平衡计分卡说明教程(PPT64页)
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡概述(PPT 94张)
内部流程 角度
供应 生产 销售 服务 风险管理
内部
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务 业务增长 • 低制度化机会带来的额收益 • 商业机会优化 • 创新性服务开发 • 引入联盟和合资项目 • 跨事业部研发协调 • 确保市场驱动能力 • 行业领先的雇员满意度 • 世界级的有效领导力
战略地图 自上而下的分解过程：
企 业 总 战 略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图 自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标
顾客层面的策略选择
内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
如何设计编制战略地图
• • • • • 明确最高目标 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条 确定重要的因果关系 描述战略主题
2. 调整客户价值主张 – 阐明目标细分市场 – 阐明客户价值主张 – 选择指标 – 使客户目标和财务增 长目标协调 3. 确定价值提升/持续 性结果规划时间表 – 制定缩小价值差距的 时间表 – 把价值差距分配给不 同的战略主题
4. 确定战略主题/关键成功 5. 提升战略资产准备度 /确定协调无形资产 要素和流程 – 确定对战略实现有重 要影响的少数关键流 程（战略主题） – 设定指标和目标值 – 确定支持战略流程所 要求的人力、信息和 组织资本 – 评估支持战略的资产 准备度 – 确定指标和目标值
内容
1 2 3 4
平衡计分卡关键概念
开发战略地图 构建业绩评价体系
BSC/KPI/MBO比较
平衡计分卡的历史发展 • 创始人：卡普兰与诺顿博士
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
[JX183]平衡计分卡说明教程(64张PPT)
![[JX183]平衡计分卡说明教程(64张PPT)](https://img.taocdn.com/s3/m/6b4cc617866fb84ae45c8d3c.png)
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标， 优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力， 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 ）、企业的社会声誉等 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。 职业安全、对市场的反应速度等。
财务指标
用货币衡量的定量标准： 财务指标： 财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准： 小时工资率、每件产品的材料费、 小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每 一个单位产品的人工成本）、 一个单位产品的人工成本）、收益标准（与 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益 公里的收益、 货运吨 公里的收益、单位产品的盈利水 用货币衡量的费用标准： 平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准： 投资利润率、流动资产和流动负债比、 投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率） 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
革新和学习方面
从新服务得到的收入（ ） 从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
第一部分
引入平衡记分卡的战略思考
一、平衡记分卡问题的提出
1、传统财务模式的缺陷 、 A、偏重有形资产的评估和管理，对无形资产 、偏重有形资产的评估和管理， 和智力资产的的评估与管理显得无力。 和智力资产的的评估与管理显得无力。如： 优质的服务 顾客忠诚程度 雇员技能 对市场反映的灵敏 干劲和灵活性 员工的满意度
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
平衡计分卡分析PPT(14张)
目标努力？
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
3
你需要一套系统的方法
• 明确目标 • 分解目标 • 制定行动方案 • 定期衡量目标完成情况 • 定期通报目标完成情况
还有最重要的 • 目标完成情况与员工薪酬挂钩
4
平衡计分卡为此提供了一个很好的框架和工具
如何满足顾客 的要求？
客户维度
如何满足股东的 要求？
财务维度
公司 愿景和战略
我们要在哪些方 面练好“内功” ？
■ 员工调查满意度 ■ 个人平衡计分卡 ■ 技能达标评分 ■ 信息的可获得性
10
平衡计分卡理论发展阶段五：组织协同
如何才能使6000个员工的所思所 想与公司战略协同一致？如何才能 使他们的所作所为对公司业务提供 支持？平衡计分卡已经成为我们公 司的汇报、计划和预算过程中的重 要沟通工具。它使我们从一家官僚 、独裁、只有上对下沟通、条块分 割严重的公司转变为一家精简、全 员参与、双向式沟通、员工跨部门 合作的公司。
9
平衡计分卡理论发展阶段四：战略地图
维度
财务
客户 内部
战略主题
利润、成长
战略目标
F1 提高资本回报率 F2 提高资产利用率 F3 提高盈利水平 F4 成本方面做到行业领先 F5 收入与利润双增长
客户满意 经销商双赢关系
C1 使目标客户满意 C2 与经销商建立双赢关系
开发新产品 增加网点
I1 创新的产品与服务 I2 一流的运营管理水平 I3 改进库存管理 I4 改进成本管理 I5 按时交货，准确发货 I6 增加营业网点
• 财务
财务 (短期)
过去
• 流程 • 客户 • 发展
将来
客户 (外部)
流程 (内部)
发展 (长期)
7
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投 资回报率也很低。因此，处于发展期的 企业，其财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
在财务方面：我们要在财务方面取得怎样的成功， 应向股东们展示什么？
在客户方面：要想实现设想，我们应向客户展示 什么？
内部经营过程：要股东和客户满意，哪些业务过 程我们应该有所擅长？
学习与成长：要想实现设想，我们将如何保持改 变和提高的能力
战略性的平衡记分卡
财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什 么？
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
1.3、衡量偿还债务的指标 1.3.1资产负债率=总负债/总资产 1.3.2流动比率=流动资产总值/流动负债总值 1.3.3速动比率=速动资产/流动负债 1.3.4现金流动负债率=现金存款/流动负债 1.3.5长期资产适合率=
固定资产/固定负债*自有资本
一、财务方面
1.4、衡量发展能力的指标
1.4.1销售（营业）增长率= 本年度销售额/上年度销售额
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
平衡计分卡方法 PPT课件
提升客户对公司 金融信息的信心
Internal Perspective
客户差异
新产品 开发
搭配销售 不同的产品
通过提高作业质
量提升客户满意度
略
选择有 提高服 提供快 效的方法 务质量 速反应
目
如何保有变革 与持续改善的 能力，以实现 我们党愿景？
Learning and Growth Perspective
平衡的系统观点：长期与短期并重 高成长组织在制定战略规划时，应该
同时强调长期发展和短期目标
愿景与战略 领先与落后 学习（非财务）与财务
2020/3/30
4
平衡的系统
平衡的管理结构——多目标之间的平衡
长期发展与短期利益的平衡
长期发展：发展方向、核心竞争力、人员满意度…… 短期利益：利润、成本……
2020/3/30
8
平衡计分卡
Strategic objectives are mapped over four perspectives, linked together
Financial: Top layer in the map, represents financial outcomes (profits, revenues, etc.)
LOGO
第五章 平衡计分卡方法 （BSC）
2020/3/30
1
概述：平衡的系统
双焦点的管理指标观点：
滞后指标（Lagging Indicators）
判断手段是否有效的依据 对未来努力成果的设定
领先指标（Leading Indicators）
预测、判断未来目标是否可能达成 是期望产出（Expected Outcomes）的驱
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡》PPT课件_OK
2021/9/3
BACK
Your company slo1g5an
3.指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、 明确。
平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评 价指标，按照Kap－klan的说法，合适的指标数目是20-25个。其中，财务 角度5个，客户角度5个，内部流程角度8-10个，学习与成长角度5个。如 果指标之间不是呈完全正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应 该选择哪个指标作为评价的依据；如果舍掉部分指标的话，是不是会导 致业绩评价的不完整性。这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。
（4）有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； （5）利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； （6）实现组织长远发展； （7）通过实施BSC，提高组织整体管理水平。
BACK2021/Fra bibliotek/3Your company slog8an
平衡计分卡的优缺点
平衡计分卡的缺点：
1.实施难度大；
2.指标体系的建立较困难；
佐佳国际咨询集团认为:第三代平衡计分卡体系
“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他
们能够系统地描述、衡量和管理战略。
BACK
2021/9/3
Your company slog6an
平衡计分卡+战略地图+战略中心组织 时期
卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键 原则：
（1）将战略转变为业务术语； （2）使组织与战略一致； （3）使战略成为每个人的日常工作； （4）使战略成为连续的过程； （5）通过果断、有效的领导方式动员变革……
平衡计分卡
BSC
2021/9/3
1
目录
平衡计分卡(BSC)经典培训讲义.ppt
维持期财务指标特征
处于维持期企业，一般采取与获利能 力相关的财务指标。 例如： 经常收入和毛利 资本回报率 投资回报率 现金流最大化
收获期财务指标特征
处于收获期的企业，其财务目标是注 重现金流动。一般采取：
投资回报率 经营收入 经济附加价值
7、战略性财务的重点
战略性财务管理有三个重点： 1）收入的增长
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思 考在于： *协调各种根本不同的战略指标之间的平 衡，努力达到目标的一致； *鼓励员工按照企业的最大利益努力工作； *凝聚组织，增加沟通。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数） /（上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和 客户中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、 新做法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
平衡计分卡PPT课件讲义
六標準差 Six Sigma
六標準差簡介
•Six Sigma 不僅為數值上的目標，強調 流程管理、重視客戶需求及以客戶滿意 為宗旨，且是企業界做事的方法，可應 用於高品質計畫，衍生成生產力提昇計 畫、顧客滿意計畫，且需考慮Six Sigma 改善投資專案對成本效益的影響，以及 與經營績效相結合。
Design for Six Sigma (DFSS)
• 六標準差已由最早(1982)摩托羅拉將其特別應 用於改善製造流程的缺點率，到今天奇異將其 發展成縝密的高績效管理策略並應用在所有流 程上 • 內容由原先應用於製造 (Six Sigma for Manufacturing)，拓展到應用於商業流程 (Six Sigma for Business Process)、銷售及業務 (Six Sigma for Sales and Marketing)、產品的設計開 發 (Design for Six Sigma in Technology and Product Development) 等範疇。
六標準差簡介
•在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 •統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上 要求的是至少４σ。 •若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每 百萬個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬 個有6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不 良品，５σ代表著233個不良品，最好的６σ 就代表只有3.4個不良品。 •這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的 統計手法去達到目的。
構面
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤
策略內容
策略負責單位
建立通路
財務 擴充產能 預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 學習與成長 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
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成长期财务指标特征
成长期特点： 开发和改进新产品和服务 建设和扩大生产设施 培养和发展客户关系 建设销售网络 增强经营能力 消除各方面的瓶颈
成长期的企业现金流可以是负的，投资回 报率也很低。因此，处于发展期的企业，其 财务指标以收入增长为主：
收入增长率 目标市场增长率 顾客群体增长率 地区销售增长率
E、评估系统与控制系统的完美结合
平衡记分卡不仅克服了传统考核体系的 片面性、主观性；而且实现了考核体系与控 制体系完美结合。
目标制订 期望建立
目标执行 行为过程引导
绩效考核 绩效改进
前馈控制 连续不断的反馈
过程控制 同步控制
连续不断的控制
反馈控制 连续不断的绩效提升
F、平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与 报酬的对等承诺关系之中。
包括： 阐明战略并达成共识 在整个组织中传播战略 把部门目标、个人目标与战略目标相联系 把战略目标与长期具体目标和年度预算相衔接 对战略计划加以确认和联系 进行定期的和有条不紊的战略总结 为了解决和改进战略而获得反馈
C、对于不同的企业和企业发展的不同阶段， 平衡记分卡可以发挥不同的功能。
例如：
*利用平衡记分卡实现传统组织与新战略的衔接 *利用平衡记分卡作为实施组织战略的工具 *利用平衡记分卡作为企业的核心管理系统，以完成
（利润+税金+利息）/平均资产总额*12/累计月数 1.5.5全员劳动生产率=
工业增加值/员工数*12/累计月数 1.5.6产品销售率=销售产值/生产总产值 1.5.7附加价值率=附加价值/总产值
6、财务方面指标的讨论
企业处于不同的生命周期，财务目标是 不同的。对于同一个企业的不同战略单位， 由于所处的阶段不同，财务指标也存在很大 的差异性。 成长期 维持期 收获期
重要的管理过程
*利用平衡记分卡作为企业目标体系建设和业绩控制、 衡量的系统手段等。
D、对企业变革的有效推动
在变革中，通过平衡记分卡可以有效处理组织 内部、外部各种变量的相互关系，保证组织系统变 革过程中的均衡性。
例如：
快速市场反应能力的提升（农药、玩具、服装、 娱乐与餐饮业）：信息的采集与传递系统；研发的 快速与有效性；人员及团队配合的有效性；激励系 统的有效性；生产与采购系统的质量、成本、交期、 工艺的弹性；配送系统的稳定与可靠；与顾客的关 系；满意的服务体验等。
1.4.2人均销售增长率=（本年度销售额/本年度员工数）/ （上年度销售额/上年度员工数）
1.4.3人均利润增长率=（本年度利润/本年度员工数）/ （上年度利润/上年度员工数）
1.4.4总资产增长率=本年度总资产/上年度总资产
一、财务方面
1.5、常用其他财务指标
1.5.1投资回报率=资本周转率/销售利润率 1.5.2资本保值增值率=期末净资产/期初净资产 1.5.3社会贡献率=工资+利息+福利保险+税收+净利 1.5.4总资产贡献率=
2、平衡记分卡的四个纬度
某建筑公司
用户如何看我们？
用户方面
定价指标 用户排列顺序 用户满意指标 市场份额
财务方面
资本的回报率 现金流量 项目盈利能力 利润预测的可靠性 订单的积压
革新和学习方面
从新服务得到的收入（%） 改进指标的比例 员工态度调查 员工的建议 每位员工创造的收入
股东如何看我们 ？
我们自己擅长？
BSC--The Balanced Score Card
简要介绍
是美国哈佛商学院的教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁 诺顿于1996年经过在绩效测评方面处于领先地位的12家公司 进行为期1年的项目研究，共同开发的一种绩效测量方法。
“它是一种把企业发展战略转化为实际行动的最有效工具， 是新时代企业管理制度的创新。”
优质的服务
顾客忠诚程度
雇员技能
对市场反映的灵敏
干劲和灵活性
员工的满意度
发展与客户的关系，从而维系现有的客户对企业的忠心， 并使新客户和新市场获得高效的服务；
提出新型产品和服务，以满足特定客户群体的愿望
以低成本和高质量提供定做的优质产品，并因人而异的服 务；
调动雇员的技能和积极性，以不断提高工艺质量和水平， 缩短反映时间；
成长期：按部门划分的销售增长率、从新产品、服务和客户 中得到的收入增长率
维持期：目标客户销售增长率、客户与生产线利润率、新做 法增加百分比
收获期：客户和生产线利润率、非盈利客户百分比
收入增长的关注点在于：老产品的新的应用、新的客户 和市场、新的合作关系建立、新产品服务在收入中的构成、 新的定价战略等
远景和策略
学习和成长 我们将如何保 持我们的改革 和成长的能力
目标
评价指标 员工满意度 员工稳定性 员工缺勤率 员工盈利性
内部经营过程 目标 评价指标
为了我们的股
新产品开发
东和客户满意， 交货期
我们应该怎样
投标成功
内部经营
次品率
时间
3、各项指标间的因果关系
财务面
资本投资报酬率
顾客面
顾客忠诚度 及时送达
内部和外部指标
优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标 相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须 在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关 注。 外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠 诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。
内部指标：质量、产量、员工满意度、变革的力量、 职业安全、对市场的反应速度等。
运用信息技术、数据库和信息系统等
B、传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业 时代，而不能有效满足信息时代。因为：
工业化时代：输出的一致化和转化过程的标准化导致 公司能力的提高和顾客关系的改善，通过提高投资 便可达到；
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化，因此 需要：雇员适应非固定程序的能力、供应商的支持、 柔性制造工艺、迅速的新技术的采用、对不断革新 的热情等。
反馈与学习
*明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
第三部分 平衡记分卡的设计
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
应该有所擅长？ 学习与成长：要想实现设想，我们如何保持改变和提高的能力
客户
要实现我们的设想，我们 应该向客户展示什么？
目标 评估 指标 计划
战略性的平衡记分卡 财务
要在财务方面取得成功， 我们应向股东们展示什么？ 目标 评估 指标 计划
战略与设想
学习与成长
要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？ 目标 评估 指标 计划
销售成本+销售费用+管理费用+财务费用
一、财务方面
1.2、衡量资产运营状态指标
1.2.1总资产周转率=销售收入/总资产 1.2.2流动资产周转率=
销售收入/流动资产平均余额*12/累计月数 1.2.3存货周转率=销售成本/存货平均值 1.2.4应收帐款周转=
赊销净销售额/应收帐款平均值
一、财务方面
间的减少，最终导致成果指标的实现。
财务指标
财务指标：费用标准（用货币衡量的定量标准：
小时工资率、每件产品的材料费、每小时的 机器成本、每销售一个单位产品的佣金、每
一个单位产品的人工成本）、收益标准（与
销售相关的货币衡量标准：产品附加价值率、 货运吨-公里的收益、单位产品的盈利水
平 ）、资本标准（用货币衡量的费用标准：
2）降低成本，提高生产率 成长期：收入/员工 维持期：与竞争者的成本比、成本降低率
间接开支降低率
收获期：单位成本
降低成本，提高生产率的关注点：提高 员工人均收入、降低单位成本、改善渠道效 率、降低营业成本（销售开支、一般性开支 和管理开支）等。
3）资产利用和投资战略
成长期：投资占销售额的百分比、研发占销售 额的百分比
内部作业程序 学习与成长
作业 品质 提升
作业 时间 精简
员工之技能
4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
传播和联系 •宣传和教育 •确定目标 •把奖惩与业绩联系
战略性的平衡记分卡管理
对憧憬和战略加以阐明 和实施
•阐明憧憬 •达成共识
平制订衡计划记和分确定卡目标
•确定目标 •资源分配 •战略倡议的衔接 •建立里程碑
战略学习和反馈
•制订共同设想 •提供战略反馈
•帮助进行具有战略意 义的反馈和学习
B、平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果 关系，发展和强化了战略管理系统
投资利润率、流动资产和流动负债比、固定 资产与总投资比、投资回收率、资本周转率）
非财务标准
计划方案标准：具有弹性的预算计划方案、用 于新产品研发的方案、用于提高销售人员质 量的方案、公关方案等 这类标准在评价是可能需要运用主管的 判断，其中部分指标是客观的 。
无形标准：如工作能力、雇员建议、员工忠诚、 顾客满意度、社区的形象等
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而产生 的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望激励 （主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作的成
就感）
二、平衡记分卡—— 作为业绩评估系统的思考
1、平衡记分卡的设计思想
包括： 1）精确反映影响公司战略成功的主要因素 2）揭示每个指标之间的因果联系，指明非财