管理学手册第七讲领导B3

三个基本因素是什么？ 3.领导生命周期理论的四个象限分别代表什么样的
领导方式? 4.如果一个企业的一把手总说自己的企业没有可用
的人才，你认为主要的原因是什么?长此以往将 对企业产生什么后果? 5.领导艺术指的是什么?在实践中如何运用? 6.简述集权式领导与民主式领导的各自优势。
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2、双因素理论
1）保健因素：与人们不满情绪有关的因素。 • 政策、管理与监督、人际关系、工作条件、工资、保障。 • 保健因素处理不好，会引发对工作不满情绪的产生； • 保健因素处理得好，可以预防或消除不满。 2）激励因素：与人们满意情绪有关的因素。 • 成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长。 • 激励因素处理不好，人们只是没有满意情绪，不会导致
2）Y理论的假设更实际有效。 • 让员工参与管理； • 为员工提供富有挑战性的工作； • 建立良好的群体关系。
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（三）激励的过程理论
1、公平理论：
➢ 公平理论认为：人的积极性，不仅受其所得的绝对报 酬的影响，更受其相对报酬的影响；
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➢相对报酬：
• 个人付出的劳动：所受教育、体力脑力消耗、 技术水平、工龄长短、工作态度、 努力程度、工作时间。
不满； • 激励因素处理得好，能够使人们产生满意情绪。
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3）关于满意--不满意： • 满意的对立面是没有满意，不是不满意； • 不满意的对立面是没有不满意，不是满意。 4）对管理的启示： • 调动和维持员工的积极性，要注意保健因素，以防
止不满情绪的产生； • 调动和维持员工的积极性，更重要的是利用激励因
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1、菲德勒权变理论
1）权变理论：领导方式是领导者特征、追随者特征和 环境的的函数。即： S = f ( L，F，E )
2）不存在一种“普适”的领导方式； 3）领导方式受领导者所处的客观环境的影响。 4）有效的领导是在一定的环境条件下，根据领导者和 被领导者的情况以及三者之间的相互关系，来选择恰当 的领导方式。
• 个人得到的报酬：工资、奖金、提升、 名誉、地位等。
➢横比：同一时期，自己与他人比；是社会比较； ➢纵比：自己，不同时期比；是历史比较。
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•个人所得报 酬•个人付出劳动
•=•他人(或个人历史上)所得报酬
•他人(或个人历史上)付出劳动
•公平 •感受
•个人所得报酬 •个人付出劳
人，并在完成任务与维护良好士气之间 寻求平衡。 9、9型：团队型、协调型、战斗集体型。对工作 对人都极为关心。
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２、应用： 9、9型是理想的方式，但不易达到； 5、5型是最低要求； 在不同情况下，可偏重于1、9型或9、1型。
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（三）领导情景理论
---情景理论认为：不存在普遍适用的领导特 性和领导行为，有效的领导者会因当时所 处的情景的不同而变化自己的领导行为和 领导方式。
管理学手册-第七讲领导 B3
2020/11/29
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一、领导及其作用
（一）领导的含义 ---是领导者指挥、带领、引导和鼓励部下努力实现组织 目标的过程。
１、领导者必须有追随者； ２、领导者拥有影响追随者的能力； ３、领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。 ４、领导的两种过程： • 利用职权指挥部下的过程； • 引导和鼓励部下的过程。
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五、激励
（一）激励及其要素 1、激励----管理者运用各种管理手段,刺激被管理者
的需要,激发其动机,使其向所预期的目标前进的 过程。 2、激励的要素： 需要---起点 动机---核心 外部刺激---条件（外因） 行为---目的
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（二）激励的需要理论
决于领导者的职位和职权； • 被管理者常因追求奖励或害怕处罚而服从管理 。 柳传志:领导人有两种类型:
一种是孔雀型的，以个人魅力取胜； 一种是老虎型的，以发号施令树威。
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（三）领导作用： • 指挥： • 协调： • 激励：
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（四）领导权力的来源
1、法定性权力---职权 ---职位
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三、领导理论 （一）领导特性论
努力进取，渴望成功； 强烈的权利欲望； 正直诚信，言行一致； 充满自信； 追求知识和信息；
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（二）领导行为论
---从领导者的行为特点与绩效的关系，寻找 最有效的领导风格。
---管理方格理论。
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１、按对人和工作的关心程度划分,分为81个方格； 五种典型的领导方式。
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/29
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（二）领导与管理
1、共同点： • 从行为方式看---都是一种通过影响他人的协调活
动，实现组织目标的过程； • 从权力的构成看---都与管理层次的岗位设置有关； • 一个人可能既是领导者，又是管理者。
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2、差异： • 一个人可能只是领导者，而不是管理者； • 一个人可能只是管理者，而不是真正的领导者。 3、分离的原因： • 管理者的本质，是依赖职位所赋予的职权进行管理； • 领导者的本质就是被领导者的追随和服从，不完全取
素，激发员工的工作热情，增加员工的满意感。
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3、成就需要论
1）人的有些需要，是靠后天获得的； • 成就需要； • 依附需要； • 权力需要。 2）拥有后天获得的需要的人，他们适合于： • 有强烈的成就需要的人，是倾向于成为企业家的人； • 有强烈的依附需要的人，是成功的“整合者”； • 有强烈的权力需要的人，经常有较多的晋升的机会成 为高管。
核心---双向期望 假设---管理者知道对员工最有吸引力的是什么 员工判断的依据---员工个人的知觉
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3、强化理论
主要内容：人的行为是其所获刺激的函数。如果这 种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他 不利，这种行为就会减弱或消失。
正强化。能增加行为的频率，而且这种行为能带来 积极的后果。如表扬、给予一定的特权等。
•<
•他人(或个人历史上)所得报酬 •他人(或个人历史上)付出劳
动
动
•不公平 感受
➢分配公平感具有：相对性、主观性、不对称性、扩散性。
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➢对管理实践的启示：
• 高度重视报酬问题，避免出现“增收”亦“增怨” 的现象；
• 尽可能实现相对报酬的公平性； • 当出现不公平现象时，及时做好引导工作，并尽
负强化。避免某种对自己不利的后果而增加某种行 为。
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（四） 激励的方式与手段：
• 物质利益激励：奖酬激励、物质处罚。 • 精神激励：目标激励、教育激励、表扬与批评、
感情激励、尊重激励、参与激励、 榜样激励、竞赛激励。 • 工作激励：工作的适应性、工作的意义与挑战性、 工作的完整性、工作的主动性、 工作扩大化、工作丰富化、 工作成果反馈。
可能消除不公平。
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2、期望理论：
1）基本观点：只有当人们预期到某一行为能给个 人带来吸引力的结果时，个人才会采取这一特定 行为。
2）员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）， 是效价和期望值的乘积。 激励力 = 效价 × 期望值
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激励力 = 效价 × 期望值 ➢效价：个人对达到的预期成果的偏爱程度；
行 •Ⅳ
•Ⅰ
•授权式
•指导 式
•（低）
•工作行为
•高
中
低 •成 •熟
•被管理者的成熟度
•（高）
•不 成 熟
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四、领导艺术
含义---一种富有创造性的领导方法的体现 1、做领导的本质工作； 2、善于同下属交流，听取下属意见； 3、争取众人的信任与合作；
平易近人、信任对方、关心他人、一视同仁； 4、做自己时间的主人； ---记录时间消耗； ---学会合理使用时间； ---提高开会效率。
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（五）激励实务 1、薪酬激励： • 年薪制=基本工资+绩效工资+奖励工资 2、员工持股计划： • 股票期权制---最有效的激励方式 3、灵活的工作日程： • 弹性工作制。 4、目标管理。
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1、领导者与管理者的区别？ 2、权变理论中对一个领导者的工作起影响作用的
•
•高
1、9型
对 人 的 关 心
1、1型
5、5型
9、9型 9、1型
对 工 作 的 关心
•强
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1、1型：贫乏型、虚弱型、恶劣型。对人对工作 都漠不关心。
9、1型：任务型。只抓工作不关心人。技术型。 1、9型：俱乐部型、逍遥型。只关心人不抓工作。 5、5型：中间型。既比较关心工作也比较关心
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4、X理论和Y理论
1）管理者对人性假设的对立观点： ---消极的X理论，积极的Y理论。
X理论 员工天生好逸恶劳 以自我为中心 逃避责任 不喜欢工作
•
Y理论
• 员工并非好逸恶劳，而是喜欢工 • 有作自我控制力
• 能承担责任
• 绝大多数人具备做正确决策的能力
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2、奖赏性权力---职权 ---职位
3、惩罚性权力---职权 ---职位
4、感召性权力---影响权 ---个人的品质等
5、专长性权力---专长权 ---知识、专门技能