的支持,实践中的管理运作恐怕还还会面对更多的难题。
立足多元化的现实,我们的做法是确定“集团多元化、利润中心专业化”的整体战略,将众多子公司按行业进行资产重组,并划分为不同的利润中心,利润中心属下再设立利润点,同时在扁平化管理架构下分别确定业务战略,以此确保多元化控股下的专业化经营。
在此基础上,我们利用香港资本市场将利润中心逐一整合上市,目前已在香港上市6家,占集团绝大部分资产,其他资产也正在整合上市过程之中。
随着利润中心股权多元化乃至公众化,受制于市场控制的约束。
控股企业的组织控制正受到内外多方面的冲击,从而集团总部的传统管理方式面临挑战,或者说“多元化控股企业怎么管”的问题已经成为股权分散背景下集团母公司面临的重大问题。
总体管理分析所谓多元化控股企业的管理,至少可以包括两层涵义。
一是多元化,表明集团属下利润中心及行业多。
由于业务种类和管理范围之广,集团不可能完全按单一业务实体一样的管法;二是控股企业,表明利润中心股权多元化,很多都是非全资附属企业,甚至是公众公司,集团只是控股或控制,不可能完全按全资附属企业或类似业务部门一样的管法。
集团总部由此就需要重新定位,找准管理的着力点,抓住应该管、值得管、管得了或管得好的,放掉不该管、不值得管、管不了或管不好的。
说到底,管理多元化控股企业最核心的就是要站在出资人角度做个合格的控股股东,在平衡市场控制和组织控制的基础上,建立健全出资人管理模式,维护出资人权益,实现股东财富最大化的目标。
出资人管理从根本上说属于公司治理(corporate governance)问题,是公司战略导向的范畴,而不是公司管理者日常考虑的经营管理问题。
实践中,通常有两种治理倾向冲击我们的管理并引起运行中的摩擦,值得我们深入思考:一是认为控股母公司与少数权益股东一样,都是出资人,子公司只要能满足一般股东或公众股东的要求就可以了,集团总部不需要管得更多,一切按市场化运作;二是认为控股母公司是财务和经营投资者,不是策略性投资者和单一业务实体,集团总部必须体现控制权及维护控股范围的整体利益,一切按组织化管理。
两种治理倾向实际上反映了市场控制和组织控制的论争。
第一种倾向强调股权多元化公司的市场控制,是就一般出资人而言的,并没有考虑到主要出资人是控股企业集团时存在的组织资源和组织功能。
或者说忽视了组织控制。
因为公司治理同样要讲效率,组织结构、管理框架乃至监控系统的设置和运行都应充分考虑如何降低组织控制的成本,使组织资源能更充分有效地发挥作用。
实际上对全资子公司来说,很多情况下董事会仅是一个名义上的机构,只负责签署必要的法律文件,在决策管理系统中不是一个独立的层次。
控股母公司对子公司的管理和控制并不是通过子公司的董事会,而是直接由集团总部来实施。
第二种倾向强调控股母公司的组织控制,是就主要出资人而言的。
并没有考虑到股权多元化特别是公众化公司市场运行的法则。
或者说忽视了市场控制。
因为所有与控制的分离或者说所有权与经营权的分离,是现代企业制度区别于传统企业的根本,也是之所以需要在所有者和经营者之间建立相互制衡机制的依据,控股股东同样需要通过这一套公司治理框架来维护自身的权益。
实际上对非全资或上市子公司来说,既不能试图以组织控制来代替市场控制,也不能盲目崇尚市场控制而抵制组织控制,两者之间需要找到一种平衡,从而使得公司治理效率最高,最终实现有效的治理。
基本管理框架公司治理在国际上有不同的模式可供借鉴,经济合作与发展组织(OECD)还制定了第一个政府间开发的国际标准《公司治理结构原则》。
在我国,除了政府部门颁布的《上市公司治理准则》外,对出资人管理具指导性的主要是国有企业改革的有关政策和法规。
按照我国《公司法》的规定,所有者权利主要是资产受益,重大决策和选择管理者;近期出台的《企业国有资产监督管理暂行条例》再次聚焦出资人权利,即管人,管事,管资产。
前后都是三项管理权,涵盖的内容基本一致,只是顺序不同而已。
如果按照《公司法》确立的公司治理框架,对“三管”内容可以稍加分析,借此可以与我们的传统管理方式作一对照。
这里之所以下,以《企业国有资产监督管理暂行条例》为蓝本,主要是考虑到该法规重点针对尚需进行公司制改造的国有独资企业,与股权多元化的公司治理存在一定的差异或背离。
1.管人。
“管人”就是选举和更换董事,决定有关董事的报酬事项。
这一点实际上对习惯于董事会与经理层高度重叠、弱化董事会运作机制、董事会名义领导下的总经理负责制等行政管理模式形成挑战,另一方面也对只重视选人而忽视与其连为一体的薪酬体系安排的传统做法提出疑问。
在公司治理框架下,董事会受出资人之托对公司大政方针进行决策和对经营过程进行监督,董事会的弱化及与经理层的过分重合势必破坏其运行机制,使出资人的监督管理难以传递;董事会和经理层是决策和执行的关系,不存在领导和被领导的关系,董事会不仅需要独立于经理层,而且还要体现出资人的意志。
同时,经理报酬问题还是整个激励机制的核心和公司治理最积极的方面。
因而监督管理固然重要,但如果能通过适当的激励手段让经理人的利益与出资人的利益一致起来,岂不更好?仅此一项,出资人就有很多严谨细致的工作要做。
2.管资产。
“管资产”的提法本身并不准确,因为企业拥有法人财产权。
也就是通常所说的企业对其资产的经营权。
出资人按理是不能直接干预所出资企业法人财产运作的,而只能在公司治理框架内行使权利,或者说通过“管事”的方式对有关资产的重大决策进行管理,而不是直接“管资产”。
从产权关系来说,出资人只能管自己的资产,但对所出资企业来说,这部分外来的“资产”变成了自身的资本,因而“管资本”才是出资人的真正权利(这从《企业国有资产监督管理暂行条例》有关资产管理章节中仅有简要几条的资本管理事项就可见一斑),是一种价值形态的权利。
由此可见,国有企业没有严格意义上的国有资产,有的只是国有资本,此外还有非国有的债权人权益,这样由股权和债权融合形成的资产自然就无法分清国有与非国有的对应关系了。
明白了这个道理,出资人对所出资企业资产的管理就不会陷于事无巨细或因小失大了。
3.管事。
“管事”可能是公司治理涉及内容最多的方面,也是最不易把握的,甚至由此能够决定公司治理的模式。
我国《公司法》大致明确了10方面内容:(1)决定公司的经营方针和投资计划,(2)审议批准董事会的报告;(3)选举和更换由股东代表出任的监事,决定有关监事的报酬事项:(4)审议批准监事会或监事的报告;(5)审议批准公司的年度财务预算和决算方案;(6)审议批准公司的利润分配方案和亏损弥补方案;(7)对公司增加或减少注册资本作出决议;(8)对公司发行债券作出决议;(9)对公司合并、分立、变更公司形式,解散和清算等事项作出决议;(10)修改公司章程。
另外对有限公司还增加一项。
即对股东向股东以外的人转让出资做出决议。
以上各项除(3)、(4)是针对监事会设置而较为特别外,其他内容基本都具有普遍适用性,可以看作是出资人的最低管理权限。
“管事”涵盖了战略与投资、预算与决算、资本与收益等出资人最核心的权利。
另外公司章程是公司的基本法,规定了公司治理的内在衡制(Check and Balance),是对出资人权益的基本规范,当然也需要依法明确。
以上内容是所有权的实质体现和根本保障,出资人必须切实把握和牢牢管住,并需要在实践中加以细化和落实。
但作为控股股东,同时还必须考虑集团内部的统一协调和多元化之间的相互协同问题,这是集团整体利益最大化的内在要求。
如果纯粹为了实现市场控制将会付出过高的组织控制的代价,进而可能导致组织资源破坏产生的组织控制失灵和市场资源欠佳产生的市场控制失灵。
在股权日益多元化乃至公众化的控股企业架构下,我们一方面要按照公司治理原则避免控股权侵犯经营权和管理权,让子公司有更大的空间和更多的自主,以更好地适应市场;另一方面,在股权约束趋于弱化的背景下,为了让子公司不损害控股企业整体利益,以维护母公司权益。
也要防止经营权和管理权架空控股权和排斥监督权的倾向。
那么理性地看,多元化控股企业究竟应该怎么管对此,华润集团这几年一直积极实践,在业务整合的过程中探索多元化控股企业的管理模式,同时鉴于财务管理在其中的重要性,首先致力于建立一套多元化控股企业的财务管理模式。
财务管理模式为了实现资本收益或股东财富的最大化,控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理。
但这种管理既不能干预所出资子公司的经营权。
管理权,又必须充分行使控股权、监督权,维护出资人的资本权益。
因而,凡是子公司有可能损害或减少资本权益的行为,都应得到必要的约束,凡是子公司有可能维护或增加资本权益的行为,都应得到必要的激励。
按照这样的治理原则,结合华洞集团作为多元化控股企业的实际情况,单就财务管理事项,撇开“管人”不说。
同时也跳出经营者财务或财务经理财务的思维定式,从出资人财务的角度来看,以下10方面的组合管理可以算是对控股企业财务管理模式的一种探索。
鉴于很多利润中心本身也是拥有多个利润点的出资人,有关出资人财务的思路对这些子公司同样具有适用性。
1.管组织体制一一财务组织管理制度。
控股企业财务首先涉及到财务组织问题,需要明确集团财务管理体制以及分权与集权的导向,包括母公司财务部门与子公司财务部门的关系,相互之间的业务协作与运行机制,以及子公司财务负责人的考核要求及任免程序等有关事项。
我们在财务体制上设立三级财务部门,实行分权与集权相结合的财务管理模式,明确不同层次财务部门的相互配合方式,并规定集团财务部门对利润中心财务负责人的任免具有审批和否决权。
2.管日常监督一一财务管理分析制度。
控股企业管理不仅需要控制结果,也需要适当控制过程,而日常监督机制就是一种信息反馈和预警纠错机制。
除了内部审计的定期审计监督外。
控股母公司财务部门的日常信息收集和定期管理分析必不可少。
我们要求各层次财务部门每月都必须编制管理报告,并进行集团汇总分析,其中包括所有利润中心和集团境内外整体的业务与财务分析评价,是控股企业决策的重要依据。
3.管责任目标一一全面预算管理制度。
预算是战略落实的工具,为控股企业的管理控制提供基本依据,如果过程控制好了,结果通常是可以预期的。
通过明确子公司乃至集团整体的责任目标。
以全面预算管理实现以结果为导向的过程控制,从而促进责任目标的完成。
我们经过多年的实践,一套涵盖营业预算。
资本支出预算和财务预算在内的全面预算管理体系已深入集团的每一个层次,并成为主要的业务分析手段和管理控制方法。
4.管业绩评价一一业绩评价制度。