阮喜珍《生产与运作管理实务》(ppt 534页)
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《生产与运作管理实务》教学课件—01生产与运作管理概述
二、生产过程组织
（一）生产过程 生产过程是指从投料开始，经过一系列的加工，直至成品生产出来的
全部过程，其中包括劳动过程和自然过程。。 （二） 生产过程组织 生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳动手段、劳动对象以及生
产过程的各个阶段、环节和工序的合理组织与安排，包括生产过程的 空间组织和生产过程的时间组织。 1 生产过程组织必须满足以下基本要求 （1）连续性。 （2）比例性，又叫协调性。 （3）均衡性，又叫节奏性。 （4）平行性。（5）适应性。
2 生产过程的空间组织
生产过程的空间组织就是指企业的各个生产单位 的组成、相互联系及其在空间上的分布情况。有 效地组织能使生产活动高效顺利地进行。这里主 要从生产单位（如车间）布置角度加以说明。
（1）工艺专业化形式。（2）对象专业化形式。 在实际生产中，上述两种专业化形式往往是结合 起来应用的。
图1-1 生产与运作活动过程
（二） 生产与运作管理的概念
生产与运作管理（production and operation m anagement）就是对企业日常生产活动的计划、 组织和控制，它是和产品制造密切相关的各项管 理工作的总称，是指对企业生产系统的设计、运 行与改进的过程。人们最初对生产变换过程的研 究主要限于有形产品变换过程的研究，即对生产 制造过程的研究。
引例——某钢铁公司的生产与运作
亨利·福特二世为了改变他在接替老亨利时，公司职员消 极怠工的局面，制定了一项《雇员参与计划》，在各车间 成立由工人组成的“解决问题小组”。工人们有了发言权， 不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整 个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布 朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前，公 司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把 设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见，其 中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时， 工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓 拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎， 影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先 装在车架上，让工人站在地在上就能拧螺母呢？”这个建 议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
生产与运作管理(ppt 382页)(1)
3、新环境下的生产与运作管理
全球化竞争环境、复杂、多变和个性化需求环境、 科学技术快速发展、Internet网络环境等。
第一章 生产系统及其管理
第一节 生产系统概述
生产系统运行过程由输入、生产过程(转换)、输出、 反馈等环节组成。生产系统运作过程既是物料消耗过 程，同时也是生产对象的价值增值过程。
三、生产类型的划分方法
1、工序数目法：根据工作地上所承担的工序数目的数 量来划分其生产类型的方法。 1-2 大量；2-10 大批；10-20 中批； 20-40 小批； 40 以上 单件。 2、大量系数法：k= t/r, 根据大量系数值来确定工作地 生产类型。
K>0.5 大量；0.5-0.1大批；0.1-0.05中批； 0.05-0.025 小批；小于0.025 单件。 车间与企业生产类型的确认
3、生产-储存-装配式(ATO-ASSEMBLE TO ORDER)
总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客 户订货→装配计划→产品组装→产品交货
按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通 用化，储存一定数量的通用零部件，满足不同客户的 订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
第四节 运作系统的环境与运作方式的发展
二、生产运作方式的发展
1、从作坊式生产到大批量标准化生产； 2、从大批量生产到多品种、小批量，柔性化生产； 3、准时化、敏捷化、精益化生产； ① 可重构的，适应环境不断改变的生产系统； ② 以信息为主和与批量无关的制造系统； ③ 充分调动人的积极性和发挥人的创造性； ④ 利用信息高速公路，建立全球制造网络； ⑤ 独立自主、模块化的、分布式的制造单元。
二、生产类型及其特点
1、大量生产类型；-产量大、品种少、设备专用、工 作地专业化程度高；实行流水生产；
全球化竞争环境、复杂、多变和个性化需求环境、 科学技术快速发展、Internet网络环境等。
第一章 生产系统及其管理
第一节 生产系统概述
生产系统运行过程由输入、生产过程(转换)、输出、 反馈等环节组成。生产系统运作过程既是物料消耗过 程，同时也是生产对象的价值增值过程。
三、生产类型的划分方法
1、工序数目法：根据工作地上所承担的工序数目的数 量来划分其生产类型的方法。 1-2 大量；2-10 大批；10-20 中批； 20-40 小批； 40 以上 单件。 2、大量系数法：k= t/r, 根据大量系数值来确定工作地 生产类型。
K>0.5 大量；0.5-0.1大批；0.1-0.05中批； 0.05-0.025 小批；小于0.025 单件。 车间与企业生产类型的确认
3、生产-储存-装配式(ATO-ASSEMBLE TO ORDER)
总量需求预测→零部件生产计划→零部件库存→客 户订货→装配计划→产品组装→产品交货
按ATS方式运作的前提条件是产品个性化，零部件通 用化，储存一定数量的通用零部件，满足不同客户的 订货要求。这种运作模式具有前面两种模式的优点。
第四节 运作系统的环境与运作方式的发展
二、生产运作方式的发展
1、从作坊式生产到大批量标准化生产； 2、从大批量生产到多品种、小批量，柔性化生产； 3、准时化、敏捷化、精益化生产； ① 可重构的，适应环境不断改变的生产系统； ② 以信息为主和与批量无关的制造系统； ③ 充分调动人的积极性和发挥人的创造性； ④ 利用信息高速公路，建立全球制造网络； ⑤ 独立自主、模块化的、分布式的制造单元。
二、生产类型及其特点
1、大量生产类型；-产量大、品种少、设备专用、工 作地专业化程度高；实行流水生产；
第四章 生产与运作计划《生产与运作管理实务》 PPT课件
生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确 保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
项目五生产计划管理 《生产与运作管理实务》教学课件
任 务 一
18
三、 编制生产计划
（一） 生产计划的编制原则
资源供应情况，还要分析国家税收政策、价格政策、 财政信贷政策以及体制改革的要求，这些方面对企业生产 计划指标的确定都有重要的影响。这些影响只靠定量分析 是很难表示的，所以在确定生产计划指标时，首先要进行 定性分析，通过分析，在理论、原则上提出要求；同时， 还要采取定量分析法，主要有量本利分析、线性规划等， 并利用计算机运算，使生产计划指标优化，通过优化，选 择一个比较好的、经济效益较高的计划方案。
务
一
（一） 生产计划的层次
2. 战术层计划 战术层计划属于中期计划。它指的是确定在现有资源 条件下所从事的生产经营活动应该达到的目标，如产量、 品种、产值、库存、员工和利润等。战术层计划为作业层 计划划定了边界。
7
任
一、 生产计划的层次与内容
务
一
（一） 生产计划的层次
3. 作业层计划 作业层计划属于短期计划。它用来确定日常的生产经 营活动的安排，如具体任务分配、负荷平衡、作业顺序的 确定、订货批量的确定、进度控制等。生产作业计划就属 于该层次计划。作业层计划支持战术层计划，战术层计划 支持战略层计划，从而保证企业战略能很好地实现。
3. 定性分析和定量分析相结合 确定生产计划指标，既要重视定性分析，也要重视 定量分析。只有把两者有机地结合起来，才能对生产计 划指标进行优化。只讲定性分析，否定定量分析，或者 只讲定量分析，否定定性分析，都是片面的。确定生产 计划指标首先要进行定性分析，如分析当前企业面临的 经济形势、市场情况、社会需要、
15
任
三、 编制生产计划
务
一
（一） 生产计划的编制原则
1. 以销定产、以产促销 以销定产即企业要按照市场需要来制订计划和组织生 产，按期、按质、按量、按品种向市场提供所需的产品或 劳务。这是每一个企业必须遵循的最基本的原则。只有这 样，才能彻底改变企业与市场隔绝的状态，使企业的生产 计划从原来以产定销转到以销定产的轨道上来，保证企业 的生产符合社会需要，避免造成资源的浪费。
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
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产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
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基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
阮喜珍《生产与运作管理实务》(
21世纪高职高专精品教材·工商管理类
生产与运作管理实务
阮喜珍 主编 东北财经大学出版社
第1章 生产与运作管理概述
• 1.1生产与运作管理的概念
• 1.1.1 生产与运作活动
生产与运作活动是指“投入——换——产出”的过 程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的 变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给 社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获 取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、 能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类： 有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是 劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与 运作活动过程如图1—1所示：
总的来说，在生产与运作管理的职能范围内，其决 策内容可分为三个层次：
一是生产与运作战略决策。决定产出什么，如何组 合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如 何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生 产组织方式，如何确立竞争优势等等。
二是生产与运作系统设计决策。生产与运作战略决 定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的 实施手段或工具，即生产与运作系统，所以接下 来的问题即是系统设计问题。它包括生产与运作 技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设 施布置，工艺设计和工作设计等问题。
三是生产与运作系统运行决策。即生产与运作系统 的日常运行决策问题，包括不同层次的生产与运 作计划，作业调度，质量控制，后勤管理等。
[案例分析1—1]
1.3生产与运作管理的发展 1.3.1 生产与运作管理的发展过程
表1—2 生产与运作方法应用简史
时间
1776年 1790年 1832年 1911年 1911年 1913年 1914年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 上世纪50年代 上世纪70年代 上世纪80年代 上世纪90年代至今
生产与运作管理实务
阮喜珍 主编 东北财经大学出版社
第1章 生产与运作管理概述
• 1.1生产与运作管理的概念
• 1.1.1 生产与运作活动
生产与运作活动是指“投入——换——产出”的过 程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的 变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给 社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获 取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、 能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类： 有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是 劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与 运作活动过程如图1—1所示：
总的来说，在生产与运作管理的职能范围内，其决 策内容可分为三个层次：
一是生产与运作战略决策。决定产出什么，如何组 合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如 何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生 产组织方式，如何确立竞争优势等等。
二是生产与运作系统设计决策。生产与运作战略决 定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的 实施手段或工具，即生产与运作系统，所以接下 来的问题即是系统设计问题。它包括生产与运作 技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设 施布置，工艺设计和工作设计等问题。
三是生产与运作系统运行决策。即生产与运作系统 的日常运行决策问题，包括不同层次的生产与运 作计划，作业调度，质量控制，后勤管理等。
[案例分析1—1]
1.3生产与运作管理的发展 1.3.1 生产与运作管理的发展过程
表1—2 生产与运作方法应用简史
时间
1776年 1790年 1832年 1911年 1911年 1913年 1914年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 上世纪50年代 上世纪70年代 上世纪80年代 上世纪90年代至今
阮喜珍《生产与运作管理实务》
• 1.4.3 生产过程组织
生产过程组织是指对生产过程中劳动者、劳 动手段、劳动对象以及生产过程的各个阶 段、环节和工序的合理组织与安排。包括 生产过程的空间组织和生产过程的时间组 织。其目的是在空间上、时间上衔接平衡 、紧密配合，形成一个有机协调的产品生 产系统，保证产品在制造时行程最短、时 间最省、耗费最小，并按计划规定的产品 品种、质量、数量、交货期生产产品，满 足市场需要，获得最大的经济效益。
单件小批生产类型的特点是产品对象基本上为一次 性需求的专用产品，一般不重复生产。单件小批 生产类型的典型代表，有重型机器产品、远洋船 舶、试制阶段的新产品等。单件小批量生产类型 的特点正好与大量生产相反，产品多为一次性需 求的专用产品，很少重复生产，生产的品种繁多 。由于生产对象经常在变，工作的专业化程度低 ，所以必须选用通用设备，采用工艺专业化原则 机群式布置的生产组织方式。
生产与运作管理（production and operation management）就是对企业日 常生产活动的计划、组织和控制，它是和 产品制造密切相关的各项管理工作的总称 ，是指对企业生产系统的设计、运行与改 进的过程。人们最初对生产变换过程的研 究主要限于有形产品变换过程的研究，即 对生产制造过程的研究。
3）计算机集成制造系统CIMS
计算机集成制造系统（CIMS，computer integrated manufacturing system），是计算机应用技术在工业生 产领域的主要分支技术之一。它的概念是由美国的 J.Harrington于l973年首次提出的，但是直到上世纪80 年代才得到人们的认可。一个制造型企业采用CIMS，概 括地讲是提高了企业整体效率。具体而言，体现在以下方 面：在工程设计自动化方面，可提高产品的研制和生产能 力，便于开发技术含量高和结构复杂的产品，保证产品设 计质量，缩短产品设计与工艺设计的周期，从而加速产品 的更新换代速度，满足顾客需求，从而占领市场。在制造 自动化或柔性制造方面，加强了产品制造的质量和柔性， 提高了设备利用率，缩短了产品制造周期，增强了生产能 力，加强了产品供货能力。在经营管理方面，使企业的经 营决策和生产管理趋于科学化，使企业能够在市场竞争中 ，快速、准确地报价，赢得时间，在实际生产中，解决“ 瓶颈”问题，减少在制品，同时降低库存资金的占用。
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总的来说，在生产与运作管理的职能范围内，其决 策内容可分为三个层次：
一是生产与运作战略决策。决定产出什么，如何组 合各种不同的产出品种，为此需要投入什么，如 何优化配置所需要投入的资源要素，如何设计生 产组织方式，如何确立竞争优势等等。
二是生产与运作系统设计决策。生产与运作战略决 定以后，为了实施战略，首先需要有一个得力的 实施手段或工具，即生产与运作系统，所以接下 来的问题即是系统设计问题。它包括生产与运作 技术的选择，生产能力规划，系统设施规划和设 施布置，工艺设计和工作设计等问题。
21世纪高职高专精品教材·工商管理类
生产与运作管理实务
阮喜珍 主编 东北财经大学出版社
第1章 生产与运作管理概述
• 1.1生产与运作管理的概念
• 1.1.1 生产与运作活动
生产与运作活动是指“投入——换——产出”的过 程，即投入一定的资源，经过一系列多种形式的 变换，使其价值增值，最后以某种形式产出供给 社会的过程。也可以说，是一个社会组织通过获 取和利用各种资源向社会提供有用产品的过程。 其中投入包括：人力、设备、物料、信息、技术、 能源、土地等劳动资源要素。产出包括两大类： 有形产品和无形产品。中间的变换过程，也就是 劳动过程、价值增值过程，即运作过程。生产与 运作活动过程如图1—1所示：
生产与运作管理（production and operation management）就是对企业日 常生产活动的计划、组织和控制，它是和 产品制造密切相关的各项管理工作的总称， 是指对企业生产系统的设计、运行与改进 的过程。人们最初对生产变换过程的研究 主要限于有形产品变换过程的研究，即对 生产制造过程的研究。
• 1.2 生产与运作管理的目标、任务、职能范围和 内容
• 1.2.1 生产与运作管理的目标和任务 生产与运作管理的目标是通过构造一个高效率、适
应能力强的生产运营系统，为企业生产有竞争力 的产品。可用一句话来概括：“在顾客需要的时 候，以适宜的价格，向顾客提供具有适当质量的 产品和服务。”生产与运作活动是一个价值增值 的过程，是一个社会组织向社会提供有用产品的 过程。要想实现价值增值，要想向社会提供“有 用”的产品，其必要条件是生产运作过程提供的 产品，无论有形还是无形，必须有一定的使用价 值。产品使用价值的支配条件主要是产品质量和 产品提供的适时性。
三是生产与运作系统运行决策。即生产与运作系统 的日常运行决策问题，包括不同层次的生产与运 作计划，作业调度，质量控制，后勤管理等。
[案例分析1—1]
1.3生产与运作管理的发展 1.3.1 生产与运作管理的发展过程
表1—2 生产与运作方法应用简史
时间
1776年 1790年 1832年 1911年 1911年 1913年 1914年 1915年 1930年 1935年 1940年 1947年 上世纪50年代 上世纪70年代 上世纪80年代 上世纪90年代至今
巴贝奇 泰勒 吉尔布雷思夫妇等 福特 甘特 F • W • 哈尼斯 梅奥 道奇、休哈特等 运作研究小组 但泽 美、西欧 怀特（MRP） 格劳亚特（以） 哈默、钱庇 微软、网景、美国 模式介绍
1）准时生产（JIT）的管理方式
准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。 它的基本思想可用现在已广为流传的一句话来概括，即“只 在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，这也就是 Just in Time（JIT）一词所要表达的本来含义。这种生产方 式的核心是追求一种无库存的或使库存达到最小的生产系统。 为此而开发了包括“看板”在内的一系列具体方法，并逐渐 形成了一套独具特色的生产经营体系。准时生产方式在最初 引起人们的注意时曾被称为“丰田生产方式”，后来随着这 种生产方式被人们越来越广泛地认识研究和应用，特别是引 起西方国家的广泛注意以后，人们开始把它称为JIT生产方式。
1.1.2 生产与运作的类型
表1—1制造业和服务业的区别
制造性运作
服务性运作
产品是有形的、 产品是无形的、
耐久的
不耐久的
生产与消费分离 生产与消费同
产出可储存
步
顾客与生产系统 产出不可储存
接触少
顾客与生产系
质量相对易于度 统接触频繁
量
质量难于度量
辐射范围小
辐射范围广
绩效难测量
绩效易测量
• 1.1.3 生产与运作管理的概念
• 1.2.2 生产与运作管理的职能范围和内容
生产与运作管理的职能是从生产与运作系统的设计 和运行管理两方面着手，从人员(people）、工 厂（plants）、物料（parts）、生产流程 （processes）、生产计划与控制(planning and control)五个方面对生产要素进行优化配置， 使生产系统的增值最大化。生产与运作系统的设 计包括产品或服务的选择和设计、生产与运作设 施的定点选择、生产与运作设施布置、服务交付 系统设计和工作设计。生产与运作系统的设计主 要涉及生产计划、组织和控制。生产与运作系统 的运行管理，主要是在现行的生产与运作系统中， 组织如何适应市场的变化，按用户的需求，生产 用户满意的产品和提供满意的服务。
生产与运作管理的两大任务是生产运作活动的计划、 组织与控制和生产运作系统的设计、改造与升级。 其示意图如图1—2。生产运作管理的基本任务： 一是如何保证和提高产品质量。这涉及到产品的 设计质量、制造质量和服务质量，取决于产品实 际过程、制造过程、辅助过程、售后服务过程的 工作质量情况，即质量管理问题；二是如何降低 产品成本，使产品的价格既为消费者接受，又为 企业带来一定的利润。这涉及到企业资源的合理 配置与利用，涉及到生产运作系统的效率，也涉 及到企业资金的运用和管理等问题。三是如何保 证交货期。这涉及到企业如何将各种生产要素在 需要的时候组织起来，如何对产品生产进度进行 有效控制等问题。
应用方法
劳动分工 零件互换性（标准化） 分工与分配制度 科学管理原则 动作研究 流水装配线 活动进度图 库存优化模型 工作动机研究（霍桑试 验） 统计质量控制 网络计划技术 线性规划 运筹学的进一步发展 项目管理、MRP 同步制造战略 企业再造 因特网、万维网 供应链管理
创始（提倡）人
亚当 • 斯密 埃尔 • 惠特尼