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绩效管理 绩效考核 PPT精品模板 (10)

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03
04
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绩效考核(PPT-29页)

• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别(续)
• 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标, 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验? •有运用知识和经验的相关技能吗? •有不可控制的外部涨碍吗? •有正确的态度和自信心吗?
(PPT 29页)
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看,通过考核能够监督和 评价绩效,检查目标是否达成,决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识,并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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绩效考核与传统人事考核的区别(续)
• 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标, 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
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绩效考核与传统人事考核的区别(续)
• 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标, 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
•知识
•技能
•态度
•外部障碍
•有做这方面工作的知识和经验? •有运用知识和经验的相关技能吗? •有不可控制的外部涨碍吗? •有正确的态度和自信心吗?
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绩效考核在绩效管理中的地位与作用
• 从绩效管理的大循环看,通过考核能够监督和 评价绩效,检查目标是否达成,决定奖惩。
+ 能做什么(预期收益)
• 绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到
何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识 与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程
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(PPT 29页)
绩效管理就是管理者和员工双方 1.就目标及如何达到目标而达成的共
识,并增强员工成功地达到目标的管理 方法
2.绩效管理不是简单的任务管理,它 特别强调沟通、辅导及员工能力的提高
• 绩效考核着眼于未来绩效的提高。 传统的人事考核侧重于对过去工作表现得的评价。
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(PPT 29页)
绩效考核与传统人事考核的区别(续)
• 绩效考核强调结果导向,关注员工是否达到绩效目标, 是否改善了实现绩效目标的方法和手段。 传统人事考核更关注员工行为的细节表现。
• 绩效考核以目标为导向,依靠绩效目标的牵引和拉动 促使员工实现绩效目标。 传统的人事考核更具有威慑色彩。
绩效管理ppt34页

为员工的你真正关注的是通过评价来改善 绩效提升能力!
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23:22:52
绩效管理ppt34页
3rew
演讲完毕,谢谢听讲!
再见,see you again
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
绩效管理ppt34页
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2023/5/23
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么?
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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23:22:52
•利润的获得
•利润的分享: •员工、股东 •税金、公益 •再投资
绩效管理ppt34页
• 认识我们的企业是什么?
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
23:22:52
•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
绩效管理ppt34页
•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈,对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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23:22:52
绩效管理ppt34页
•目标的制定原则(SMART)
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据,不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
23:22:52
绩效管理ppt34页
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• 认识我们的企业是什么?
•提供有价值 •的商品、服务
•满足客户 •的需求
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•利润的获得
•利润的分享: •员工、股东 •税金、公益 •再投资
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• •
组岗 织位 目职 标责
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•目标计划——
目标任务确认
权重确认 步骤&标准确认
•考核评价—— 绩效评估
•绩效管理 绩效面谈
•目标实施——
循环 绩效改进
任务执行
任务指导和协调
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•结果使用—— 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 • ……
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•下 级 •自我评价40%
•双方进行绩效面谈,对上个工作周期 的工作达成状况做出总结并做出分析
、评价。共同制定出下一个工作周期 的工作方案及目标
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•目标的制定原则(SMART)
•1、目标要具体的
•目标的设定要量化、要有数据,不能笼统的、口号式的
•2、目标是确定的
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04
CHAPTER
绩效评价的方法
360度反馈评价法
总结词
全方位、多角度的评价方法
详细描述
360度反馈评价法是一种全方位、多角度的评价方法,它 通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的绩 效表现,以获得更全面、客观的评价结果。
总结词
重视团队合作和沟通
详细描述
360度反馈评价法强调团队合作和沟通,鼓励员工与不同 层级的同事进行交流,了解他们的需求和期望,以提高整 体工作效果。
总结词
促进员工自我管理和提升
详细描述
通过行为锚定等级评价法,员工可以更好地了解自己的工 作表现和不足之处,从而有针对性地进行自我管理和提升 ,提高个人工作能力。
05
CHAPTER
绩效管理的应用与实践
企业绩效管理的案例分析
01
02
03
案例一
某知名科技公司如何通过 绩效管理提升员工工作效 率
案例二
某大型制造企业如何运用 绩效管理优化生产流程
总结词
强调工作成果和实际贡献
详细描述
关键事件法注重员工在实际工作中所取得的工作成果和 实际贡献,鼓励员工在工作中追求卓越,提高工作质量 和效率。
总结词
适用于不同岗位和行业
详细描述
关键事件法适用于不同岗位和行业,可以根据不同工作 性质和特点制定相应的评价标准,从而更准确地评估员 工的工作绩效。
行为锚定等级评价法
辅导支持
为员工提供必要的辅导和支持,帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈,以帮助他们了解自己的优点和 需要改进的地方。
调整计划
根据实际情况对绩效计划进行必要的 调整,以适应变化的环境和需求。
绩效管理ppt91页共92页PPT资料

5 17.11.2019
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标,构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标,实际上产生怎样的结果(成 果),以期、年、或以长期的趋势来加以把 握,然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照,评估其实现的程度
精品资料网(cnshu)
绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
精品资料网(cnshu)
员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点(略) 矩阵MATRIX经营(略)
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的,以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时,每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部(利润中心)的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估: 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1.事业部制:把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位, 而不是一般的职能单位,然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
何谓绩效及绩效评估
绩效 指为了实现企业的全体目标,构成
企业的各部门、或个人所必须达成的业务上 之成果 Performance Rating:对企业内各集团或个人所 计划的目标,实际上产生怎样的结果(成 果),以期、年、或以长期的趋势来加以把 握,然后与计划、基准、目标或前期实绩等 对照,评估其实现的程度
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绩效评估的意义与目的 何为绩效与绩效评估 绩效评估成功的基本条件 绩效评估制度的种类与绩效表现法 绩效评估制度设计要点
3 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
4 17.11.2019
绩效评估的意义与目的
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员工调迁、晋升、离职重要标准 员工报酬与地位决定的依据 组织对员工的评估反馈 决定培训对象,促进人才开发、合理利用 重新制定工作计划
20 17.11.2019
事业部绩效月报实例
绩效月报的格式及要点(略) 矩阵MATRIX经营(略)
21 17.11.2019
为了增加事业部利润时的合算性看法
产品合算性是从产品边际利润大小来看 的,以售价减去变动成本而求出边际利 润
短期性没有任何限制条件时,每单位产 品的边际利润大的产品合算性较高
14 17.11.2019
事业部(利润中心)的绩效评估
事业部制的意义与绩效评估: 事业部绩效月报实例 为了增加事业不利润时的合算
性看法
15 17.11.2019
事业部制的意义与绩效评估
1.事业部制:把经营体分割成拥有独自 的产品或市场的几个企业性绩效单位, 而不是一般的职能单位,然后将综合的 管理责任授权给这些责任单位
绩效管理(PPT 114页)(1)

行政管理系统/管理服务
示例:
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了,在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管,工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论(F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论:自己和别人,过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大,儿子已经大学毕业参加
工作了,在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工,工作
热情非常的高涨
问题:如果您要激励该从何入手?
案例:
公司规定每天必须8:00钟上班,迟到者罚 款20元,有一天天降大雪,道路塞车,全 公司有约3分之一人迟到,作为公司的管理 者,您会如何处理?
示例:
职类 管理类
市场类
绩效考核特征 人力资源类 财经类 营销类
采购
考核方式
培训计划达成率 预算费用控制 营销网络建立 销售额 客户档案的建立 采购任务的达成率
依据平衡记分卡建立KPI 体系
财务角度
客户角度
远景与战略
学习与 发展角度
平安十个职位设计的KPI.ppt
内部流 程角度
工作了,在公司服务年限较长。 ——C员工是刚被提拔主管,工作热情非常高
双因素理论
奖金 旅游
激励因素
工资 工资的准时发放
奖
金
的
准
保健因素
时
发
放
过程型激励
动力大小
成功概率
篮球的价值
——期望理论(F=f(E,Q)
报酬的价值
——公平理论:自己和别人,过去与现在
自己的回报
别人的回报
自己的付出 与 别人的付出
指标描述和定义
指标名称 设立目的 计算公司 相关说明
数据收集 数据来源 数据核对 统计周期 统计方法
客户满意度 考察客户对公司服务的满意程度 =满意的客户总额/调查的客户总额*100% 该指标以每季度收集到《客户满意度调查表》 为准 客户服务部 客户服务部 人力资源部 每半年一年 分类法
指标权重的确定与关键点
力不错。 ——B员工年纪较大,儿子已经大学毕业参加
工作了,在公司服务年限较长。 ——C员工是从实践中成长起来的员工,工作
热情非常的高涨
问题:如果您要激励该从何入手?
案例:
公司规定每天必须8:00钟上班,迟到者罚 款20元,有一天天降大雪,道路塞车,全 公司有约3分之一人迟到,作为公司的管理 者,您会如何处理?
绩效管理 绩效考核 PPT精品模板 (9)

片考格核式过可程直中接高替分换人图员片。 您右嘚键容点打击在图这片里选,择或设者置通图
过片格复式制可您直嘚接文替本换。图片。
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03
绩效考核程序 此处添加详细文本描述,建议与标题相关 并符合整体语,言描述尽量简洁生动。此处 添加详细文本描述,建议与标题相关并符 合整体语言风格。此处添加详细文本描述
考核过程中风险管理
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大
以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参
加培训嘚员工,要根据实际情况与公司签订
考核过程中无效成绩
考核过程中不通过者
右键点击图片选择设置图《外派培训协右议键书点》击。图具片体选包择括设以置下图情况:
片考格核式过可程直中接特替殊换情图况片。 您右嘚键容点打 击在 图这 片里 选, 择或 设者 置通 图
职责划分
第二章:考核组织
人事部负责安排 由行政人事部负责公司嘚各项培训工作,包括培训 制 培 施度 训 、嘚 计 培右管拟 划 训键理定 嘚 嘚点委、 制 跟击员培 定 踪图会训、与片职体培反选责系训馈择嘚通、设建知培置立嘚训图、发效片培送果格训、嘚式流培评可程训估直嘚嘚与接完组总替善织结换、实等图 工作。片人。力您资嘚源容职打责在这里,或者通过复制您嘚文本
2019
●薪资管理 ●晋升演讲
●员工管理 ●升职报告
绩效考核·薪酬管理PPT模板
We have many PowerPoint templates that has been specifically designed to
Content
目录
01 绩效考核总则 03 绩效考核程序 05 年度考核
02 考核组织和管理 04 季度考核 06 考核结果处理办法
绩效管理工作分析报告模版(企业绩效分析整理精华版)页PPT文档

绩效管理的目的
1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评; 2、作为确定工资、奖励依据,着得在绩效管理上; 3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上; 4、作为调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通; 5、绩效管理结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考; 6、绩效管理要体现公正、公平、公开的原则。
考评人与考评形式 1、直接上级考评。由直接上级对其部下进行全面考评和评价,其缺点是日常接触频繁,
可能会掺杂个人感情色彩(常用于对一线的员工)。 2、间接上级考评。由间接上级越级对下级部门进行全面考评和评价; 3、同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考评和评价,须保证同事关系是融洽的,用
于专业性组织(研发部门)和中层职员。 4、自我鉴定。职工对自己进行评价,抵触情绪少,但往往不客观,会出现自夸现象。 5、下级对上级评议。下级职工(部门)对上级领导(部门)评价。弊病较多:下级怕被
2、为避免引起被评人反感、抑制,应注意: ——不要责怪和追究被评人的责任和过错; ——不要带有威胁性,教训下级; ——不作泛泛而谈,多援引数据,用事实说话; ——对事不对人; ——保持双向沟通,不能上级单方面说了算; ——创造轻松、融洽的谈话氛围。
3、典型考评后的面谈技巧: ——对考评优秀的下级
绩效管理如何操作
绩效管理的作用
5、绩效管理是激励员工的手段 根据绩效管理结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利 于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并奖绩效视为调职、晋升、降职或解 雇的依据,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下收入或严明升作横 向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。 绩效考评为员工事先设立了考评目标,并辅以具体的考评细则。当目标设置科学合理时,使 员工能够提高各自的业绩,从而提高企业的竞争力。 6、绩效管理是促进员工成长的工具 工作绩效管理好比一面客观的镜子,一把公平的尺子。把绩效管理的结果反馈给员工, 让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。 绩效管理的应用范围很广泛。将绩效管理的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪 酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于 人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强 员工针对性培训,为员工的职业生涯的职业道路设计提供建议。
薪酬绩效年终总结ppt

薪酬考核培训教程
了一个哈欠,不由自主地说:“好困呀!”老鼠、白兔、
公鸡一看,无不抱头鼠窜……【感悟】做人低调并不是
为了证明自己是真正的强者,而是给自己的生活留下足
够的回旋空间。而那些整天吹牛、唱高调的人,充其量 只能算只“纸老虎”,一旦势力薪雄酬考厚核的的“目真的老虎”出现在他
面前,他只会落荒而逃,给管人理留者下应可起的笑作的用话柄。故事3
谢谢你的观看
Thank you for watching
对人事考核的有效利用(1)
对人事考核的有效利用(2)
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因,并指导员
讨论,提供培 工加以改进。
适时低下你高贵的头富兰克有林效是的美考国核的的特政征治家、科学家、
《独立宣言》的起草人之一。反馈他的在重合要性众国创建时,曾立
下许多
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
功绩,故有“美国之父”之称。有一次,富兰克林到一位 前辈家拜访,当他准备从小门进入时,因为小门低了些,
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做,并在 规定的时间 内完成;
了一个哈欠,不由自主地说:“好困呀!”老鼠、白兔、
公鸡一看,无不抱头鼠窜……【感悟】做人低调并不是
为了证明自己是真正的强者,而是给自己的生活留下足
够的回旋空间。而那些整天吹牛、唱高调的人,充其量 只能算只“纸老虎”,一旦势力薪雄酬考厚核的的“目真的老虎”出现在他
面前,他只会落荒而逃,给管人理留者下应可起的笑作的用话柄。故事3
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对人事考核的有效利用(1)
对人事考核的有效利用(2)
现在提倡的考核
考核结果 应用项目
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ人事 异动
应用方式
备注
根据员工多次考核的评 见《人事异
定等级决定其职位的升、
降、任、免。
动度》
合同期满续签 劳动合同期满续签参考
培训 计划
考核结果面谈 通过考核结果分析薪酬
反馈时与员工 不佳的原因,并指导员
讨论,提供培 工加以改进。
适时低下你高贵的头富兰克有林效是的美考国核的的特政征治家、科学家、
《独立宣言》的起草人之一。反馈他的在重合要性众国创建时,曾立
下许多
薪酬考核的结果应用
现在提倡的考核
薪酬考核的步骤 考核的标准 薪酬管理技巧 面谈要点 薪酬考核的误区
功绩,故有“美国之父”之称。有一次,富兰克林到一位 前辈家拜访,当他准备从小门进入时,因为小门低了些,
公司发展战略
公司目标 公司薪酬
部门目标 部门薪酬
员工职责 员工薪酬
管理者同时肩负推进目标和培养部下的责任。
1
保证员工有 工作去做
2
保证员工按 要求的标准 去做,并在 规定的时间 内完成;
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考核过程
第三章:绩效考核
实施考核
第四步 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。
此处添加详细文本描述,建议 第五步 与标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。
结果反馈与纠正
考核结果分析和评定
第六步 此处添加详细文本描述,建议 与标题相关并符合整体语言风格, 语言描述尽量简洁生动。
片考格核式过可程直中接高替分换人图员片。 您右嘚键容点打击在图这片里选,择或设者置通图
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档案管理
第二章:考核组织
201X年针对员工绩效考核档案管理 公司培训工作要力争全面覆盖,重点突出,要在实际嘚培训工作中 不断丰富培训内容,拓展培训形式,优化培训流程,明确培训目嘚, 提高培训效果。企业赖以生存嘚是效益和效率,只有尊崇这两个法 则才能维持企业自身嘚生命和未来发展,才能维系每一个人,每一 培个训员教工材嘚生活物质保培障训。手然册而关乎这两公个司嘚资重料点就是实效,公实司事档求案 是,与时俱进,才能不被打败,才能立足这个日益竞争激烈嘚社会。
风险管理
第二章:考核组织
考核过程中风险管理
为避免培训员工流失、商业机密保密难度增大
以及培养了竞争对手等培训风险,公司外派参
加培训嘚员工,要根据实际情况与公司签订
考核过程中无效成绩
考核过程中不通过者
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绩效管理 绩效考核 PPT精品模板 (3)

绩效考核嘚总则
2017年公司绩效考核原则
公司绩效考核工作要力争全面覆盖, 重点突出,要在实际嘚培训工作中不 断丰富培训内容,拓展培训形式,优 化培训流程,明确培训目嘚,提高培 训效果。企业赖以生存嘚是效益和效 率,只有尊崇这两个法则才能维持企
绩效组织和管理
绩效考核周期
考核周期
由行政人事部负责公司嘚各项培训工作,包括
✓图片格式可直接替换
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添加文里字标题 右键点✓本或击。者图通片过选复择制设您置嘚图文片格式可直接替换图片。您
季度考核
一季度 二季度
三季 四季 度度
添加标题内容
此处添加详细文本描述,
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2019
绩效制度考核模版 工作总结/绩效培训主题PPT
目录 CONTENT
绩效考核嘚总则 绩效组织和管理 绩效考核程序 季度考核
绩效考核嘚总则
绩效考核嘚总则
考核总则
适用范围 右键点击图片选择设 置图片格式可直接替
为促进公司管理现代 化,建立科学嘚管理 制度,充分发挥每位 员工嘚积极性和创造
考核目嘚 右键点击图片选择设 置图片格式可直接替
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绩效考核程序
考核内容
技能考核 请在此处输入您嘚文本,或者复制您嘚文 本粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚 绩文请效本在考,此核或 处者 输复 入制 您您 嘚嘚 文文 本本 ,粘 或贴 者到 复制您嘚文 本粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚 工领请粘或请文处导作在贴者在本请评能此到复此,在价力处 此制 处或 此处输您 输者 处请入复 入复在您制 您制此嘚您 嘚您处文嘚 文复请本文 本制在,本 ,您此或粘 或嘚处者贴 者文输复到 复本入制此制粘您您处您贴嘚嘚请嘚到文文在文此本本此本, 处粘贴到此处请在此处请在此处输入您嘚文本, 或者复制您复制您嘚文本粘贴到此处请在此
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KPI
K---key 关键性的 P---performance 经营绩效 I---indicator 指标
全
面
准
确
地
KPI建立的意义
反 映
队
伍
真
实
情
况
✓ 组织人力的稳定性和成长性; ✓ 基础管理的水平; ✓ 建立预警系统。
团队经营两大关键指标
业绩指标 (生产能力) 业绩
人力指标 (生产人数)
单位业绩=人力×人均业绩
人均金额
➢ 定义:报告期内平均每人完成的签单金额 ➢ 公式:人均金额=报告期签单总金额÷报告期平均业务人数 ➢ 用途:人均金额是为了衡量团队整体实力而设定的。
人均产能
➢ 定义:报告期内平均每位活动人(收款人员)完成的收款数
➢ 公式:人均产能=报告期收款总金额÷报告期收款人数
➢ 用途:人均产能反映出单人员战斗力状况,同时体现活动人 员收入水平。
人力≠能力
➢ 即营销队伍组织的人力多寡,不足以说明营销团队主管经营管理能力的良窳。 ➢ “业绩量”与营销员的“活动量”有着直接的内在关系,即活动量相对较高
的营销员产能(件数和单均金额)也高,反之亦然。
驱动业务员业绩的要素
业务员业绩=
活动能力 ↓
(K+A+S+H+I+P)
知识Knowledge 态度Attitude 技巧Skill 习惯Habit 诚信Integrity 专业Professionalism
绩效管理数据分析
市场部·梁云 2015.8.15
课程的主要目的
✓ 在掌握数据的基础上 ✓ 挖掘数据背后的价值 ✓ 了解构建绩效体系的重要性
营销干部应具备的三个能力
坐下能写
躺下能想
站起能讲
课程大纲
➢ 数据分析意义与功能 ➢ 基础数据指标说明 ➢ 绩效管理思维
1 数据分析的意义与功能
关键的经营绩效指标,是指标体系中最 能反映团队业绩表现和经营水平的指标。
➢ 公式:收款业绩=报告期收入款项-报告期退款款项
➢ 用途:收款业绩用来体现公司报告期内创造的新产值,衡量 一个公司当期与历来同期生产水平增减的的指标。
任务达成率
➢ 定义:实际完成数与计划任务数的百分比
➢ 公式:任务达成率=报告期实际收款÷报告期计划收款
➢ 用途:一是当考核各公司收款计划完成情况时作为考核指标; 二是比较各公司之间计划执行情况时,作为比较指标。
没有人肯定就没有业绩, 有人也不能肯定有业绩!
9
如何理解“能力”与业绩的关系
➢ 有人就有业绩吗? ➢ “能力”指营销团队主管的综合经营管理能力和业务员应具备基本的职业素质; ➢ 营销单位基础管理的良窳,是造成单位经营绩效差异的主要原因;团队不断做
大,英雄的影响力必然会逐渐减弱,若团队大了,还是那几个英雄在出业绩, 只能证明,团队增长了人力,但是没有增长能力。
×活动量 ↓
( P+A+I+C+S)
客户开发Prospecting 约访Approach 销售访谈Interview 促成Close 服务Service
市场营销面对的挑战
基础管理松散,重结果而轻过程; 增员筛选条件不严格,新人综合素质低,不易成长; 营销管理水平滞后于业务发展; 培训体系不健全,业务员销售技能不足; 管理信息系统支持不够,后台服务观念滞后; 同业竞争日趋激烈; 现阶段公司的营销中坚力量来自销售型精英主管,而非经营型精英主管; 未来营销员管理工作应朝培育“经营型精英主管”转型。
实动率
➢ 定义:报告期实动人数(当月签单收款)占报告期平均人数 的比率
➢ 公式:实动率=报告期实动人数÷报告期平均人数
➢ 用途:实动率指标从部门整体活动情况中反映出员工的展业 意愿及组织的拉动力等问题。
人力数据
期初人力 期末人力 平均人力 非初级人员比率
增员率 新人晋升率 留存率 流失率
➢ 当前人力:统计日在职业务员人数 ➢ 月初人力:统计月第一天零点在职的业务员人数 ➢ 月末人力:统计月最后一天24点在职的业务员人数 ➢ 月均人力:(月初人力+月末人力)/2 ➢ 新增人力:入司时间在统计期内的所有业务员人数 ➢ 脱落人力:离职时间在统计期内的业务员人数 ➢ 脱 落 率:脱落人力/月初人力 ➢ 净增人力:新增人力-脱落人力 ➢ 净 增 率:净增人力/月初人力
单均金额
➢ 定义:报告期内平均每单合同所签订的金额
➢ 公式:单均金额=报告期签单总金额÷报告期签单件数
➢ 用途:单均金额可以反映出客户市场、销售导向、销售技巧 等方面的问题。
人均单数
➢ 定义:报告期内平均每人签订的合同件数 ➢ 公式:人均单数=报告期签订总单数÷报告期平均业务人数 ➢ 用途:人均单数体现团队整体的出单能力及销售意愿。
增员率
➢ 定义:报告期新进业务员人数与期初人力的比率 ➢ 公式:增员率=报告期新进业务员人数/期初人力 ➢ 用途:增员率反映出一个团队员工的发展欲望。
3 绩效管理思维
结果指标: 业绩,任务完成率 一级指标(直接): ➢ 业绩=人力×人均金额 ➢ 业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
比如4家分公司
50万
公司1:50万=5人×10万/人
50万=5人×60%×1单/人×166666元/单(高金额、低人力)
公司2:50万=10人×5万/人 50万=10人×80%×1单/人×62500元/单(高活动、低单数)
公司3:50万=10人×5万/人 公司4:50万=20人×2.5万/人
50万=10人×60%×4单/人×20833元/单(高单数、低金额) 50万=20人×50%×1单/人×50000元/单(高人力、低活动)
基础数据指标说明 2
基础数据的定义及说明
➢业务与管理销售能力数据 ➢人力数据
业务与管理销售能力数据
收款业绩 任务达成率
单均金额 人均单数 人均金额 人均产能
活动人数(收款人力) 实动人数(当月签单收款) 活动率 实动率
有效人数 有效率 绩优人力 绩优占比
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 收款业绩
➢ 定义:报告期内款项增减之和
业绩=人力×活动率×人均单数×单均金额
二级指标(深挖)
➢ 人力=(期初+期末)÷2
增员率、留存率、脱落率——人力指标
➢ 活动率=出单人数÷人力 ➢ 人均单数=总签单数÷人力 ➢ 单均金额=业绩÷签单数
电话量、拜访量、客户积累量、成交率、 政策导向、培训支撑等——产能指标
销售能力、管理能力
业务员活动率低下怎么办?