基于战略的企业业绩评价系统
我国企业绩评价系统与战略相关关系分析
卡一 良好 绩效的测评 中》 就明确提 出 周期长度 ． 新产 品 （ 服务） 向市场所 战略性 定位 ， 推 主要 是从企业运用不 同 了业绩计量应该 以企业战略为 核心， 需 的时间 、 年度 内推 出的新产品 （ 服 战略 占所获取或希望获取的销 售总额 在其 后的一些列研究成果中更加重了 务） 数量 、 品 （ 产 服务） 质量评 估指标、 的份额来进行反 映。在 收到的 ４ 份 ８
我国学 术界已经对 平衡计分卡 系统 要性 ， 用于考核企业业绩、 与报酬激 励
耳熟能详 ， 它在企业 中的推广执行 但 尚有待时 日， 应该说国 内现 在完整的
果。 图表 Ｉ 企业战略定位散 点图
平衡计分卡执行案例是 不多 的。作为
平衡计分 卡在我国企业 的研 究 ， 如果 对中 国企 业中业绩管理 、 战略执行等 若干 问题 总体状况缺乏 准确把握 ， 那 就难 咀保证理论研 究成果有效地满足 指导企业 应用的需要 ， 最终使理论研
一
因此 ， 文从平衡记分 卡的核心 本
级 ， 示拟台程 度 不大。从加权 后的数据来看 ， 将 ” 表 大多
集匦经济研究２ ０ ２月中芎ｆ（ ０６ ＿ 总第２ ５期） １
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的区域 ， 删除战略定位为 ０ ４ ， 的 家 这 关系 。这也是本调查 问卷的假设， 即 区域共计 ３ 家，占到样本总量的 ５ 是企业的业绩指标选择与其战略定位 ７ ．％ ， 即说 明大多 数企业 的战略 之 间具有相关关系 。图表 ３ ２９ 也 是对各业 定位还是比较模糊的。 绩指标的不 同层面与 战略定位的相 关 （）大多数企业采用或期 望采用 性 分析结果 。与假 设相反 ， 指标与 ３ 各
执行需要 和发展空间 通过 调查 ． 本 容 。 为 了更好 的达到预期调查 目的 ， 文得 出了战略管理 的思想 已经在企业 企业 战略要素的调查是关于企业 反映我 中有 了一 定程 度的普及 和应 用 ； 企业 战略性定位 ， 要是从企业运 用不 同 系的现状笔者将调查 问卷 的发放对象 主
五大价值评价体系简介
以战略为导向的企业价值评价体系的整合与管理价值评价体系是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的价值评价问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业价值评价的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的价值评价体系如何促使员工和组织产生高绩效。
一以素质模型为核心的潜能评价体系在管理实践中，企业通常都会提出这么一个看似简单的问题，即企业是选对人重要，还是培养人重要。
我认为，企业首先是要选对人，如果人选的不对，人的素质特性与职位要求不能实现动态合理的匹配，一方面难以产生高绩效，另一方面人力资源开发与培训成本也高。
在选对人的基础之上，加大培训与开发的力度，就能提高人力资源开发的有效性。
因此，要重视人的素质特性的研究。
按照美国HAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。
素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。
素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征。
每一素质都与鉴定基础特征的“行为表现”相连接。
HAY公司提出了素质的“冰山模型”，“冰山模型”这一观点认为知识技能是一种显性素质，是浮于水面之上的冰山之顶，真正能够对业绩，对一个人的绩效产生深刻而长远影响的是隐藏在水面之下的冰山部分。
它主要包括一个人的动机及个性、社会角色定位及自我意识等。
（插图1）我们过去对工作的研究主要是侧重于工作本身，即工作目标、任务和其他有关工作实质性特征的事项，即将工作本身作为研究的出发点和落脚点，而忽视了工作中的人，忽视了以任职者的素质为研究的出发点，去了解工作对人的素质要求以及人与工作的动态匹配与高绩效之间的关系。
我们对人的素质研究主要是侧重于知识技能层面上的显性素质特征，恰恰忽视了对水面下的冰山隐性素质的研究。
基于战略的业务单元业绩评价体系构建[文献综述]
![基于战略的业务单元业绩评价体系构建[文献综述]](https://img.taocdn.com/s3/m/8dce3ed377232f60dccca12f.png)
文献综述（20_ _届）基于战略的业务单元业绩评价体系构建随着公司股份制组织形式的不断完善和资本市场的进一步发展，形成了很多实行多元化经营和跨国经营的大公司和企业集团，而这些企业通常以事业部制的分权管理代替原来直线职能式的集权管理。
分权管理作为现代经营管理的模式，虽然能提高决策的及时性和质量，但也引发了新的委托—代理问题。
因为各事业部与整个企业之间的目标可能并不完全一致，他们在利用信息进行有关决策时，往往首先考虑自己部门的局部利益，而不是企业的整体利益。
因而设计合理的分权部门事后业绩评价系统，考核分权部门对企业整体利益的贡献，是促进双方目标一致、减少代理成本的有效方法之一。
但企业经营业绩评价的多层次性，使得很多传统的业绩评价方法都忽略了“业务单元”这个具有一定独立性组织的业绩评价，将重点主要放于对企业整体和员工个人的业绩评价。
而实质上，企业整体经营业绩的好坏都建立在各业务单元经营业绩的基础之上，企业战略目标的实现也有赖于各业务单元的战略执行情况。
因此对企业业务单元的业绩评价就显得尤为重要。
1 有关多元化经营及分权管理的研究综述1.1 对多元化经营的主流看法多元化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。
“首创者”H. I. Ansoff (1957)强调多元化是“用新的产品去开发新的市场”，主要针对企业经营的产品种类数量而言。
E. T. Penrose(1959) 认为多元化是企业在基本保留原有产品生产线的情况下，扩展其生产活动，开展若干新产品(包括中间产品) 的生产。
并且这些新产品与原有产品在生产和营销中有很大的不同。
R.P.Rumelt (1974)指出，多元化战略是通过结合有限的多元化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略，实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。
国内比较普遍的观点认为，多元化经营，是企业同时生产两种或两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展战略，是企业为了获得最大的经济效益和长期的稳定经营的一种经营模式。
基于战略的军工集团公司对子公司业绩评价指标体系研究
者和经营者 合 为一 ，企业的 目标是
军工集 团公司作为中央直接管理 追 求 利 润最 大 化 ，主 要 以利 润 绝 对值
司 同 时 要 实 现 社 会 目标 和 经 济 目标 ， 的国有重要骨 干企业 ， 除了具有 一般 为 核 心 的财 务 指 标 作 为 企 业 业 绩 评价 而 社 会 目标 往 往 处 于 主 导 地 位 ， 宗 国 有 控 股 公 司 的 部 分 特 征 之 外 ， 具 的 标 准 。 其 还 旨和 目标 公 业 格 。
以赢 利 为 目 的 ， 军 工 集 团 公 司 不 单 但
纯 是一 个 经 济 组 织 ， 工 集 团公 司 是 进 入 和 退 出 军 工 行 业 进 行 控 制 ， 过 军 通
严 否 盈 利 、 损 不 是 军 工 集 团 公 司 存 在 实 施 结 构 能 力 调 整 、 格 许 可 证 管 理 、 的 发展 和企 业 管 理 理 论 的 不 断创 新 ， 亏
来确保 快 速 成 长 阶段 ，企 业 的所 有 权 和 经 营 某 种意义上 ， 更应该说 是一种特 殊的 司实施科学 有效的管理控 制 ，
这 产 品 和 能 力 ， 要 的 是 军 工 集 团 公 司 军 工 集 团公 司 多 元 日标 的 实 现 ， 是 权 发 生 了分 离 ，企 业 所 有 者 追 求 资 产 重 是 否 具 备 这 个 能 力 ， 生 产 制 造 了 多 军工集 团公司 面临 的一个新课题 ， 而 也 的 回报率即期望投入生产经营的资产 少 产 品却 并 不 总 是 十 分 重要 。 是 国有 企 业 深 化 改 革 中 面 临 的一 个 新 能 够 带 来 更 多 的 利润 ，企 业 的 目标 是
有 上述突 出的特殊性 ， 这与一般 的工
有关企业战略性绩效评价系统研究
有关企业战略性绩效评价系统研究企业具有服务国家宏观经济目标的基础支撑功能和维护国家政权稳定的社会功能。
经济功能和社会功能之间相互作用、相互制约。
因此，根据系统理论，企业绩效评价指标体系的设计，必须从经济和社会功能双重目标出发，两个功能都不能偏废。
标签：企业战略性；绩效评价；系统研究一、绩效评价指标体系的设计思想绩效评价指标体系包括经济功能指标体系和社会功能指标体系两部分。
经济功能指标体系以平衡计分卡的四个层面为载体，并借鑒经济增加值的核心理念建立。
社会功能主要包括社会和员工所做的贡献。
社会功能指标可根据企业的情况从对社会贡献和保障员工利益两个方面进行设计，比较简单。
经济功能指标体系是企业战略性绩效评价指标体系的核心部分，是将战略目标具体化的主体指标，在设计技术上也非常复杂，经济功能指标体系建立的技术程序是：根据企业战略目标及所分解的经营目标，构建以平衡计分卡为载体的战略地图，然后根据战略地图来识别和建立关键绩效指标体系。
二、绩效评价与企业战略的关系在企业战略构成要素中，管理体制的作用在于保证企业资源在各业务部门之间合理配置。
而绩效评价机制就是企业管理体制的重要内容之一。
换句话说，绩效评价机制原本就属于企业战略体系范畴。
绩效评价机制必须保持与企业战略的一致性，绩效评价属于战略控制环节的基本工作。
其目的就是对战略执行过程及其效果进行监控和评价。
进而正确判断既定战略的合理性和有效性。
根据企业战略需要，设计关键的绩效评价指标及评价标准，引导部门、员工表现出企业战略所需要的行为和结果，以使企业战略得以实施并不断增强企业核心竞争能力通过绩效评价，让各部门和各级员工清楚企业对自己的评价、自己的优势和不足以及今后努力的方向，并为员工招聘、收入分配、职位调整和培训开发等人事决策提供依据。
战略一致性是评价企业绩效评价系统有效性的重要标准。
那么如何保证绩效评价与企业战略的一致性呢？（1）企业战略绩效不仅与战略业务部门绩效、个人绩效有关，还与企业流程、企业文化等要素有关。
基于企业战略的绩效评价体系研究
基于企业战略的绩效评价体系研究蒲永芳（江苏神凰集团有限公司，江苏南京210012）摘要：对于现代企业来说，绩效评价已越来越重要，我们想要取得更多的发展，必须对绩效评价体系的建设加以关注和重视。
有效且适合企业的绩效评价体系，对于实现企业战略目标，为经营管理者和全体员工指明发展目标和努力方向，都具有至关重要的作用。
本文介绍了企业绩效评价的基本内容与现实意义，通过实际工作的具体情况，分析了目前企业在绩效评价方面存在的主要问题，并针对相关问题提出相应的对策建议。
关键词：企业战略；绩效评价；企业管理一、企业的绩效评价概述企业绩效评价体系指的是由一系列与绩效评价相关联的评价指标体系、评价制度、评价标准以及评价方法等形成有机的整体。
建立有效的绩效评价体系在企业经营管理过程中起着非常重要的作用。
主要体现在：（1）有助于合理评判企业发展状况。
通过持续地绩效评价，可以对企业发展过程中的偏差进行判断，使企业能够知己知彼、扬长避短，更好地抓住当前发展机会，用更有效的方法和措施提高企业竞争力，在行业中拥有一席之地。
（2）有助于正确引导企业经营行为。
企业通过绩效评价体系的运行，科学的、公平的评价企业经营成果，可以帮助企业管理者找到经营上的差距以及产生的原因，促进企业管理者加强经营管理，并运用一系列的改进措施，缩短差距，提高经济效益。
同时也为对企业实施间接管理的部门对企业加强宏观调控、制定经济政策和考核企业经营管理者业绩提供依据。
（3）有助于管理者平衡企业内部的各种矛盾。
企业在发展和经营管理过程中，必然会存在这样或那样的矛盾，比如利润增长与成本控制之间的矛盾，机会与注意力之间的矛盾，不同群体之间期望值的矛盾，不同激励方式之间的矛盾，管理者均可以用绩效评价来平衡和调节。
二、目前企业绩效评价存在的主要问题（一）绩效评价考核体系不健全大多民营企业缺乏系统的管理体系，考核比较单一和片面，并且高层管理者重视层次不够，导致很多考核实施效果大打折扣，员工参与性低。
企业战略绩效指标体系(BSC、EVA、KPI)的整合运用
企业战略绩效指标体系（BSC、EVA、KPI）的整合运用摘要：随着经济全球化、信息网络化的以及市场竞争日趋激烈化，企业的成长和发展充满了越来越多的变数，企业战略目标的实现难度越来越大。
成功的企业绩效评价，成为企业持续成长的重要条件。
因此，寻找和探索一套可行、有效而又具操作性的企业战略绩效评价指标体系，成为公司所有者与经营者的重要目标。
关键词：战略绩效；经济增加值；指标整合目前我国越来越多的企业已经认识到绩效管理的重要性，也都有自己独特的绩效评价指标体系，但是很多企业的评价体系仍未脱离单一的财务型指标体系。
目前，战略绩效评价体系主要有平衡计分卡（bsc）、经济增加值（eva）和关键绩效指标（kpi）三种体系模式。
一、三种战略绩效评价体系（bsc、eva、kpi）的理论简述和比较1.bsc的理论简述和优缺点bsc是现代企业绩效考评和战略管理体系的基石，由卡普兰和诺顿于1992年发表的《平衡记分卡：提高绩效的衡量方法》的文章，标志着该理论的诞生。
bsc作为一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系，其测评指标主要源于组织的战略目标和竞争需要，它在传统的财务指标基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三个重要的非财务性指标。
bsc的四方面指标并非孤立存在，而是相互联系和相互影响的，是企业战略因果关系链中的一部分，并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联，通过四个指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。
bsc是基于企业战略的新型绩效评价体系，实现了财务与非财务指标的相结合，过程管理与目标管理并重，并成为短期成果和长远发展的桥梁。
但是，bsc包含四个维度的指标，会分散管理人员的精力和注意力，在指标创建和量化方面对企业信息传递和反馈系统提出了很高的要求，而且，关键指标的提取难度很大，实施成本较高。
2.eva的理论简述和优缺点eva业绩评价系统是美国stern-stewart公司所提出的一种业绩评价与激励系统，是以股东财富最大化作为行为准则，其核心思想是：一个企业只有在其资本收益超过为获得该收益所投入资本的全部成本时，才应被认为是为股东创造额外的价值。
基于战略的企业绩效评价体系思考
二、 基 于 战略 的企 业绩效评 价体 系思 考
１ ． 基于全面预算管理的业绩评价体系。预算 的最终 目的
是建立一种公 司战略与业绩之间联系。 预算体系在分配资源 的基础上 ， 衡量 与监 控企业及 各部门 的业绩 ， 以确 保最终实 现公 司的战略 目标 。全 面预算是传 统财务预算 的深化和发
一
而失去对企业未来长期发展战略的考虑 。
４ ． 绩效评价结果 应用 过于单一 。绩效管理体 系中很重要
的是 对绩 效评 价结 果的运用 ， 由于 中国大部分企业人力资源
管理体 系的薄 弱 ， 人员培训 、 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ业 生涯规划等工作的空白 ， 使
得绩效评价结果只与薪酬相挂钩。 ５ ． 传统财务评价方法过分 注重公司财务业绩 的评价方法 和评 价指标的可直接计价因素 ， 忽视非财务指标 的不可直接
作行 为趋 向组织 的 目标 ， 最终导致企业战略 目标落空。
２ ． 管理基础 的差异 。绩效评价非常强调量化指标 的提取 和跟踪 ， 这是基 于西方人擅长 分析推理 的特点 ， 而且西方 企
展， 是实现上述预算职能 的最佳手段全 面预算不仅包含传统 财务预算的各个方面 。通过全面预算与业绩评价相结合 ， 使
摘
要： 在知识经济时代 ， 企业管理 已进入 以战略 管理为主题的时代 。 在企业战略管理背景下， 如何评价企业战略
管理水平、 企业战略管理绩效 ， 直接关 系到企业战略 目标 、 战略计 划实施 、 企业战略 管理层次与能力的提升 。而企业绩 效评价作为现代企 业有效的监管制度和管理 系统， 是现代战略 管理 背景 下企业为 实现战略 管理 目标 ， 实施 战略 管理计 划的极为重要 的战略 管理工具。 中国企业的业绩评价体 系近年来有 了很 大发展 ， 但 大 多企业仍使 用简单的评价指 标 ，
企业业绩评价体系
制定标准
根据评价指标，制定具体 的评价标准，如目标完成 率、客户满意度评分等。
设定权重
根据各评价指标的重要性 ，设定相应的权重，以体 现其在整体评价中的重要 性。
制定评分标准
根据各项指标的表现，制 定相应的评分标准，以便 对业绩进行量化评价。
实施评价
数据收集
收集与评价指标相关的数据，如财谢您的观看
产品创新
衡量企业的产品创新能力和市场适应 性，如新产品开发周期、新产品市场 占有率等。
员工满意度
衡量企业内部员工的满意度和工作积 极性，如员工离职率、员工培训率等 。
社会责任感
衡量企业对社会的贡献和责任意识， 如环保投入、公益活动参与度等。
平衡计分卡
财务维度
客户维度
衡量企业的财务绩效表现，包括盈利能力 、营运能力、偿债能力和发展能力等指标 。
创新业绩评价方法与技术
采用先进的评价方法
随着企业面临的内外部环境不断变化，传统的业绩评价方法 可能已经无法满足企业的需求。因此，应积极探索并采用先 进的评价方法和技术，如基于大数据的分析、人工智能等， 以提高评价的准确性和效率。
结合行业特点与实际
创新业绩评价方法与技术时，应结合所在行业的特点和企业 的实际情况进行考虑。不同行业的企业在评价指标、战略目 标等方面可能存在差异，因此需要根据具体情况进行调整和 优化。
案例二：某民营企业业绩评价
总结词
该民营企业业绩评价以市场和客户需求为导向，指标体系较为简单，但缺乏对内部运营和员工绩效的考虑。
详细描述
该民营企业是一家快速发展的互联网企业，其业绩评价体系以市场和客户需求为导向，主要包括收入、利润、客 户满意度等指标。该体系在评价企业业绩时，能够清晰地反映市场和客户需求对企业发展的重要性，但缺乏对内 部运营和员工绩效的考虑，可能影响企业长期发展和竞争力。
企业战略性绩效评价指标体系构建
企业 战略性绩效评 价指标 体系 的构 建应 以平衡计 分卡为 基 础 。平衡计分卡 （ Ｓ 以公 司战略为导向 ， Ｂ Ｃ） 通过 寻找 能驱 动战略
成功 的关键成功 因素 （ Ｓ ， Ｃ Ｆ） 建立与关 键成功因素有密切联 系的
造更 多经济效益 。 层面评价 目的在于掌握顾客的满意状况 、 该 顾客
关键绩效指标 （ Ｐ ） Ｃ Ｆ是构建企业战略绩效评价体系的前提 ， ＫＩ。Ｓ ＫＩ Ｐ 的合理设计是构建 企业 战略绩效 评价指标体系的核心 ，两者 共 同构成战略有效实施 的控制指标体系 ， 如表 １ 所示 ：
表１
战略 目标
第三 ， 内部流程层 面。 为满足顾客需要 ， 企业 在业 务流程 、 决策
功实施及绩效的持续增长 。 Ｓ Ｂ Ｃ从财务 、 顾客 、 内部流程 、 企业 创新 与学 习四个维度衡量企业 的营运表现 ， 组织的 目标与战 略连贯 将 成一 致的战略 管理 系统 ，因此被认为是 实施组 织管理 的成功 工 具， 并在 世界范 围内得到广泛应用 ， 为将财 务指标 与非财务 指 成
增加 （ 损失一的市场份额 ＝本期市 场份额 占有率 一上期市场 ）
份 额 占有率
第四 ， 学习与创新层面。为实现现代企业战略经营 目标 、 保持 持久竞争力 ， 管理层和员工需要 不断学习 、 企业 更新知识 、 大胆创
新 ； 应重视 人才培养和员工培训 ， 企业 提供其学 习和成长机会 ， 并
售利润÷ 品销售收入 ） （ 产 × 服务成本÷ 产品销售利 润 ）
＝
销售 推动率× 销售利润率× 服务能力支持率
销售资金到位率 ＝现销收入÷ 销售收入总额 销售失败率 ＝销售退 回金额÷ 销售收入总额
基于BSC的企业战略业绩评价研究——以W通信股份有限公司为例
Ｅｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ’Ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｃ Ｐｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍａ ｎ ｃ ｅ Ｅｖ ａ ｌ ｕａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｂａ ｓ ｅ ｄ ｏ ｎ ＢＳＣ ＷＡＮＧ Ｙａ ｌ ａ ｎ１ ． ＴＵ Ｙｕ ｎ ｙ ｏ ｕ
（ １ ． ２ ． Ｃ ｈ ｅ ｎ ｇ ｄ ｕ Ａ ｅ ｒ ｏ ｎ ａ ｕ ｔ ｉ ｃ Ｐ ｏ ｌ ｙ ｔ ｅ ｃ ｈ ｎ ｉ ｃ ， Ｃ ｈ ｅ ｎ ｇ ｄ ｕ ， Ｓ ｉ ｃ ｈ ｕ ａ ｎ ６ １ ０ １ ０ ０ ， Ｃ ｈ ｉ ｎ ａ ）
Ａｂ ｓ ｔ ｒ ａ ｃ ｔ Ｔ ｈ ｉ ｓ ｐ ａ ｐ ｅ ｒ ｉ ｎ ｔ ｏｄ ｒ ｕ ｎ ｅ ｎ ｔ ｅ ｒ ｐ ｒ ｉ ｓ ｅ ｓ ’ｃ ｏ ｍ ｐ ｅ ｔ ｉ ｔ ｉ ｏ ｎ ｓ ｔ ｒ ａ ｔ ｅ ｇ ｉ ｅ ｓ ． ａ ｎ ｄ ｔ ｈ ｅ ｃ ａ ｓ ｅ ｓ ｔ ｕ ｄ ｙ ｏ ｆ ｈｅ ｔ ｂ ｌ— ａ
・
经 济与管理 ・
基于 Ｂ Ｓ Ｃ的企 业 战 略 业 绩 评 价 研 究
— —
以 Ｗ 通 信 股 份 有 限 公 司 为 例
王 亚 兰 涂 云友
（ １ ． ２ ． 成都航 空职业技 术 学 院， 四川 Ｉ 成都 ６ １ ０ １ ０ ０ ）
摘 要 ： 本 文通 过介 绍 ｗ 通信公 司竞争 战略 以及 为 实现战 略 目标构 建 的基 于平衡 计 分卡 的 战略 业绩 评 价 体 系实际案例 ， 分 析 个案在 战略 业绩 评价 指标 设 置上存 在 的主要 问题 ， 最后根 据 平衡 计 分卡 原理 和战略 目
企业 传统 的业绩 评 价 主要 是 财 务 指 标 ， 缺 少 与
ｗ 公 司竞 争 战略 的确定 主要 运用 了 Ｓ ＷＯ Ｔ分 析 法， 全 面分 析 内部条 件 的优 势 （ Ｓ ） 与劣 势 （ Ｗ） 、 外 部 环 境 的机会 （ ０ ） 与 威胁 （ Ｔ ） 的相 互 制 约 因素 ， 并 从 内 外环境 条件 的相互 联 系 中进 行 更深 入 的分 析 评 价 ，
如何建立以战略为导向的绩效管理系统
建立以战略为导向的绩效管理系统提要经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
本文从绩效管理的界定、建立绩效系统的思路和方法出发，通过对战略与目标绩效管理系统关键连接的阐述，明确绩效管理要支持企业战略实现，以期为广阔企业逐渐建立一套科学的支持企业开展战略目标绩效管理模式，稳定地实现自己的战略目标提供借鉴。
一、问题界定随着的步伐加快，国际化竞争必然加剧，国际国内市场将面临更为剧烈的争夺。
参与市场竞争，更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、标准的管理运作、入微的客户效劳、优秀的员工队伍等综合实力。
经营绩效是公司管理的重心，建立一套行之有效的绩效管理系统，对推动公司战略实现、提高经营业绩是非常重要的。
但围绕绩效管理，很多企业面临一系列问题需要解决：应该采用什么样的开展战略，战略定位和战略目标是什么？采用什么样的方法将战略目标有效分解到战术操作层面？采用什么样的绩效管理工具评估战略目标和引导资源走向？如何通过绩效管理评估控制经理人员的工作绩效和管理行为？如何推动经理人员培养职业化的管理方式和习惯？如何通过有效的战略绩效管理体系促使高层领导由“战术领导〞转向“战略领导〞，而不是当“救火队长〞？……这些问题，属于企业职业化管理系统改善问题，而不是一个点上的问题；将这些问题进展归纳，可以概括为以下三个方面的问题：二、绩效管理的界定目标绩效管理体系是公司职业化管理系统的重要构成局部，是企业管理“责权利〞运行机制的有机循环，是经理人员以“以战略为起点、结果为导向、数字为依据、协同为手段〞的职业化管理行为表现；绩效管理不同于绩效考核，绩效管理要支持战略实现，而不只是为了发奖金；目标绩效管理的关键和难点一是关键业绩指标〔〕的选取，二是各级经理员工的管理习惯和工作习惯；关键业绩指标的选取主要取决于职位描述中对该职位的功能界定、公司战略目标对该职位的目标分解和业务流程。
中小企业基于战略目标的业绩评价
本＋ 年均债务资本 ）×１０ ； ） ］ ０ ％ ４ 资本保 值增值率： 期末所有者 （
权益／ 期初所有者权益 ） ０ ％ ； ） ×１０ ５ 净利润率＝ 净利 润／ （ 年均所 有者权益 ） ０ ％ ； ） ×１０ ６ 资产周转率＝ 营业收入／ （ 年均总资产 ） × １０ ； ） ０ ％ ７ 财务安全 比率＝ ／流动 负债／ １ （ 速动资产＋ 负债／ 所有者 权益 ） （ ）生存 ” 战略非财务层 面评价指标 。 。 ２“ 类 主要考量人力 资 源优势的获利能力 、 职员 生产 效率 、 市场 占有率 、 客户获得 率等指标 。人力资源优势贡献率突出反映企业人力资源的优 势 。１人力资源优势贡献＝ ） 企业贡献 ×（一同等物质条件下行 １ 业平均企业贡献率／ 本企业贡献率） ）人力资源优势贡献率＝ ； ２ （ 人力资源优势／ 企业贡献） ０ ％； ） ×１０ ３ 职员生产效率＝ 营业收 （ 入／ 年均全体人数 ） ０ ％ ； ） ×１０ ４ 市场 占有率＝ 本企业 某产品的 （ 营业额／ 整个市场该产品 的营业 额 ） ０ ％ ； ）客户保持率＝ ×１０ ５ （ 当期客户数量一 当期新客户 的数 量 ） ／ 上期客户数量 ×１０ ０ ％；
转化 为系统 的绩效测评指标 ， 它对顾 客 、 内部程序及 创新和提
高活动的绩效测评指标弥补了传统财务指标的不足 。 这一测评
方法在西方一些大公司得到广泛应用。 综观中外业绩评价理论 与方 法的历史 ， 绩评价经历了从简单到复杂 、 片面到全面 业 从 的发展过程 ， 但是 ， 这一指标体 系仍存在一些问题需要研究 。
基于可持续发展战略的企业业绩评价
问题 ， 合 当代 经济 发展 的要 求 。 符 （ ） 持 续 发 展 战 略 下 业 绩 评 二 可 价 的新 内容 。可持 续发 展 战 略下 ， 对 于 业 绩 评 价 也 提 出 了新 的要 求 与 内
一
业 的生 产 经 营 不 仅依 赖 于 企 业 有 形
范 围 之 内 的 活 劳 动 消 耗 和 物 化 劳 动
、
可 持 续 发 展 战 略 下 企 业 业
绩 评 价 的 新 内 涵
消 耗 ． 且 也 依 赖 于 企 业 有 形 范 围 之 而 外 的生态 环 境和 各 种资 源 的消 耗 ． 同
系 ，使 企 业 业 绩 可 以 反 映 多 重 价 值 ， 这具有 极其 重要 的社 会意 义 。
利益 看 ， 因为 企业 的生产 经 营 除 了依 赖其 经 济资 源 的配 置 外 ， 必 须依 赖 还 生态 资 源 的优化 配 置 ， 以科 学 的业 所 绩 评 价 ，比如一 些 污染 指 标 的计 算 ， 可 以约束 企 业 的行 为 ． 示 企业 不 要 警 以牺 牲生 态 环 境 为 代 价来 创 造 经 营 业 绩 的辉 煌 。从 责任 利 益 考 虑 ， 业 企 的诚 信 是 企 业 价 值 和企 业 竞 争 力 的 重 要标 志 ， 和谐 的社 会 需 要 企业 提 高
以 经 济 利 益 为 目标 的 同 时 要 更 加 关
注生 态 利益 和社 会 利 益 ． 用 可 持续 要
（ ） 学 有 效 的 业 绩 评 价 对 企 一 科
业 的作 用 。从 可 持续 发展 角 度看 ， 企
基于BSC的企业战略业绩评价指标体系设计研究
是与企业战略目标紧密联系、体现企业成功关键 因 素的财务 指标和非财务指标所组成 的一种 业绩衡 量系统，平衡计分卡从四个关键方面结合企业战略
能实现敏捷 生产呢？在学习和成长方面 ， 企业要做
到不断提高员工的技能 ， 只有高水平的员工才能创 造 出高水准的效绩。因此 ，好的战略业绩评价指标 体系应 当能全面的反映出企业的战略思想，被选中 列 入战略业绩评价指标体 系的每项评价 指标都应
业失去运 用无形资源培养核 心竞争力 以获取 战略
成功 的机会 。
项关键性 因素给予考虑。而在战略管理时代 ，平
庸无奇的公司是难以取胜的，每个公司都必须制定
能够使本公司与众不同、并能吸引顾客的战略，才
能在激烈的竞争 中生存和发展。因此，传统的财务
因此 ，笔者拟在借 鉴平衡计分 卡思想 的基础 上， 探讨如何科 学地设计基于平衡计分卡 的企业战
务因素正 日益成为影响企业成功的关键 因素 ，如顾 客满意度、 创新能力、学习与成长能力 。战略业 绩评价是结合企业 的战略，采 用财务与非财务指标
相结合的方法来动态地衡量战略目标 的完成程度 ，
和未来的业绩水平 。而企业未来的竞争能力和竞争 优势是企业现在和未来战略成功的关键 。 ） ４ 传统业
素。平衡计分卡则是一种先进的业绩评价指标体系，它全面关注影响企业成功的财务与非财务因素。在借鉴平衡
计分卡 思想 的基础 上 ，提出 了如何科 学地设 计基于 平衡计分 卡的企 业战略业绩评价指 标体系 的思路 ， 括该指标 包 体系 的特点 、设 计原则和指标设计 。
关
键
词 ：战略业绩评价；平衡计分卡；指标体系；企业
当是实现企业 战略 目 的因果关系链 的一部分 （ 标 如
以战略为导向企业业绩评价体系应用
浅谈以战略为导向的企业业绩评价体系的应用中图分类号：f270 文献标识：a 文章编号：1009-4202（2010）11-140-01摘要当今企业面临着激烈的竞争，其发展的关键是提高核心竞争力，以战略为导向的企业业绩评价体系正是基于此产生的。
本文介绍了以战略为导向的企业业绩评价体系并对其在应用中应注意的问题进行阐述。
关键词战略业绩评价体系应用问题一、以战略为导向的企业业绩评价的意义及应用简介随着现代企业制度的建立与完善，企业所有权与经营权的分离，由于委托者与受托者的目标函数不同，在信息不对称的情况下难免会出现道德风险和逆向选择，企业的利益会受到损失。
企业只有在内外监控的同时激励受托者的行为使之与公司的战略目标相一致，才能使公司的战略优势得到更好的发挥。
而在此过程中以战略为导向的业绩评价体系的建立起到了重要的作用。
至今为止，我国引入的很多西方先进的业绩评价理论在落实过程中的结果并不如意。
通过各种文献知道业绩评价体系在现代企业制度中已得到普遍的应用，但我国企业在应用过程中出现了在落实中与企业战略脱离，非财务指标使用少，激励扭曲，收益小等问题。
因此，基于战略的业绩评价体系在应用过程中还需完善，实现对企业的经营业绩进行全面、有效的评价。
本文结合以战略为导向的业绩评价体系特征对国内企业在实施业绩评价体系过程中存在的问题作简要的讨论。
二、以战略为导向的业绩评价体系的基本特征（1）战略性以战略为导向的业绩评价的评价目标是战略目标，评价的指标是关键业绩指标，其实施应由企业高层推动，其要解决的是全局性和长期性的问题。
（2）平衡性以战略为导向的业绩评价体系注重企业短期利益和长期利益之间的平衡，是企业局部利益和整体战略目标之间的平衡，是利益相关者之间的平衡。
（3）交互性以战略为导向的业绩评价体系强调“从上至下”和“从下至上”相结合的沟通反馈方式，强调跨部门的对话、交流与合作，强调组织学习和成长。
（4）系统性以战略为导向的业绩评价体系应该包括各个构成要素，各要素之间要形成体系。
战略业绩评价系统综述
战略业绩评价系统综述作者：司敏常贞来源：《时代经贸》2015年第02期摘要：业绩评价，是企业管理控制的重要手段之一。
在过去30年的时间里，其理论的发展收获了丰富的研究成果，并在实践中得到了应用和进一步的改进。
本文先梳理了国外对业绩评价方法的研究，随着业绩评价理论发展的阶段，现代企业树立战略业绩评价的思想，运用具体的业绩评价方法，使之形成业绩评价体系，更好的服务于企业管理。
业绩评价，是指管理者和员工为了达到组织目标而共同参与建立特定的指标和标准，采用数理统计和运筹学等方法，对企业在一定时期内的经营业绩和发展程度进行综合评判的价值管理，是管理会计的重要内容。
在过去近30年的时间里，理论界和企业界对业绩评价方法和理论进行了丰富的研究，并在20世纪90年代后期，业绩评价的研究成果已经在企业经营管理和战略管理领域中得到应用。
人们不断探索，希望可以继续丰富业绩评价的研究成果。
企业业绩评价的方法演变随着人们生产、生活的方式而改变，由简单到复杂，由具体微观的生产绩效的考核到全面宏观的战略制定和执行的衡量（卢少华，2009）：1903年，杜邦公司确立了以ROI为主的财务绩效驱动因素分析框架，;; 通过财务分析，为相关利益者提供评价企业的方法;1919年，沃尔设计了比率分析体系（沃尔评分法），该方法是与7个关键指标的标准值进行比较分析;20世纪30年代，在日本出现雷达图评价法，对企业的综合财力进行评估，首次尝试将绩效管理的过程可视化;20世纪50年代开始，日、美、欧洲等国，开始企业质量管理体系的建立，该体系体现了以绩效管理为标杆的思想，如日本的戴明奖，美国的鲍烈治国家质量奖标准体系，欧洲的EFQM卓越经营模型;1982年，思腾思特、Jeffery，发展出了改进的财务指标体系，即EVA、REVA;从20世纪末到本世纪初，具有代表性且影响较大的有Hall的四尺度模型、Lynch的业绩金字塔模型、Kaplan和Norton的平衡计卡，这些方法将企业绩效研究上升到战略层面，结合KPI，使企业绩效考核更好地为战略实施而服务。
循环经济视角下企业战略经营业绩评价体系构建
经济活动 ，力求做到资源的节约和综合利用 ，注重污染 源头 的治
理， 强调产 品末端 的再利 用或资源化 ， 本质上 是一种生态 经济。 循
环经济 的特征是“ 开采 、 低 高利用 、 低排放” 区别于传统经济的“ ， 高 开采 、 低利 用、 高排放” 的特征 ， 倡导将 经济活动和谐 地纳 入 自然生 态系统 中， 实现全球 经济 的可持续发展 ， 已经在世界范围内得 到广 泛 的认可 。 发达 国家把发展循环经济 、 构筑循环经济社会体 系作 为
展模式 ， 循环经济成 为人 们关注 的焦点 。 作为基 本经济主体 ， 企业
是发展循环经济不可或缺的力量 ，如何推动企业将循环经济理念 融人到企业 自身的战略经营过程中来 ，是 发展循环 经济 面临 的一 个不可 回避 的现实问题。 中 ， 其 循环战略经营业 绩评 价是促进企业
绩评价是企业战略执行过程中的一个重要环节 ，通过评价所形成 的相关信息 ， 以有效衡量企略 ， 从而提升核心竞争力 ， 谋求企业长远利 益的 最大化 。 所谓循环 战略经营业绩评价 ， 是指结合企业的生态化循环
发展 战略， 采用科学 的方法 ， 通过财 务指标和非财务指标 的结合 ， 全面 、 动态地衡量循环战略经营活动的实施状 况 ， 并提供及 时反馈
实施循环战略经营模式的一项重要制度安排。 因而 ， 从循 环经济视 角 ， 企业 战略经营业绩评价 问题进行探讨 ， 对 对循环 战略经营模式
的实施和完善有着重要的现实意义。
实现环境 、 经济 、 企业协调发展的重要途径。
要取决于该项行为可能产生的经济后果 ，而某项行为的经济 后果
基于战略的业绩评价系统理论框架-管理控制的视角
作 细则 》 使我 国企 业业 绩评价 理 论 体 系更 加 科 学 。２ ０ ， ０ ２年 ３月 ， 政 部 等 五部 委 对 财
１９ 颁布 的《 ９９年 国有 资本金 效绩 评价 操作 细则 》 进行 了修订 ， 新颁 布 了《 业效绩 评 重 企 价 操作 细则 （ 修订 ） 。修 订 后 的操 作 细则包 括 ２ 》 ８项指 标 。２０ ０３年 国务 院国 有资 产监 督 管理委 员会 颁 布 《 中央 企 业 负 责 人 经 营 业 绩 评价 暂 行 办 法 》， 于 ２０ 并 ０９年 重 新 修
能够 更好地 反 映公 司的经 济现 实和 未来价 值 创造 情 况 。１ ９ 卡 普 兰和 诺 顿在 平 衡 ９ ２年 计 分 卡 中给 出了财务 、 顾客 、 内部业 务流 程 、 习与 创新 四个方 面 的评价 指 标 ， 建 了 学 构 财 务 指标与 非财 务指标 相 结合 的评价 指标 体系 ， 管理者 能从 更全 面 的角度 来衡 量企 使
基 于战略 的业绩 评价 系统 理论框 架一 管理 控 制的视 角
基 于 战 略 的 业 绩 评 价 系 统 理 论 框 架 一 管理 控 制 的视 角
摘
要： 尽管业绩评价和管理控制领域的 问题 比较复杂 并且相互 交叉 ， 但是 研究却基 于简单且片面
刘俊 勇
余 晶
的背景 进行 。简单化 使研 究工作 比较容 易实施 ， 但却造成 了不 同研 究的发现含糊 不清且相 互矛盾。 为 了消 除这 类问题 ， 文章提 出了基于战略的业绩评价系统理 论框架作 为研究工具 ， 以一个 更为全面 的方式来描述业 绩评价 系统的结构和运 行。文章 的框 架基于相关 文献 以及个体 观察和经 验进行开 发， 为那些研 究业绩评价系统设计和运行的研究者提供 了一 个有 用的工具 ， 通过 框架模板 帮助研究 者描述 系统 的每个关键要 素。文章还运 用实地研 究资料来说 明系统框 架能够被 用于综述 一个企业
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基于战略的企业业绩评价系统平衡记分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业的业绩评价系统。
平衡记分卡从财务、客户、内部业务、学习和成长四个方面观察企业，并引入四个管理程序：说明愿景；沟通和联系；业务规划；反馈与学习。
这四个程序既可单独，也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用。
（1）说明愿景就是将企业的愿景转化为一套高级管理者认可的业绩评价指标的过程；（2）沟通和联系是指管理者将战略目标上下沟通，使各个部门和个人都能理解企业的战略目标，并且使部门和个人目标与之保持一致；（3）业务规划使企业能实现业务计划与财务计划的一体化。
每个部门都有各自的关键业绩指标和改革措施，通过平衡记分卡，管理者将所有关键业绩指标放在一起考虑，从而使增强企业核心竞争力的不同改革措施同时出现在一份管理报告中。
管理者就会针对各种关键业绩指标制定业绩评价标准，作为确定资源分配优先顺序的依据。
（4）反馈与学习赋予企业一项战略性学习能力。
现有的反馈和考察都注重公司及其各部门、员工是否达到了预算中的财务目标。
当管理体系以平衡记分卡为核心时，企业就能从非财务角度来控制业务过程，监督短期结果，并根据研业绩评价的结果为管理者提供决策信息，评价战略目标的实现情况。
建立企业业绩评价的平衡记分卡系统一般需要经过以下六个步骤：一、确定平衡记分卡项目的目标。
选择设计人员与企业高层就制定平衡记分卡达成共识并获得支持。
企业高层应明确平衡记分卡的主要意图并在认识上取得一致。
二、选择适当的业务部门。
最好从一个具有战略意义的业务部门开始，这个业务部门的活动最好能贯穿企业的整个工作流程。
三、对战略目标达成共识。
设计人员与各部门管理者在充分交流的基础上，确定企业的战略目标。
四、选择和设计评估手段。
对每个目标设计能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取的必要行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其他目标的评价体系的影响进行评估五、制定实施计划。
以实施平衡记分卡目标部门的下属部门为单位，成立实施小组。
各实施小组确定平衡记分卡的目标并制定实施计划。
六、将平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用。
企业合并与合并财务报表根据我国会计准则规定，企业合并是将两个或两个以上的企业合并形成一个报告主体的交易或事项。
企业合并的结果通常是一个企业取得了对一个或多个业务的控制权。
合并财务报表编制的理论基础：1、母公司理论。
该理论认为合并财务报表是母公司财务报表的延伸和扩展。
其编报的目的是从母公司的股东角度出发，为母公司股东利益服务，而将子公司少数股东排除在外，把它看做是公司集团主体的外界债权人。
2、实体理论。
该理论认为合并财务报表是企业集团各成员企业构成的经济联合体的财务报表，编制合并财务报表是为整个经济联合体服务的。
3、所有权理论。
该理是指在编制合并财务报表时，既不强调企业集团中存在的法定控制关系，也不强调企业集团的各成员企业所构成的经济实体，而是强调编制合并财务报表企业对另一企业的经济活动、财务决策具有重大影响的所有权。
合并财务报表的合并范围：1、母公司拥有半数以上表决权。
（1）母公司直接拥有被投资单位半数以上表决权。
（2）母公司间接拥有被投资单位半数以上表决权。
（3）母公司直接和间接方式合计拥有被投资单位半数以上表决权。
2、母公司拥有半数以下的表决权。
（1）通过与被投资单位其他投资者之间的协议，拥有被投资单位半数以上表决权。
（2）根据公司章程或协议，有权决定被投资单位的财务和经营政策。
（3）有权任免被投资单位的董事会或者类似机构的多数成员。
（4）在被投资单位董事会或者类似机构占多数表决权。
3、下列被投资单位不是母公司的子公司，不应纳入合并报表的合并范围。
（1）与其他投资者共同控制的被投资单位。
（2）已宣告被清理整顿或宣告破产的原子公司。
（3）母公司不能控制的被投资单位非公有制积极的作用、发展状况与存在问题非公有制经济是我国现阶段除了公有制经济形式以外的所有经济结构形式，主要包括个体经济、私营经济、外资经济等。
非公有制经济的作用：非公有制经济是社会主义市场经济的重要组成部分，它在满足人民多样化的需要、增加就业、促进国民经济的发展中起着积极的作用1.非公有制经济是国民经济增长的关键因素，生产了大量的物质产品和劳务产品，在满足人民需要方面发挥了重要作用。
2.他们增加了社会资本，为国家提供了大量的税金。
3.他们吸纳了大量人员就业，为社会稳定和和谐作出了贡献4.它们促进了产业结构的调整和升级，加快了第三产业的发展5.它们促进了公有制经济的改革，有利于优化和调整所有制结构、促进市场竞争，加快了社会主义市场经济体制的建立和完善。
非公有制经济发展存在的机遇和挑战1．民营经济政策环境不断改善。
第一，中央继续强调鼓励发展非公有制经济的方针政策；第二，有关政府部门支持民营经济发展的政策措施取得新进展；第三，地方政府均出台了落实“非公36条”和“新非公36条”的政策措施，不少地方还在自己的权限范围内提出更积极、甚至超前的政策措施，有的地区还专门出台促进中小企业发展的地方法规。
“十二五”时期，我国工业化、城镇化的加速推进，新农村建设的快速发展，加快发展文化产业，国家区域发展战略的深入实施，为民营企业提供了广阔空间；“新非公36条”的深入贯彻落实，将有助于进一步打破行业垄断，为民营资本进入重点行业和领域带来新的契机；绿色经济的大力发展，低碳技术的推广应用，将为民营高技术企业发展带来重大机遇；鼓励发展劳动密集型产业、服务业、新型消费业、小微企业等优惠政策，为中小民营企业发展营造了良好环境；我国对外开放向广度、深度不断拓展，将为有条件的民营企业加快“走出去”步伐，打造世界品牌带来更多机遇。
2．非公有制经济发展的挑战从社会层面上看。
第一，非公有制经济在市场准入方面受到不平等待遇；第二，非公有制经济在项目投资、贷款支持、土地征用、人才使用等方面与国有经济的待遇不同，即使有相关扶植政策也不尽完善或难以落实；第三，当前，我国民营企业、特别是小微企业生产经营面临成本高、税费高、融资难和招工难的“两高两难”困局；第四，社会某些舆论存在负面影响，非公有制经济缺乏安全感。
从非公有制经济自身看。
第一，民营企业需要建立具有弹性和张力，能够吸引和利用社会上各种资源，特别是能够吸引各种优秀人才的企业制度；第二，民营企业传承和接班问题也制约着非公有制经济的发展；第三，中小企业自主创新能力总体偏弱，企业间的竞争合作关系构建迟缓；第四，中小企业，特别是制造业小型企业应对能源、原材料、劳动力、土地、汇率的变动等生产要素成本上升的消化能力弱；第五，民营企业自身素质有待提高。
推动非公有制经济又好又快发展1、全面落实鼓励和支持非公有制经济发展的政策，引导民间资本合理投向实体经济；2、着力改进财税金融政策，为非公有制经济提供金融和财政上的便利。
3、为民营企业积极稳妥“走出去”创造有力条件。
4、大力推进法制建设和行政执法与司法的严肃与公正。
5、不断改善民营经济发展的社会舆论环境。
区域经济协调发展区域经济与区域经济协调发展的内涵：区域经济是在一定区域内经济发展的内部因素与外部条件相互作用而产生的生产综合体。
在内部，区域经济是以一定地域为范围，并与经济要素及其分布密切结合的发展实体；在外部，区域经济反映不同地区内经济发展的客观规律以及内涵和外延的相互关系。
区域经济协调发展，是指在区域开放的条件下，区域之间经济联系日益密切、经济相互依赖日益加深、经济发展上关联互动和正向促进，各区域的经济均持续发展且区域经济差异趋于缩小的过程。
我国区域经济发展不平衡的具体表现：1、区域经济发展差距仍在扩大。
近几年来，虽然地区间人均收入的相对差距在缩小，但绝对差距却在扩大。
2、区域间基本公共服务水平差异明显。
目前，我国不同地区人民享有基本公共服务程度还存在着差别，机会也未能实现完全均等化。
3、经济与资源环境和人口之间的空间失衡。
经济布局与资源环境、人口分布之间的矛盾依然没有得到有效改善。
4、区域之间产业互动关系不强。
在参与国际分工的情况下，东部地区与中西部地区在比较优势上存在很大的同质性和竞争性；区域间贸易壁垒和要素流动障碍依然存在。
5、落后地区的发展稳定仍面临诸多困难。
老少边穷地区自然条件恶劣、生态环境脆弱、基础设施薄弱、社会发育程度不足、商品经济不发达、经济效益低下、自身区位条件劣势仍然非常明显。
促进我国区域经济协调发展的战略措施：1、扎实推进新一轮西部大开发。
区域发展总体战略的优先位置；加强基础设施建设；加强生态环境保护；实施以市场为导向的优势资源转化战略；大力发展科技教育，增强自我发展能力；大力支持汶川等灾区发展；坚持以线串点，以点带面。
2、全面振兴东北地区等老工业基地。
完善现代产业体系，推动优势产业升级；大力发展金融、物流、旅游、软件和服务外包等服务业；深化国有企业改革，大力发展非公有制经济和中小企业；建设稳固的国家粮食战略基地；保护好黑土地、湿地、森林和草原；促进资源枯竭地区转型发展；统筹推进全国老工业基地调整改造。
3、大力促进中部地区崛起。
发挥中部地区承东启西的区位优势；巩固三基地一枢纽地位；有序承接东部地区和国际产业转移；提高资源利用效率和循环经济发展水平，加强大江大河大湖综合治理；进一步细化和落实中部地区比照东部和西部大开发的有关政策；加强与周边城市群的对接和联系；推进重点区域发展（太原城市群、皖江城市带、中原经济区等）4、积极支持东部地区率先发展。
发挥地区对全国经济发展的重要引领和支持作用；着力提高科技创新能力，加快发展战略性新兴产业、现代服务业和先进制造业，着力推进体制机制创新，着力增强可持续发展能力。
5、加大对革命老区、民族地区、边疆地区和贫困地区扶持力度。
加强基础设施建设，强化生态保护和修复，提高公共服务水平，切实改善老少边穷地区生产生活条件；实施扶贫开发工程，加大以工代赈和易地扶贫搬迁力度；实行地区互助政策，开展多种形式对口支援。
全口径预算管理改革政府预算管理的基本格局由公共财政预算、政府性基金预算、国有资产经营预算、社会保障预算和其他预算组成。
全口径预算管理的基本含义就是所有政府收入支出都应纳入预算管理体系，其最终目标应该定位于最高权力机构可以对政府所有的财政资金收支行为进行立法控制，因此，全口径预算管理的框架应该是一个将公共财政预算、政府性基金预算、国有资产经营预算、社会保障预算等所有类型的财政资金收支都纳入统一管理体系的制度框架。
我国实行全口径预算管理的必要性。
第一，对预算管理目标的理解存在偏差；第二，立法机关对预算的控制不到位；第三，预算权分散于各部门；第四，预算编制内容没有涵盖所有财政性资金；第五，预算编制方法的科学性需要加强。