360度测评之案例分析

360度测评案例分析

组长：

杨彭莉 08会计4班 0125

组员：

李铭 08会计4班 0110

林琳 08会计4班 0111

屠志贤 08会计4班 0114

黄雨欣 08会计4班 0119

明梦君 08会计4班 0121

陈雅洁 08会计4班 0124

360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。这种绩效考核过程与传统的绩效考核和评价方法最大的不同是它不仅仅把上级的评价作为员工绩效信息的唯一来源，而是将在组织内部和外部与员工有关的多方主体作为提供反馈的信息来源。

360度绩效评估的优点：

通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；

360度绩效评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；

360度绩效评估有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。

正因为有以上特点，目前360度绩效评估已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。

正确看待360度绩效评估方法的价值

就其目前的发展阶段来说，360度绩效评估的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：

可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；

可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL

Associates,1998)。

简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。

高层领导的支持

360度绩效评估涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度绩效评估只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。企业的稳定性

实施360度绩效评估的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。

建立信任

通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。

因此，刚开始实施360度绩效评估时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。

建立长期的人员能力发展计划

在将360度绩效评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效评估技术能否在企业

中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题

该案例体现的几大问题

通过对该案例的分析，我们认为有以下几大问题：

1、与管理层以及员工的沟通不够，没有让评估参与者对此次评估的目的有明确和理性的认识。

2、评价标准单一死板，没有考虑各个部门的具体情况，缺乏针对性。

3、公司本身人员自身素质有问题。

4、面对质疑，HR主管于并没有做出合适并且有效的回应。

5、完全照搬国外模式，缺乏对中国基层现实状况的思考，不能做到具体情况具体分析。中国文化多讲究“以和为贵”（尽管有时候是表面的）人情的关系会导致评测结果缺乏公正性和真实性。

我们认为此案例所反应的问题也体现出了该企业对360度绩效评测的五大误区。

360度评估反馈是一个管理流程

误区一，360度评估反馈是一个管理流程，而非一套软件

在国内，许多公司在使用360评估反馈时，将其看作一个软件，而非一套人才发展与开发的管理流程。与ERP、CRM系统一样，只有具备了一个完善的业务流程，软件才能够管理这个流程，从而使软件发挥其价值。

公司在实施360度评估反馈时，通常分为如下几个阶段：内部沟通、确定素质能力模型、设计问卷、360评估技巧培训与实施、反馈与辅导等过程，显然，任何一个流程都是必不可少的部分，而软件只承担了数据的收集与处理的过程，最终的成功与否，不取决于软件，而取决于整个管理流程的执行与实施。

在这次360度测评中，作为HR总管的于首先并没有就这次的绩效测评做好事前的内部沟通，导致大部分员工对这次测评的目的产生了极大的误解以及偏差，从而导致了以后的测评人员反馈的真实度不高的问题。其次，在人员评测标准上面也没有对于不同职位的针对性。因此，大腾煤炭设计院有限公司的这次360度测评从一开始就就不符合科学、规范的管理流程，从而为他的失败埋下了伏笔。

360度评估和反馈的最重要价值在于能力开发

误区二，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。

360度评估反馈的价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，促进个人的自我觉察(Self-Awareness)，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。