产品分析模型

产品分析模型在产业研究的范围中，除了对产业的发展、市场的变化要经常的观察与掌握之外，产业分析师的另外一项重点工作即是产品的分析。

任何企业需要掌握产业的变化、拟定策略及不断的研究发展，其最终目的无非是要能营销其产品以获取最大利润，因此，对于产业分析师而言，就必须要能随时掌握产品周期的变化、发展产品组合及寻找营销产品的策略，以提供企业或产业参考。

在营销学领域中，早已存在许多产品分析的模型，最早期有由H. I. Ansoff 在1957年所提出的产品市场扩展方格，由波士顿顾问公司（Boston Consulting Group, BCG ）所提出的BCG 模型，最典型及应用最广的产品生命周期，及1991年由G. A. Moore 所提出的技术采用生命周期，都是我们在进行产业研究时可以使用的分析工具，以下我们将逐一介绍其内容与使用时机。

第一節/市场扩张方格）。

企发展策略）一、市场渗透策略（一）提高市场占有率由于在饱和或衰退的市场里，需求的增加极为有限，或甚至减少，企业必须夺取竞争者的订单才能增加市场占有率。

使用的方法无非是加强服务、增加产品功能及加强广告。

例如，在手机的市场中，各家厂商不断的推出新型且符合消费者功能的产品，大幅降价，并搭配各种促销手段以达到市场渗透的目的。

然而必须注意的是，其它竞争者也面对同样的问题，亦使用相同的手法，所以其成果是很难维持的。

比较有效而长久的方式应该是加强企业的能力与资源，透过降低成本或增加产品对顾客的价值来取得竞争优势，以提高市场占有率。

（二）增加产品的使用提高市场占有率的另外一个方法是增加现有顾客对产品的使用，以达到提高销售额的目的，有三种方式可以增加产品的使用：1.增加使用频率：例如各大卖场均会使用折价券，增加了消费者消费的次数；牙膏的厂商透过医师向消费者建议应加强每餐饭后刷牙，增加使用频率。

2.增加使用数量：例如吃到饱餐厅的盛行，计算机厂商推出增加少许的钱可以增购打印机或换购液晶屏幕优惠以增加营业额等。

3.提供现在使用者新的用途：例如计算机可当装饰用或观赏电视；手机可当娱乐功能及照相功能。

二、产品扩张策略在现有的产品与市场里已经饱和，企业需要寻求另外的发展机会，使用的方法就是开发新产品。

例如，在2000年左右个人计算机成长趋缓，各家厂商纷纷转往信息家电的方向，开发出PDA 、手机、Tablet PC 等产品，甚至转往服务器及软件的方向。

在产品发展策略上可以采用以下两种方式：（一）增加原产品产品特性、功能与构造改变原有的产品，以取代现有的产品。

例如个人计算机中增加影音功能，以进入家庭，成为家庭娱乐中心。

（二）开发新一代的产品开发新一代的产品，以配合顾客更高标准的需求，例如笔记型计算机增加无线功能；新的操作系统版本的推出等。

三、市场扩张策略所谓市场发展即是企业决定将其现有的产品销售到新的市场，以寻求成长机会。

以宏碁计算机公司为例，为避开美国市场激烈的竞争，早期即着手开发欧洲市场，并获致很好的成果。

市场发展策略有三种方式增加销售：（一）扩展到不同地区的市场将原产品扩展到不同地区的市场，例如原本北部销售的产品转往南部销售，内销的产品增加了外销。

（二）跨入不同的市场区隔在一个市场区格中，若已有很好的品牌优势，那么就很容易运用消费者对于其品牌良好印象而进入另外一个市场区隔，例如NIKE 在运动篮球鞋中独占鳌头，渐渐的，它也跨入了休闲鞋的市场。

日本的汽车制造者新进入市场时，将目标放在小型经济车的市场区隔，现在则进入较昂贵的市场区隔，Toyota 甚至开发最高级车Lexus 与德国车对抗。

（三）因产品的新用途而进入新市场现有市场 新增市场当市场上产生新需求时，因而进入新市场。

例如因健康的概念，台盐实业由生产食盐进入化妆品市场；当人们开始使用卫生纸时，纸类厂商纷纷进入日用品市场。

不过要注意的是，当进入新的市场时，通常需要发展新产品或将原有产品的规格或范围做一些调整。

除此之外，还有许多原因使得企业选择市场发展策略，例如：因为客户是世界性的跨国公司，因此追随其扩展到不同地区的市场；因为同一品牌的使用可强化知名度与商誉，因而不断发展相关产品进入不同区隔市场；其它原因则包括原来市场已经饱和或衰退、新地区的劳工或原料成本较低或取得较容易，以及关税障碍与进口管制因素等等。

四、多角化经营企业同时寻求在现有产品与市场以外的发展方向称之为「多角化」。

「多角化」可以分为「相关多角化」和「不相关多角化」两大类：（一）相关多角化企业所发展的新产品与新市场仍然包含在同一产业内。

相关多角化的主要利基是在进行产品发展或扩展市场时可以资源共享，因而产生较高的利益。

相关多角化又可分为两种方式：垂直整合：向前或向后整合与发展本身产品直接相关的活动。

例如：零售商跨入批发业或制造业。

以统一食品公司而言，就是由制造商跨入流通业或零售业最好的例子。

水平整合：进入与公司目前业务间接相关的活动。

例如：裕隆汽车进入保险业、二手车拍卖市场、融资市场等。

（二）不相关多角化不相关多角化是指跨入与现有产业完全无关的产品与市场，以寻求成长的机会。

例如：食品业跨入电子业、硬件制造业跨入网络业等。

不相关多角化没有相关多角化资源共享的优势，只能倚赖财务互相支持调配、管理知识与经验的共享。

但是在进行不相关多角化时，要慎防失焦的情况产生，由于企业人员并不熟悉新产品或新市场，且在资源有限的情况下，成功并不容易。

例如早期统一集团跨入信息业皆不成功，声宝公司进入汽车销售业，最后也是失败收场。

第二節 BCG 模型一般企业在进行策略规划时，都会根据产品生命周期来考虑其产品组合，也就是当某一个产品进入成熟期或衰退期之后，应有另一产品从萌芽期进入成长期，如此企业才能在每一时间都能获利，也才能永续经营。

但是，由于每一产品周期并不相同，且企业中产品数目众多，如何分析及拟订良好的产品组合便成为重要的营销工作之一。

波士顿顾问公司所发展的BCG 模式，即是常用的产品组合分析方法。

BCG 模式分别以市场成长率（纵坐标）与相对市场占有率（横坐标）两个构面来解析产品所处的位置。

市场成长率代表该市场是否具有吸引力，值得继续投入；相对市场占有率即表示该产品的市场占有率与该行业中最大竞争者市场占有率之比，用来评估该产品在此市场中的强弱程度，0.1代表为同业领袖中的1/10，10代表为同业领袖中的10倍。

这两个构面再分为高与低两种，因此共可形成四种产品位置，分别为狗产品（低市场成长率与低相对市场占有率）、问题儿童产品（高市场成长率与低相对市场占有率）、明星产品（高市场成长率与高相对市场占有率）与金牛产品（低市场成长率与高相对市场占有率）（如图），以下我们将分别说明：图、BCG 模型狗产品(dogs)可能是公司刚发展的产品，也可能是已经经历了金牛产品的阶段，再次进入了狗产品阶段的产品。

问题儿童产品(question marks)指高成长率但低占有率之产品或事业单位。

这些产品未来成长性高，但需要大量资金投入以扩展其目前的市场占有率。

如果能顺利扩大市场占有率，则此产品即可进入所谓明星产品阶段，并期望为公司带进丰富的利润。

但也有可能投入资金后，并未能如愿进入高成长阶段与扩大市场占有率，造成公司的亏损。

明星产品(stars)指具有高成长率与高占有率的产品或事业单位，此产品进入快速成长阶段，且具有很高的市场占有率。

此阶段要集中资源扩展通路、发展相关产品以取得主导地位。

当其成长减缓后，则会进入金牛产品阶段。

金牛产品(cash cows)当产品经历成长阶段后，其成长性逐渐趋缓，但由于公司发展此产品的研发费用皆已回收，且生产成本及营销费用大幅降低，因此，即使产品进入成熟期，但此产品却能为公司带来应有的利润，此阶段的产品我们称之为金牛产品，高乃指低成长但高占有率之产品或事业单位。

这个构面的产品除了可以赚取大量的现金支付本身的开销之外，同时能够支持其它产品的发展。

了解公司产品所处位置之后，必须决定此产品未来走向，以决定公司下一阶段的产品组合规划，以下为四种可能的策略：一、开拓地盘(Build)如果此产品正处于高成长阶段，则应着手提升市场占有率，故不惜牺牲短期利益而放手去做。

通常其面对的产品为问题儿童产品，如果能够提升其市场占有率就可以转变成明星产品；对狗产品而言，如果它尚有可为，也应改良其现有产品功能并提高低市场成长率升市场占有率，它就可以转变成明星产品或金牛产品，成为公司资金来源。

二、稳固地盘(Hold)其目的是维持原有产品的市场占有率，以赚取更多的资金为目标。

就明星及金牛产品而言，它如果可以稳固本身地盘，不但可以赚取资金，更可以提供其它产品发展的资金。

三、竭泽而鱼(Harvest)当发现现有产品未来已没有成长性或公司即将推出新产品时，可采用此种策略。

此策略可以将产品之现有价值转为现金，并将此现金转为发展其它产品之用。

就金牛或狗产品而言，可以在退出或转变目标之前，先在自己的市场区隔中赚取完剩下的利益。

四、放弃地盘(Divest)即刻出售或清算该事业，将其资源转向其它较有利的事业。

就狗产品甚至问题儿童产品而言，如果无法提升市场占有率的话，即使会遭致重大损失，也应尽快退出。

第三節 产品生命周期产品在上市销售以后终究会从市场上消失，因此我们都相信产品存在着有限的上市时间，称为产品生命周期。

产品在这段时间内会经历不同的阶段，每一阶段都有不同的机会、问题与挑战，利润也会不一样，因此每一阶段都需要不同的营销、财务、制造、采购和人力资源策略。

一般而言，若依时间区分，可将产品生命周期分为四个阶段，分别为萌芽期（introduction ）、成长期（growth ）、成熟期（maturity ）与衰退期（decline ），每一阶段的销售量皆不相同，如果以时间为横坐标，销售量为纵坐标，我们可以得到如图的产品生命周期之图形。

图、产品生命周期由于产品在不同阶段会遭遇不同的机会、问题与挑战，因此需要不同的策略因应，以下我们仅以营销的角度来讨论不同阶段可以采用的策略。

一、萌芽期产品刚上市时期我们称之为萌芽期阶段，这个阶段由于产品要进入不同区隔市场，要填补经销商之供应管道，且消费者难免会对新产品产生抗拒等因素，因此产品之销售量成长较为缓慢。

在利润方面，由于销售量不高，且经销与促销之费用高昂，因此此阶段的利润很低甚至产生亏损。

这个阶段较为重要的考虑因素为促销与产品价格，因此可以产生四种策略（如图）：图、萌芽期之营销策略（一）高姿势策略：用高价位和高促销水平的方式推出新产品，此种产品的特性为市场所不熟悉之产品，消费者有急迫性需要，也愿意支付高额费用，有潜在竞争者，同时厂商希望成为品牌领导者。

例如：PDA 、液晶屏幕与液晶电视刚推出时价位非常高昂，新的信息产品如intel 之centrino CPU 可支持无线上网的大量促销活动等。