丰田生产方式之《标准作业》(1)
精益生产管理及丰田生产方式
标准作业三要素
• 1、节拍时间 • 2、作业顺序 • 3、标准手持量
定位停止方式如何运用
工 程 No.
停线
1.生 产 线 再 启 动 2.找 出 不 良 的 原 因 3． 发 掘 问 题 的 真 因 4． 使 用 自 动 警 告 装 置 以 确 信 相同问题不会再发
案例
习惯
6SK 素养 5S
整理
整顿 清洁
清扫 健康
五个为什么方法 The Five Why Method
根 由 R oot C ause 为什麽?
真正原因
为什麽?
十分接近真相的原因
为什麽?
为什麽?
表面原因
为什麽?
答案：
看到的现象
发掘原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的
原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”因为问了5次为什么，就很
精益生产概论
1、何谓精益生产方式 2、现代生产组织系统 3、精益生产追求的目标 4、精益生产实施过程全貌 5、精益生产案例
1、何谓精益生产方式
Just In Time
适品 ·适量 ·适时
JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、 生产所需的产品，故又被称为准时制生产、适时生产 方式、看板生产方式。
丰田 大野耐一
5问
金属油封来取代 橡胶油封
人们倾向于看到一个问题(在此例就是在地面上的油渍)，就立下结论， 而把铁屑洒在上面，以为就此解决了每一件事情。
44
资源超过了“绝对最 少”的界限，也是浪费。
彻底地消除浪费
浪费的定义：
标准作业、爱信精机(丰田生产方式)1(社内外密)
Ⅰ、标准作业的概要
1.标准作业的定义
以人的动作为中心，以没有MUDA(浪费)的操作顺序有效地进行生产， 这种做法在丰田生产方式中被叫做〝标准作业〞。它由〝TAKT. TIME (T.T)〞、〝作业顺序〞、〝标准手持〞三要素组成。
标准作业
定义
目的
前提条件
它是以人的动作为中心， 把工作集中起来，以没 有MUDA(浪费)的操作 顺序有效地进行生产的 方法，由：
3.标准作业的前提条件
标准作业的成立，需要下列条件：
一个是〝以人的动作为中心〞。
标准作业是根据人的活动而不是机械的运转而制订 的。制订标准作业时，不能受设备条件的限制，无视人 的动作，归根就底应以人的动作为中心。
另一个是〝反复作业〞。
如果每次操作的动作发生很大的变化，即使制订了 标准作业也不能找出改善的突破口，而且这时即使进行 改善活动，也不会收到效果。
1日的生产时间 (定时) T.T＝──1─日─的──需─要──生─产量
(图3) T.T的计算式
(2)T. T 的计算例
生产时间为定时(不加班)的作业时间，可动率按100%计算。
例１ 是以一个、或一台为单位生产的生产线的例子，可以将计算公 式直接代入计算。
例２ 是以重量、体积等为单位生产的生产线的例子。为了代入公式， 先将生产数量换算成一个或一台，然后计算。
1日的生产时间 (定时) (公式)T.T＝──1─日─的──需─要──生─产量
例１
发动机生产线的例子
月产 定时生产
5,000台 8H2班
(480分-休息时间20分) (2班) 920分／日
──(─5─00─0─台─／──月─)─÷─(2─0─日＝生─产─)─── ＝2530分台／40日秒
丰田汽车的生产方式
丰田生产方式日本丰田汽车工业公司副总经理大野耐一第一章出自需要为石油冲击所唤醒昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来。
无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。
第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。
就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了其他大公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业在用着足以对付冲击的生产办法……。
我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。
可是，当时人们对此不太感兴趣。
石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与日俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。
在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。
在那个年代，企业可以在用美国的生产方式。
但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。
日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都是一致效仿美国的。
偶然也有过两位数的增长率。
那时候采用有计划大量生产是非常合适的。
但是到了高数增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。
战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样多起来。
在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。
这种方法渐渐成了美国的一个特点。
可是，日本并非如此。
当时我们的课题是，怎样才能创造出多品种、少量生产的办法来降低成本。
从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各方面表现出大量生产得相当好的效果。
但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍的单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。
丰田生产方式及标准作业
丰田生产方式的影响：对全球制造业产生了深远影响，被广泛采用和学习
起源：起源于日本丰田汽车公司，由丰田喜一郎创立
丰田生产方式的核心思想
准时化：在需要的时候，按照需要的数量生产所需的产品
自动化：通过机器和人的配合，实现生产过程中的自我检测和自我调整
技术创新方向探讨
智能化生产：利用先进技术提高生产效率和产品质量
数字化转型：将传统生产方式与数字化技术相结合，实现生产过程的可视化、可控制和智能化
绿色环保：采用环保材料和节能技术，降低生产过程中的能耗和排放
定制化生产：满足消费者个性化需求，提高产品附加值和市场竞争力
跨行业应用前景展望
汽车行业以外的应用：将丰田生产方式与标准作业应用于其他制造行业，提高生产效率和产品质量。
添加标题
标准作业的制定与实施
标准作业的实施和监控
标准作业的定义和重要性
标准作业的制定过程
标准作业的持续改进和优化
标准作业的优化与改进
标准化作业流程的改进
标准化作业流程的建立
标准化作业流程的优化
标准化作业流程的持续改进
标准作业与丰田生产方式的融合
标准作业在丰田生产方式中的定义与作用
标准作业的制定与实施流程
标准化与持续改进：标准化是持续改进的基础，通过不断优化标准，提高生产效率和产品质量
持续改善
持续改善的理念：追求卓越，不断改进
持续改善的方法：不断寻找问题，提出解决方案，实施改进措施
持续改善的实践：通过持续改善，提高生产效率，降低成本，提升产品质量
持续改善的成果：提高员工素质，增强企业竞争力，实现可持续发展
丰田标准化作业标准版文档
的工序的范围(fànwéi)是多大。
标准作业票 用图表示每个作业者的作业范围(fànwéi)，应填入标准作业的三要素及检查品质 和注意安全等记号。（原则是一个作业
第六页，共20页。
三.标准作业的三要素
1.标准作业概要
定义
以人的动作为中 心，把工序集中 起来，以没有 MUDA的操作顺 序有效的进行生 产的方法，由：
T.T
作业顺序
标准手持
三要素组成。
标 准 作业 目的
前提条件
① 明确产品的制造方法 它市制造方法和管理的根本，在 考虑品质、数量、成本、安全的 基础上，制定工作的方法。
② 改善的工具 a) 没有标准（没有正常、异常的区
分）的地方就没有改善。 b) 发现MUDA 。
① 应以人的动作 为中心。
② 应是反复作业。
2.省人化
第三页，共20页。
出现异常停机 显示异常
将人和机械的工作分开
二.标准作业推行的目的
简言之：通过有效率的劳动提高(tí gāo)生产 效率
标准作业的根本目的 目的一：使用必要的、最小数量的作业人员进行生产——省人化； 目的二：实现与适时生产有关的各工序的同步化——JIT之同期化； 目的三：把在制品的“标准手持量”限制在必要的最小数量——标准手持；
第十二页，共20页。
②.标准作业组合票
作用：考察(kǎochá)标准作业中每个作业者承担的作业范围。 说明：制定的前提条件是现场测量出C.T和已经核算出T.T。
标准(biāozhǔn)作业组合票的填写步骤
步骤
内容说明
1 在作业时间的时间轴上用红色笔画上T.T时间值的线。
估计一个人承担的作业范围
2 从工序能力表的手动合计栏中的时间值将步行时间也加进去，与T.T比较， 来估计作业者的作业范围。
丰田生产方式与标准作业
丰田生产方式与标准作业简介丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS），是丰田汽车公司所采用的一种管理体系和生产模式，最初由丰田汽车公司的创始人丰田昌一郎所提出。
丰田生产方式的核心理念是通过避免浪费、减少库存和持续改进来提高生产效率和质量。
标准作业是丰田生产方式的重要组成部分，它是指在生产过程中给出的明确而详细的工作细节，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
丰田生产方式的原则丰田生产方式的核心原则是“Just-in-Time”和“Jidoka”。
Just-in-Time（即时生产）Just-in-Time是指生产和交付产品时，仅在所需要的时间、数量和质量上进行生产，避免浪费。
丰田生产方式通过减少废品、缩短生产周期、降低库存和提高供应链效率来实现Just-in-Time。
Jidoka（自动化和人性化）Jidoka是丰田生产方式中另一个重要的原则，它强调生产过程的自动化和人性化。
自动化的目的是通过自动检测和停机，避免生产缺陷品。
人性化的目的是将操作员的创造力和经验纳入生产过程中，使其发挥主动性，并能够在出现异常情况时及时处理。
标准作业的定义和作用标准作业是指在丰田生产方式中为每个工作岗位制定的一套明确而详细的工作指导。
它包括工作流程、工作顺序、工作内容和工作时间等方面的详细说明，以确保每个工作岗位的操作一致性，提高工作效率和质量。
标准作业在丰田生产方式中起着关键作用。
它的作用包括：1.提高工作效率：标准作业明确了每个工作岗位的操作步骤和流程，避免了不必要的时间浪费和重复劳动，从而提高了工作效率。
2.保证产品质量：标准作业确保每个工作岗位的操作一致性，减少了人为因素导致的质量问题，提高了产品的一致性和可靠性。
3.便于培训和传承：标准作业将每个工作岗位的操作细节详细记录下来，有助于培训新员工和传承经验，确保工作能够在不同的操作员之间保持一致。
4.促进持续改进：标准作业不是僵化的规定，它包含了改进的机会和建议。
丰田生产方式之标准作业
丰田生产方式之标准作业导言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是一种优秀的生产管理系统，由日本汽车公司丰田汽车公司所开发并推行。
标准作业是丰田生产方式的核心概念之一，它通过规范化、精确定义的工作流程，提高生产效率、质量和员工参与度。
本文将介绍丰田生产方式中的标准作业及其重要性。
1. 标准作业的定义标准作业是根据最佳实践制定的一套工作步骤和方法，用以规范化和优化生产过程。
它详细描述了每个工作环节的操作步骤、所需的工具、所需时间以及质量要求等内容。
标准作业的目标是使每个工序都能以最高效的方式完成，并使得整个生产过程能够达到高质量和高效率。
2. 标准作业的重要性2.1 提高生产效率标准作业能够避免不必要的浪费，消除工作中的不规范行为和低效率操作。
通过规范化的操作流程，标准作业可以减少生产过程中的变动和浪费，使得生产效率得到提高。
工人们可以按照标准作业的要求进行工作，避免了不必要的操作和等待时间，从而提高了生产线的效率。
2.2 提高产品质量标准作业要求在每个工序中进行严格的质量控制，以确保产品的质量满足要求。
通过精确定义的工作步骤和质量要求，可以消除工作中的错误和缺陷，降低产品的不良率。
标准作业帮助工人们在生产过程中更加关注质量，从而提高产品的一致性和可靠性。
2.3 增强员工参与度标准作业鼓励员工参与改进和优化工作流程，使其能够更好地发挥自己的专业知识和经验。
标准作业的制定过程通常包括员工的参与，他们可以提出改进建议和意见，并对工作流程进行实际操作。
通过员工的积极参与，标准作业可以更好地适应实际工作情况，增强员工的工作满意度和归属感。
3. 标准作业的制定过程3.1 规划和研究制定标准作业前，需要进行充分的规划和研究工作。
首先，需要分析和理解当前的生产过程，找出其中存在的问题和瓶颈。
其次，需要确定目标和指标，明确希望通过标准作业实现的效果。
最后，需要收集相关的数据和信息，以便制定出符合实际情况和需求的标准作业。
标准作业(搬运篇)
（2）填写例
标准要素作业票（搬运作业用）
线名（线NO) NO ① ② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ○○○组装生产线（AS0001) 作业要领 作业内容 看呼叫灯 去部品滑道1取空箱 去部品滑道2取空箱 去部品货店将部品放入空箱 去部品滑道2投入部品 去部品滑道1投入部品 返回指定位置 确认事项 确认线名 确认箱子 确认箱子 确认部品·品番 确认部品·品番 确认部品·品番 分解番号 纯作业 移动 1 10 21 10 32 40 30 32 20 32 25 26 作成 2003年8月1日 年 月 日 批准 审核 作成 改正 1/3 基准时间（秒） 合计 1 31 42 70 52 57 26
○
○
○
要素作业山积表
（开工时间）
15 1个循环
移动
10
3/3
纯作业 移动
2/3
5
纯作业 移动
1/3
分
根据什么信息开始作业 定量 定时 生产线侧部品滑道 移动比率 55% 生产数 个/数 400 线开工时间 9.0H
纯作业
合计
125
154
279
搬运单位箱/回 每班回数 10 搬运间隔分/回 40
-
（3）制作方法
○
○
○
确认事项 纯作业 移动 ⑤ ⑥
要素作业山积表
⑫
⑥ 根据什么信息开始作业 定量 定时 ⑦ ⑦ 移动比率 ⑪ 生产数 个/数 ⑧ 线开工时间 ⑧ 搬运单位箱/回 每班回数 ⑨ 搬运间隔分/回 ⑩
合计
⑨
项目
①线名（线NO） ②作成姓名 ③No ④作业内容 ⑤确认事项 ⑥要素时间 纯作业 填入对象线的线名、线号 填入作成日期、姓名 填入作业的顺序番号 填入要素作业……1个循环 填入进行左记作业时的注意点
丰田生产方式之标准作业
丰田生产方式之标准作业引言丰田生产方式（Toyota Production System，简称TPS）是丰田汽车公司独特的生产管理方式，被广泛认为是现代生产方式的典范。
其中，标准作业是TPS的重要组成部分，它通过标准化、规范化工作流程，提高生产效率和质量，并实现持续改进。
本文将介绍丰田生产方式中的标准作业，包括定义、目的、实施步骤和效果等。
1. 标准作业的定义标准作业是指在特定条件下，通过对工作流程进行规范化、标准化的方法。
它包括工作内容、作业顺序、作业时间、作业标准和工作环境等方面的规定。
通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，提高效率和质量，并为持续改进提供基础。
2. 标准作业的目的标准作业的主要目的有三个：2.1 提高效率通过制定标准作业，可以确保操作的一致性，避免不必要的浪费和重复劳动。
工作流程的规范化和标准化，可以减少操作步骤和时间，并提高工作效率。
2.2 提高质量标准作业规定了工作内容、作业顺序和作业标准等方面的要求，可以确保产品或服务的一致性和质量稳定。
通过标准作业，可以降低质量缺陷和错误的发生，提高产品或服务的质量。
2.3 实现持续改进标准作业是TPS的核心之一，它为持续改进提供了基础。
通过制定标准作业，可以确立一个标准，然后通过不断地改进，提高标准的水平。
通过持续改进，可以不断提高效率和质量，并降低成本和浪费。
3. 标准作业的实施步骤标准作业的实施包括以下几个步骤：3.1 规划标准作业在规划标准作业时，需要确定作业目标、作业内容和作业标准等方面的要求。
对于工作流程复杂的部分，可以进行流程图绘制和作业分析，以确保标准作业的规划符合实际情况和需求。
3.2 制定标准作业在制定标准作业时，需要详细描述工作的各个环节和步骤，并制定作业说明书或操作手册。
作业说明书或操作手册应包括工作内容、作业顺序、作业时间和作业标准等方面的规定，以确保操作的一致性和规范性。
3.3 培训与执行标准作业在培训与执行标准作业时，需要对相关人员进行培训，并确保其理解和掌握标准作业的内容和要求。
丰田生产方法
• GYY是一个家，我们都是这个家中的一名 成员。承担起责任是家庭成员最基本的要 求，我们要本着对客户、对公司、对自己 负责的态度承担起我们每一个成员在GYY 家庭中的责任。 • 活动口号：责任、感恩、发展
谢谢大家！
丰田工作方法 及问题解决
TPS :TOYOTA Production System,即丰田生产方式!
1、 准时化生产 :要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求 零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。生产线依靠看 板传递信息。生产节拍由人工干预、控制，重在保证生产中的物流平衡(对于 每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化)。 2、 全面质量管理: 强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量 管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停 止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。 3、 团队工作方法:每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是 积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政 组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作 的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽查和 审核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的 团队，同一个人可能属于不同的团队。
成本（原价改善）
丰田生产方式的基本思想 通过彻底削除浪费，来实现降低成本提高企 业 竞争力的目的 • 成本主义
利润 = 收入（售价） – 成本
• 浪费为“0”
精益生产方式
• TPS通过准时化生产、全面质量管理、并 行工程等一系列方法来消除一切生产中的 浪费来实现成本的最低化，从而实现利润 最大化。
理解TPS丰田生产方式—自働化、作业标准
理解TPS丰田生产方式—自働化、作业标准丰田生产方式的另外一个支柱是自働化（JIDOUKA，自主化）。
不是自动化，是带有人字旁的自动化。
自働化（JIDOUKA，自主化）是运用智慧进行生产，是日本制造业的优势的体现。
随着最近机械设备的高性能化和高速化，一旦发生小小的异常，比如机器中混进异物、卷入碎片，造成设备或者模具损坏，几十几百的次品瞬间就会积累成山。
这些自动化设备不能防止次品的大量生产，也不具备自动检测故障的功能。
丰田的自动织机就具备这样的功能，在一根经线断掉或者纬线用光的状况下，能够连忙让机器停下来。
也即，在机器中植入“让机器推断好坏的装置”。
“有人字旁的自动机器（automationwithahumantouch）”的意思就是“具备人脑智慧的机器”。
比如，“定位置停止方式”、“定量生产系统”和“防差错”等，给机器植入各种各样的具有智能的安全装置。
给“自动化”加上人字旁，管理的意义也发生很大转变。
那就是当机器正常运转的时候并不需要工人，工人只要在机器因发生异常停止运转的时候赶过来就行。
因此就能够实现一人看管多台设备，降低人工数，生产效率飞速提高。
比如，在机械加工车间，依据生产流程，纵向依次排列旋床、钻床、钻孔机等设备各5台。
这里假如1个工人操作5台旋床，则称之为“一人操控多台设备”，这种编排方式成为工种方式编排。
与此不同，把1台旋床、1台钻床、1台钻孔机合并为一个工序，由一个工人操作多个这样的工序，成为“1人操控多个工序”。
这样的车间编排方式成为流淌生产车间。
要实现一人操控多台设备或者一人操控多个工序，就必需达到加工结束时机器自动停止，或者达到发生异常时机器停止在安全位置。
自働化（JIDOUKA，自主化）的这种思维方式不是仅仅停留在机器的层面，还扩展到了手工作业生产线的层面。
当某个手工作业生产线发生异常的时候，操作工人可以按下停止按钮让生产先停下来。
生产线停下来以后，被称为“andon”的显示板就会亮起来。
丰田生产方式
丰田生产方式20世纪中期，战后恢复的日本，面临需求不足、技术落后、资金短缺的发展状况。
为寻找日本汽车工业发展的道路，丰田公司根据自身特点，结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式，即丰田生产方式。
丰田生产方式是继大规模批量生产方式之后人类现代生产方式的第三个里程碑。
当初，丰田喜一郎和大野耐一在参观、考察福特工厂时，发现流水线作业存在巨大的浪费：(1)生产现场存在着超过必要限度即过剩的生产要素。
如过多的人员、过剩的设备和库存，从而产生不必要的劳务费、折旧费和利息支出。
(2)在工序中人员过多的情况下，为了避免每个生产循环出现的空闲时间就生产出多余的产品，产生了制造过剩的浪费。
(3)结果，在生产线后面和中间堆积多余的库存，又产生了搬运、重新搬运这些库存的浪费。
在库存增加的情况下，又相应地增加建设仓库、将库存运到仓库的劳务和设备支出、管理、维修和计划库存的一般管理费等。
这些费用显然并没有对产品价值产生增值，反而增加了成本。
因此，必须彻底排除一切浪费来降低成本，提高生产率。
由此，丰田喜一郎提出了“及时生产”的概念，即将必要的物品，在必要的时候，供应所要的数量，通过消除生产现场“浪费、不均、不合理”的现象来提高生产效率。
20世纪40年代末，大野耐一从美国超市的物流管理中获得启示：如果从相反方向来安排工序的流程，那就可能实现及时生产。
因此，规定每道工序的人按照必要的数量，在必需的时候，到前一工序去领取所需的零件，前工序为了补充被取走的零件，只生产被取走的零件，只生产被取走的那一部分，即“拉动方式”。
为了实现这种方式中的信息传递，大野耐一采用了一种叫“看板”的工具。
“看板”其实是装入长方形塑料袋中的一张卡片，上书所需部件的型号和数量，一般包括领取看板和生产指示看板，分别记载前工序或后工序应该领取或生产的物品种类和数量。
在流水线作业情况下，产生库存的一个原因是零件或作业有差错，这既增加了维修用的零件，也增加了检验、维修作业劳务费及进行这些作业的空间占用和整车库存费用。
丰田管理读后感
丰田管理读后感篇一：丰田管理心得(一) 因能源危机而觉醒的心得及感想1. 能源危机导致消费力下降、能源成本提高、经济不景气、省能源产品需求提升..等，导致以生产为导向的方式产生大量的库存，企业的循环周转也不顺畅，日本汽车才能因省能源而进入美国市场。
2. 是从困境中发展的。
3. 困境令人愿意改变自己，锻炼自己，但如果能向丰田汽车在困境发生之前就不断的发展理想状态，就没有所谓的困境。
(二) 低成长是可怕的心得及感想1. 强调坚持原点，不随波逐流，不因外在因素而放弃。
2. 坚持的原点：依据销售的速度一个一个生产。
3. 要慢一点、简单一点、依据市场需要生产。
4. 丰田公司思考未来产品方向：要与自然环境共生。
(三) 追上美国心得与感想1. 因有成为世界第一的格局，而有此定位与气魄。
2. 我们也要有自己的定位与格局，超越现有的标竿者。
读书心得第一章4~6节(一) 丰田生产方式第一章四至六节：二大支柱刚好及时生产、人自旁自动化/超脱常识/将人类的智慧赋予机器心得及感想。
1. 一般人的观念愈早得到情报愈好，但较早的情报往往有较多的预测，而须修正，造成生产的混乱。
刚好及时可以提高情报确定性，减少异常情形，但须培养应付一切情况之能力。
2. 异常即停止，有突显问题的目的，只要弄清楚问题，改善也就差不多完成。
3. 有正确的观念，在源头解决问题，可避免问题复杂化后，需要专家才能解决，有小异常即反应，则问题很容易解决，不需要复杂的分析。
4. 有问题即停止，对高固定投资的，追求大量生产的生厂工厂较难接受，因此类工厂往往以效率为第一考虑，而导致忽视小问题的解决。
5. 多样小量的生产模式，以最小资源生产为出发点，自动化程度较低，混线生产情形多，但弹性高。
相对于欧美注重规模经济的生产模式截然不同。
6. 的推动无固定步骤，视厂商的能力状况而定。
7. 一个流的意义在于流动中生产，着重工程连结观念的应用消除停滞，而非以输送带方式生产。
沟通的重要性：人与人之间，一切价值产生的源头，营销透过沟通，让消费者对产品产生价值感，生产透过沟通，得以产出高质量低成本的产品，人与人之间透过沟通达到培育人才的目的。