商业银行网点高效团队建设研究
商业银行网点高效团队建设探究
商业银行网点高效团队建设探究摘要：网点是连接客户与银行的纽带，我国现今的经济结构与以往相比存在诸多不同，新兴技术的出现导致了行业内部的竞争也日渐激烈，基于成本有效管控的前提下，尽可能的提升网点团队质量成为了当下的重点任务，想要实现高效团队建设，仅仅依靠某人或者是某个小团体是远远不够的，只有网点工作人员一同努力，才能够构建高质量的团队。
本文主要以银行网点转型作为出发点，探讨了怎样才能够建设高效率、高质量的商业银行网点团队。
关键词：商业银行;网点;团队网点是商业银行与外界建立连接的重要媒介，一般来说，网点需要一个总管理者，主要负责银行内部的整体管控。
然后是运营主管，主要负责银行的运行风险管控，规模较大的银行还会设立不同的营销岗位。
但是从另一个角度来看，则分为前台业务办理、产品营销及客户服务、中台业务复核及业务办理后续跟进、后台网点日常运营支撑和后勤保障几个环节。
虽然这样的分配形式条理清晰、认责明确，但是从实际应用的角度来看，这种形式的弊端也极为明显，不同的团队之间需要时间进行磨合，对于客户的反馈难以第一时间进行回应，导致客户的体验感受到影响，从而影响到银行的整体运营质量。
一、高效团队建设的理论概述(一)高效团队的概念。
建设高效团队的目的主要是为了能够最大限度发挥团队的积极作用，尽可能的调动起每一位工作人员的能力，从而确保团队的整体工作效率。
从不同的角度出发，我们能够了解到，高效团队与普通团队之间的区别主要有团队目标、成员角色以及资源共享等等。
(二)团队建设要点。
在进行团队建设期间，需要相关领导者能够把握住其中的要点，这样才能够选择正确的切入点，从而实现高效团队建设。
(1)首先是明确工作目的，工作目的是建设团队的基础，同时也是指引团队发展的明灯。
当一个团队具有极强的目的性时，能够有效推动团队成员朝着完成目的的方向努力，与此同时，还需要进一步整合相关机制，用以提升团队的整体实力。
换一个角度来看，目标就是一种激励，能够确保企业的发展方向能够符合当下的市场需求。
银行团队建设思路和方案
银行团队建设思路和方案一、建设目标1. 提升团队凝聚力：通过团队建设活动，增强团队成员之间的信任、合作与团结，提高整体凝聚力和战斗力。
2. 优化团队结构：根据银行各部门的职能和业务需求，合理配置团队成员，实现人才资源的优化配置。
3. 提升团队素质：通过培训、实践等方式，提高团队成员的专业技能和服务水平，打造高素质的银行服务团队。
4. 促进团队创新与发展：鼓励团队成员积极提出创新性想法和建议，激发团队活力和创造力，推动银行业务的创新与发展。
二、建设方案1. 定期开展团队建设活动：通过举办各类团队活动，如户外拓展、员工座谈会、文艺比赛等，增进团队成员之间的了解和信任，提高团队协作能力。
2. 制定团队培训计划：根据银行各部门的业务需求和员工发展需求，制定系统的团队培训计划，包括专业技能培训、沟通技巧培训、领导力培训等，提升团队成员的整体素质。
3. 实施轮岗制度：鼓励团队成员在不同岗位上锻炼，了解银行业务流程和部门间的协作关系，提高综合能力和适应能力。
4. 建立激励机制：通过设立奖励制度、晋升渠道等方式，激发团队成员的积极性和创造力，鼓励员工发挥自己的优势和潜力。
5. 加强团队沟通与协作：建立有效的沟通机制和协作流程，确保团队成员之间的信息共享、协同工作，提高工作效率和服务质量。
6. 营造积极向上的团队氛围：鼓励团队成员积极分享经验、交流想法，营造互相学习、互相支持的团队氛围，增强团队的凝聚力和向心力。
7. 关注员工成长与发展：关注员工的职业规划和发展需求，提供个性化的职业发展建议和支持，帮助员工实现个人价值与银行发展的有机融合。
8. 强化团队领导力：选拔具备优秀领导力的员工担任团队领导职务，定期对领导力进行评估和培训，提高团队领导的整体素质和管理能力。
9. 推动创新与改进：鼓励团队成员提出创新性想法和建议，激发团队的创造力和创新力。
同时，不断优化业务流程和管理制度，推动银行的持续改进与发展。
10. 加强团队间的交流与学习：与其他部门或团队开展交流与合作，分享经验和最佳实践，促进团队间的互相学习与借鉴。
我国传统商业银行团队建设的方法与思路
我国传统商业银行团队建设的方法与思路邓成华一、我国传统商业银行当前存在的问题青岛分行作为交通银行一个重要的分支与组成部分，承担着交通银行在青岛地区各项业务开展与市场领域开拓的重要责任。
与汇丰银行的合资以及香港上市为交通银行带来了全新的发展和拓展机遇，而同时也对交通银行青岛分行的团队建设与经营管理提出了更高的要求。
由于青岛地区市场竞争的激烈以及城市商业氛围的多元化，使得交通银行青岛分行需要以更加强有力的工作效率与高效能的营销方法来获取客户的认可并得到市场的回报。
这就要求交通银行青岛分行要有一个团结、和谐、专业化、作战强悍的营销团队,我们发现交行青岛分行的营销团队目前存在着以下几个方面的关键问题急需解决：1)心态方面我们发现部分团队主管以及营销人员缺乏高度的职业化精神，这导致相当一部分人员在对自己的职业观认识、团队意识、工作目标以及自我发展目标、工作动机、自我职业化定位认知、什么是合适的自我表现方式、自我激励方法等方面都缺少清晰、明确的意识和认知定位，市场人员散漫现象严重、职业化程度不高,这极大的影响了他们的工作状态、学习创新精神和进取意识。
乃至影响到团队的整体发展步伐。
2)文化氛围方面作为国内五大商业银行之一，企业文化应当在交通银行青岛分行的管理中起到举足轻重的作用。
在与交通银行青岛分行各级人员接触的过程中，我们感受到公司领导很重视企业文化的建设。
但目前公司文化无论在理念还是在行为方面还都没有形成系统规范的体系,文化管理还没有渗透到公司员工的意识当中，员工行为散漫、组织纪律性弱、自我意识过强、管理部门的调控能力弱、我行我素等现象在一定程度上存在着，并且管理体制、文化导向以及对各级人员定位要求的一致性和匹配性方面需要进一步加强。
3)工作方法与技能方面除了上述的心态和制度缺陷外,我们感觉到各支行的负责人在领导方法和管理方法上也缺乏技巧，不能满足现代营销团队对新管理模式的要求，比如在感召与人格魅力，领导执行力、团队建设、会议管理、目标管理、职场管理、活动管理、营销能力的训练方面比较缺乏，而在问卷中培训需求比较多的也是这些方面。
网点管理与团队建设
网点管理与团队建设课程简介：全书共分五章：第一章，网点与网点转型。
主要介绍了网点的分类、功能及转型时期网点的目标定位。
在分析银行传统网点存在问题的基础上，对业务流程再造、加强网点营销、人力资源配置、精细化管理等网点转型涉及的内容进行了详细的介绍，本章也吸收了目前在实际操作中，各分行网点转型的经验做法，为我行正在开展的网点转型工作提供了一定的理论基础和操作思路。
第二章，网点内部管理。
结合我行正在开展的网点规范化管理的要求，重点阐述了网点业务、员工及安全管理，引入网点现场管理的步骤及新方法，同时介绍了我行规范化管理的八大核心流程和服务礼仪标准等，为网点管理提供了规范化管理的模版。
第三章，网点营销管理。
重点介绍了网点市场定位，柜面营销的方法，客户经理营销的技巧等。
从而系统地阐述了网点外部客户服务营销管理的科学方法及内容。
第四章，网点团队建设。
高绩效团队的建设是激发网点人员工作热情，提高凝聚力的科学手段。
本章介绍一系列团队建设的方法和技巧，以期给网点管理人员以启示。
第五章，网点综合评价，本章着重介绍了网点综合评价的体系和内容，并联系国内外银行绩效考核的案例，对如何建立科学的评价方案进行了系统的阐述。
目录第一章网点与网点转型引言第一节网点的分类及功能一、网点的分类二、网点的功能三、“三农”网点特点第二节网点转型一、网点转型的内涵二、网点转型的必要性三、传统网点与转型网点的差异四、网点转型的实现步骤五、网点转型的内容六、“三农”服务渠道建设第三节网点的目标定位一、网点的目标定位二、网点目标定位的实施三、网点服务“三农”的目标定位第四节网点的岗位设置与功能分区一、岗位设置二、功能分区三、网点设施第二章网点内部管理引言第一节业务管理一、产品管理二、目标管理三、风险管理第二节员工管理一、了解员工动态二、劳动纪律管理三、员工行为管理四、员工情绪管理五、员工积分管理第三节现场管理（赢在大堂)一、现场管理角色清分二、现场环境和人员管理三、投诉处理第四节规范化服务管理一、网点服务礼仪标准二、网点服务流程标准第五节安全管理一、网点负责人的安全保卫责任二、监控安全管理三、金库安全管理四、计算机安全管理五、反洗钱管理第六节考核管理一、考核管理的意义二、考核的步骤三、考核中应注意的事项第三章网点营销管理引言第一节网点营销组织管理一、网点所处市场的调查与分析二、网点的市场细分和目标市场选择三、网点营销定位四、网点营销过程中的风险控制第二节网点柜面营销管理一、网点柜面服务营销的基本方法二、柜面服务营销的基本流程三、主动营销管理四、视觉营销管理和营销管理模拟场景第三节网点客户经理营销管理一、客户经理营销二、客户经理管理第四章网点团队建设引言第一节网点团队建设一、营业网点团队的特点二、营业网点团队建设的方法第二节网点负责人的自我管理一、角色定位二、时间管理三、情绪调适第三节团队愿景管理一、建立共同的愿景二、构建学习型组织第五章网点综合评价引言第一节网点综合评价的内容一、内部评价二、外部评价第二节商业银行网点综合评价的发展趋势一、西方先进银行绩效考核的特点二、国内银行绩效考核的发展方向三、银行经济资本管理实践典型案例案例一：99 元钱分99 次存取，储户“报复”银行3 小时案例二：探索新型支农服务渠道有效延伸服务半径案例三：银行特大金库盗窃案案例四：花期银行的“鞭打快牛”网点管理与团队建设第一章网点与网点转型引言银行营业网点是提供客户温馨式和互动式服务的有效途径，是很受客户欢迎的当前业务量最大的服务渠道，更是银行综合实力的象征和体现。
网点运营团队建设方案
网点运营团队建设方案
为了建设一个高效的网点运营团队，需要以下方案：
1.明确团队目标：确定团队的整体目标以及每个成员的个人目标，使每个成员都能明确自己的职责和任务，并为实现整体目标做出贡献。
2.优化团队结构：根据网点业务需求和成员的专业能力和经验，合理分工，明确每个成员的职责和权限，确保团队各项工作能够顺利完成。
3.建立有效的沟通机制：通过定期开会、畅通的沟通渠道、及
时的信息传递等方式，建立起成员之间的良好沟通机制，确保团队成员能够及时了解工作进展和面临的问题，有针对性地协同解决问题。
4.建立学习和成长机制：通过培训、学习交流等方式，提升团
队成员的业务水平和专业能力，帮助他们不断学习和成长，并将学到的知识和经验应用到实际工作中。
5.激励机制：建立公平合理的激励机制，包括薪资激励、晋升
机会、奖励措施等，激发团队成员的积极性和创造力，激励他们为团队的成功做出更多的贡献。
6.建立团队文化：塑造积极向上、团结互助、创新拼搏的团队
文化，营造和谐的工作氛围，增强团队成员的凝聚力和归属感。
7.监督与评估：建立团队绩效评估机制，定期对团队成员的工作表现和业绩进行评估和反馈，发现问题并及时进行改进，确保团队始终处于高效运作的状态。
8.职业发展规划：为团队成员制定个人职业发展规划，明确晋升途径和发展方向，提供培训和指导，帮助他们实现个人职业目标，同时保证团队稳定和运营的连续性。
通过以上方案，可以建设一个高效的网点运营团队，提高工作效率和质量，取得可观的经营成果。
商业银行网点选址及建造方式研究中期报告
商业银行网点选址及建造方式研究中期报告一、选址研究选址是商业银行网点建设中的重要环节，选址的好坏直接影响网点经营的成败。
因此，选址研究是商业银行网点建设中的关键问题。
1.1 选址原则商业银行网点选址应遵循以下原则：（1）地理位置优越。
商业银行网点选址应该位于人流量较大、交通便利的地区，如商业繁华区、交通枢纽等。
（2）周边环境良好。
商业银行网点选址周边应该环境良好、安全卫生，例如没有噪音、污染物等，同时也要考虑周边是否有其他商业机构，如超市、酒店、商场等，以吸引更多的顾客。
（3）客户需求。
商业银行网点应从客户需求出发，考虑到当地的经济、商业、文化等特点，寻找最适合的场所建立网点。
（4）银行形象。
商业银行网点选址应该体现银行的经营品牌形象，如建筑设计、装修风格等应与银行品牌形象相符合。
1.2 选址方法商业银行网点开设的位置，必须考虑到客户的需求与就近服务的便捷性，并不断借助市场调研数据来发现市场的机会与趋势，明晰网点的劳动力需求与网点能够提供的服务类型。
在选址时，可以采用以下方法：（1）客户需求调查。
商业银行可以通过客户调研，了解哪些区域的客户群体需求更为迫切，以及他们对商业银行网点的服务需求，这些数据可以为选址提供参考依据。
（2）市场需求分析。
通过市场需求的分析，了解哪些地区存在未满足的客户需求，并对该地区的消费水平、人流量、经济情况等进行分析，以确定网点的最佳选址。
（3）区域指标分析。
商业银行可以对每个潜在的选址区域进行指标的比较分析，如地域人口、经济、交通、环境等指标，选取指标相对优秀并符合银行需求的区域作为商业银行网点的选址。
二、建造方案研究商业银行网点的建造方案应适应市场需求和顾客需求，达到高效经营和优良服务的目的。
在建造方案的研究中，需要考虑以下几个方面。
2.1 设计风格商业银行网点的设计风格应该与银行品牌形象相符合，并体现现代化、时尚化的特点。
在设计风格的选择上，应考虑到客户的需求和舒适度，给顾客带来良好的体验。
银行网点团队建设与绩效管理
银行网点团队建设与绩效管理摘要：随着国内银行现代企业制度的建立，商业银行网点亟需建立高效、优质的团队，来提高银行整体的竞争力，来应对复杂多变的金融环境。
同时，商业银行绩效考核的理念和模式也正发生着巨大的变革，绩效考核在战略目标的实现、保持稳健经营、提高核心竞争力等方面起着巨大的作用，如何通过加强绩效管理来建设高效团队已成为我国商业银行亟待解决的问题。
关键词：银行；团队建设；绩效管理一、前言金融危机爆发后，经济环境复杂多变，监管机构对商业银行贷存比管理日益趋严，复杂和艰难的经营环境加剧了银行同业间市场的竞争，我国的商业银行正面临着前所未有的压力与挑战。
根据WTO及相关国际规则的实施，外资银行也逐步享受国民待遇，国有商业银行的市场份额受到了极大地冲击，金融市场包括零售市场的竞争程度日渐加大。
根据相关公司年报分析，中国建设银行的净利润同比下降了4.86%，中国银行净利润同比下降了2.85%。
银行网点作为银行最基本的产品销售渠道和对外服务窗口，其重要性必须得到注意。
要加强银行的竞争力，使其在同业间成为领头羊仅仅依靠优秀的领导是不够的，必须培养、建设高绩效的优质团队。
高效率团队要求全体成员都能主动为实现银行业务的整体目标展开合作。
然而，现在我国商业银行网点的绩效管理存在着一系列的问题，不能起到激励员工的作用，严重阻碍了高绩效团队的建立。
为了调动银行各方面的资源，强化团队合作，必须加强绩效管理。
二、我国商业银行网点绩效考核存在的问题（一）管理理念落后员工个体的绩效是银行整体绩效实现的基础，但个人业绩也不能偏离整体业绩目标。
绩效管理与传统的绩效考核不同，既要关注对员工当期业绩的考核评估，更要关注在银行整体的绩效提升前提下员工专业能力和长远绩效的改进。
银行网点的整体绩效管理应该以银行的组织战略为方向，将短期和长期的考核目标结合起来，将员工、团队、银行的工作目标有效的结合起来，但是我国的商业银行普遍存在忽视银行整体发展目标，忽视员工个人能力发展的问题，使得绩效管理的激励作用大打折扣。
六步建设网点高效团队!
六步建设网点高效团队！随着国内银行现代企业制度的建立，商业银行网点亟需建立高效、优质的团队，来提高银行整体的竞争力，来应对复杂多变的金融环境。
网点“当家人”该从几方面建设团队:（一）分析网点存在的问题不少网点出现年轻员工较多，有的员工积极性不高、凝聚力不强的问题。
原因主要有：1．地域差距；任务分配不合理2．资深老员工无激情，身体状况差；新业务的学习能力不强；营销压力大3．集体荣誉感差，部分员工不团结；集体活动少；负责人对员工的正向激励不到位（二）方案制定1．制定切实可行的网点考核政策：一人一表。
2．加大岗位间交叉营销的督导力度：员工推荐客户经理深度挖掘、推荐结果每日反馈；3．保证考核兑现的及时性和准确性；4．赋予网点每一位员工一个产品经理的职责；5．多组织一些有利于网点正向发展的团体活动；6．丰富多彩的晨会，轮流主持，激励激发员工的积极主动性和潜能；7．增强员工的集体荣誉感，明确标杆网点比学赶超，提升竞争力。
（三）人员调整公布考核方案和新的岗位职责，竞聘上岗。
结合调研结果，把合适的人放到合适的岗位上。
（四）员工谈话与员工进行一对一谈话，解释考核政策，公布最新岗位，提出要求，布置目标计划。
（五）成果监督营销业绩和联动情况按日统计、按月考核、按季兑现，对于做的好的员工及时进行表扬和激励。
（六）员工现场辅导团队建设并不是一成不变的，要“具体问题，具体分析，根据问题现场辅导。
”所以员工现场辅导亦是团队建设的工作之一。
1.现场辅导内容（1）服务方面的辅导主要是员工的三声服务、柜面7+7、表情神态、手势、坐姿、站姿、语气语调、服务技巧、回答问题的准确性等内容。
（2）营销方面的辅导主要是员工的主动营销意识、营销话术、宣传资料摆放、新业务介绍及推广等内容。
（3）综合方面的辅导主要是指导员工班前准备、交接班、业务学习、系统操作、客户秩序维护等。
（4）网点巡检中发现的问题网点负责人在巡查网点时，对发现的问题及时指导和纠正。
浅析商业银行零售业务团队建设
浅析商业银行零售业务团队建设目前企业竞争的本质是人才的竞争，商业银行的业务发展也不离不开优秀团队的支持。
我国金融零售业务起步较晚，团队建设不够完善，文中从确立团队结构、品牌文化建设、完善业务流程、加强绩效管理等方面分析了商业银行零售团队建设的策略。
标签：商业银行；零售业务；团队建设一、根据业务需要确定团队结构根据商业银行零售业务的需要其团队结构应该包括管理者、产品开发人员、客户经理和风险控制人员等。
其中管理人员主要担负着确定零售业务战略规划的责任；客户经理主要负责零售业务营销服务；产品开发人员主要是开发研究新的零售业务；风险控制人员肩负着风险管控的责任。
我国商业银行零售业务起步较晚，缺少专业的金融零售人才，要确保转型期的稳定发。
所以，作为一种更好的过渡措施可以根据银行具体情况在零售团队建设时可以按照业务类型设置不同的客户经理，比如有专业的贷款理财人员、专门的银行卡客户经理等、专业的存款业务经理和专门的电话和网络渠道销售人员。
另外，随着零售业务的发展在使其成熟时可以把前台业务部门整合重组，建立综合的客户部门，比如在分行设置零售客户经理，在支行设立零售业务客户前台。
二、打造商业银行团队文化和企业品牌随着金融行业的竞争越来越激烈，银行的企业文化和素质成为其核心竞争力。
首先随着我国金融市场的发展和信息技术的发达金融产品和服务日益同质化，银行的文化建设是长期形成的无法款速模仿的资源；另外银行文化是市场竞争的重要手段，可以有效提升客户的忠诚度和信任度，是推动商业银行可持续发展的关键资源。
商业银行团队文化是整个团队共同打造并且遵守的一套的价值观念和行为模式，团队文化建设的重点是打造银行价值体系和行为模式，团队文化是银行发展和团队建设的指导思想。
“品牌”和文化相结合形成了“品牌文化”，品牌文化的核心是塑造和推广企业品牌和精神，赋予企业品牌以文化内涵以及人文特性。
打造品牌文化就需要银行通过各种活动以及手段让消费者认同银行品牌蕴含的精神，在这种精神感召下吸纳一批忠诚的消费群体。
银行团队建设方案
银行团队建设方案银行团队建设计划为了保证高起点、高质量和高水平的工作，通常需要提前制定一个完整的计划。
计划是书面计划，是具体行动的细则和步骤。
方案的格式和要求是什么？以下是边肖精心组织的银行团队建设计划。
欢迎您的参考，希望对您有所帮助。
银行团队建设计划1。
商业银行营销团队的内涵商业银行营销团队是指商业银行实施客户经理制过程中，客户经理的岗位管理形式和市场拓展的管理形式。
即把不同分支机构或同一分支机构、不同层级或同一层级、不同岗位或同一岗位的员工或客户经理以团队的形式分成若干工作组，或组成专门的工作组进行客户开发或产品开发及日常工作管理。
商业银行营销团队的出现，主要是通过发挥团队精神，增强员工、客户经理、部门、区域之间的分工协作，旨在提高市场拓展的工作效率和客户服务效率。
以营销团队的形式工作，也可以起到激励因素的作用，调动员工的积极性，实行以人为本的管理。
二、商业银行营销团队的形式商业银行营销团队是20世纪90年代以来商业银行营销实践和管理实践探索的结果。
营销团队主要有以下三种形式：(1)客户经理工作组。
这是一种简单的营销团队形式，通常由2-3名客户经理组成，主要用于客户开发和维护过程中客户经理的配合。
其中，有的人起主访作用，有的人起陪访作用，相互配合；其他由客户部经理带领拜访客户，提高沟通和公关效果。
(二)客户部客户经理团队。
这是商业银行客户经理管理的运营团队形式。
通常情况下，不同级别银行(总行、分行、支行)的客户部门按照业务分类或区域分类自然形成团队，团队数量随客户部门规模而变化。
这类客户部团队通常通过例会等工作制度，完成市场环境分析、客户动态分析、培训与经验分享、工作计划执行等工作内容。
(3)客户服务组为了拓展和维护客户，商业银行会组建专门的客户服务团队，由科技部、产品部、法律部、客户部等不同部门的人员组成，为客户提供量身定制的产品或综合服务解决方案。
或者共同参与客户维护，及时为客户解决具体问题。
商业银行运营团队的团队建设与发展
商业银行运营团队的团队建设与发展一、引言商业银行作为金融行业的重要组成部分，其运营团队的团队建设与发展对于银行的业务运作和发展战略具有重要意义。
本文将从团队建设的重要性出发，探讨商业银行运营团队的建设与发展策略。
二、团队建设的重要性1. 提高团队绩效团队建设有助于提高团队的整体绩效。
一个高效团队能够更好地协同工作，共同实现银行的战略目标。
通过培养团队成员之间的合作精神和沟通能力，团队能够更好地解决问题、应对挑战，提高工作效率。
2. 增加员工满意度和忠诚度通过团队建设，银行可以提高员工的满意度和忠诚度。
一个良好的团队氛围和合作文化能够激励员工更好地投入工作，培养员工的归属感和自豪感，从而提高员工对银行的忠诚度。
3. 促进知识共享和学习团队建设有利于知识共享和学习。
团队成员之间的合作和交流可以促使信息的流动和共享，增加团队的智力资源。
通过团队的学习和成长，银行能够更好地适应环境变化，提升竞争力。
三、商业银行运营团队团队建设的策略1. 定义明确的目标和角色商业银行运营团队的团队建设首先需要明确团队的目标和角色。
团队成员需要清楚了解自己在团队中的职责和任务，以及如何为银行的业务运作做出贡献。
2. 建立良好的沟通机制有效的沟通是团队建设的关键要素。
银行应该建立起一套良好的沟通机制，包括定期开展团队会议、沟通培训、信息共享平台等。
通过沟通，团队成员能够更好地了解彼此的需求和期望，解决问题，避免冲突。
3. 培养团队合作精神团队合作是商业银行运营团队发展的基石。
银行应该通过组织团队合作的活动和培训，促进团队成员之间的合作精神和团队意识的培养。
同时，鼓励团队成员分享经验和知识，共同成长。
4. 提供良好的培训机会为了提升团队的综合素质和专业能力，银行应该为团队成员提供良好的培训机会。
这包括培训课程、交流访问、学术研讨等。
通过培训，团队成员能够不断更新知识和技能，适应市场变化和业务发展的需求。
5. 建立激励机制银行应该建立起激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、福利待遇等，以激励团队成员的积极性和创造力。
商业银行的网点建设
网点建设是商业银行服务客户、 拓展业务的重要方式，具有服务 性、便利性和专业性等特点。
网点建设的重要性
服务客户
提升品牌形象
银行网点是与客户直接接触的重要渠 道，通过网点建设可以提供更优质、 便捷的金融服务，满足客户需求，提 高客户满意度。
银行网点的形象和服务质量直接影响 到银行的品牌形象，通过网点建设可 以提升银行的品牌形象，增强银行的 竞争力和市场地位。
后续维护和管理。
04
网点建设的创新与发展
智能化转型
智能化转型是商业银行网点建设的必然趋势，通过引入智能化设备和系统，提高网 点的服务效率和客户体验。
智能化转型包括自助服务终端、智能柜员机、人脸识别等技术的应用，实现客户自 助办理业务，减少人工干预，提高服务效率。
智能化转型还可以通过数据分析和挖掘，了解客户需求，优化产品设计和服务流程 ，提升客户满意度。
拓展业务
银行网点是拓展业务的重要平台，通 过网点建设可以扩大银行的服务范围 ，吸引更多的客户，增加银行的业务 量和收益。
网点建设的现状与趋势
现状
目前，商业银行的网点建设已经逐渐向智能化、自助化、多功能化等方向发展 ，同时也在不断优化网点的布局和服务模式，提高服务质量和效率。
趋势
未来，随着科技的不断进步和客户需求的不断变化，商业银行的网点建设将更 加注重智能化、数字化、个性化等方面的发展，以适应市场需求和客户期望的 变化。
空间利用
充分利用网点空间，合理安排员工和 客户活动区域，提高空间使用效率。
设施配置
自助服务设施
配置自助存取款机、自助 查询机等，提高客户自助 服务能力。
智能化设施
引入智能化设备，如移动 银行、远程视频柜员机等 ，提升服务效率和客户体 验。
《团队建设——新形势下商业银行团队建设、精细化管理与网点效能提升》2天版
新形势下商业银行团队建设、精细化管理与网点效能提升课程背景：作为银行一线管理者和营销人员，你是否经常有这样的遭遇和困惑：管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。
考核压力大、服务质量回潮，是困扰主管领导、支行行长（网点主任）的老大难问题。
银行管理人员，不仅仅是当官管人的问题，更重要的是要通过管理，发挥部门、网点等各阶层蚂蚁雄兵的作用。
在银行产品与服务严重同质化的今天，产品营销、客户服务是亘古不变的主题。
强调的是标准化、流程化管理。
现状分析：■网点是服务客户、营销产品的重要阵地，支行行长等管理人员是银行市场拓展的重要人力资源，发挥其网点管理、客户维护、产品营销及开拓市场能力，是提升银行竞争力的关键。
■支行行长等管理人员素质及技能的高低，意识及方法是否得当，直接影响营销业绩的好坏。
■面对众多的存量客户和贵宾客户，营业网点客户管理工作不到位，优质客户稳定性差、贡献度低的问题一直没有得到有效解决。
■针对网点人员不足，专职客户经理少的问题，缺乏系统的协调机制和协同管理方案。
课程收益：目标：提升团队凝聚力、执行力和网点价值创造力；一是通过对支行行长等管理人员的培训，来开阔我们的思路、提高我们管理水平与营销技能。
二是通对支行行长等管理人员的培训，培养一支的零售业务精锐部队，并身体力行地去抢市场、卖产品、带队伍。
三是通过对支行行长等管理人员的培训，培养一支忠实践行零售文化的骨干力量。
抓手：提升支行行长等管理人员的科学管理能力。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
如何做好商业银行团队建设分析
“ 带走 我 的员工 ， 把 工厂 留下 ， 不 久
去 做 。在 公 司 运 营之 前 ， 需 要 把 沟 通 的方
式 和 冲突 处 理 的方 式 规 定 下 来 。而 且 如 果 定 下 来 后 就 是 公 司 的 章程 ，大 家 都 要 按 照 这 个 去执 行 。 试想一下 。 如果 某 商 业 银 行 一 个 部 门工 作 周期 比 较 长 ，并 且 人
员 都 是 临 时抽 调 组 成 的 ． 在这个过程 中 ，
后 工 厂 就会 长满 杂 草 ； 拿走 我的工厂 ， 把
我 的员 工 留 下 ．不 久 后 我 们 还 会 有 个 更 好的工厂” 。 由此 可 以看 出 ， 团 队建 设 对
明确 团 队奋 斗 目标 是 做 好 商 业 银 行
的积 极 性 产 生 一定 的影 响 。 （ 二） 重视 员工 学 习 与培 训
首 先 ，可 以提 高 团 队凝 聚 力 和 向 心
力 。商 业 银 行 团 队建 设 工 作 开 展得 好 能 够 让 所 有 工 作 人 员 的劲 往 一 处 使 ，所 有 员 工 的才 华 与 能 力 都 能够 得 到 最 大 的 发
来 强 化 目标 意 识 ，让 团 队在 目标 的激 策 中 不 断提 升 水 平 。
三、 总 结
员 工 一 直 墨守 成 规 ， 不思进取 ， 那 么 其 很 难 适 应 到 正 常 的工 作 开 展 中 。 久而久之 ， 员 工 就 不 能 够 很 好 地 融 人 到 团 队 工 作
的 发展 目标 ， 即企 业 的发 展 愿 景 。因此 在
商 业 银 行 的 发 展 起 到 了 至 关 重 要 的 作
对大型商业银行基层网点的调研与思考与谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考
对大型商业银行基层网点的调研与思考与谈商业银行营业网点精细化管理的几点思考对大型商业银行基层网点的调研与思考随着传统金融产品与服务的差异性日趋缩小以及风险管理和利润增长的要求不断提高，商业银行必须重新审视自身的发展策略与经营方式，积极寻找新的利润增长点，有效开辟以相对较低的成本获取较高收益的新渠道，加快实施基层网点的发展转型。
特别是国有商业银行的基层网点作为最基本的经营单位，其综合竞争力的强弱将直接影响总体经营战略目标的实现及走向。
2016年，**某大型商业银行（以下简称“A 行”）针对愈加激烈的同业竞争格局，再次审视自身的发展策略，把主攻目标放在突出个人金融业务方面，逐步将过去相对简单的个人中间业务向全方位、多层次、多功能业务相结合的个人金融服务转变。
为此，A 行组织有关专业管理人员，兵分五路展开基层网点调研，为未来A 行确立和细化个人金融业务发展目标及措施提供依据。
一、调研网点基本情况1.网点分布调研所选网点由位于市区6家支行的21 个网点和位于市郊结合部的5 家支行的9 个网点组成，所选网点处于**市区“东、西、南、北、中”五大关键区域。
其中，位于经济活跃度较高区域的精品网点主要服务于一些优质客户，网点有固定停车区，便于大客户服务；位于商贸区的网点主要面向零售业客户；位于开发区的网点周边有很多新建住宅区，具有开发新客户的潜力；部分新建网点具有同业网点较少、在未来“京津冀”一体化建设中具有较大业务拓展潜力的区位优势；其他网点主要位于老城区的闹市区，是交通枢纽汇集区，也是商业物流和人流密集的黄金地段。
2.设施状况近年来，A 行对网点进行了统一改造，并在精品网点设置了VIP 客户室。
全新的网点形象不仅给客户带来直观的愉悦效果，舒适的工作环境也给基层网点员工带来更多的工作热情和动力。
大堂经理优质高效的咨询服务和临柜人员规范有序的操作不断赢得新老客户的好评。
A行近年对基层网点从硬件设备到软件配置，从整体规划到单个产品创新均投入了大量人力、物力和财力，但部分网点仍存在A T M运行程序缓慢或出现卡钞现象，易引起客户不满，导致柜台服务压力增大；部分网点大堂管理滞后，有时自助服务区空无一人，但柜员窗口却排起长队，不利于基层网点的可持续发展。
银行网点团队建设与绩效管理
银行网点团队建设与绩效管理作者：叶波来源：《经营管理者·中旬刊》2016年第07期摘要：在当今经济环境越来越复杂的背景下，银行面临着各社会群体更高的要求、更严峻的考验。
目前，我国大多数银行陆续建立了现代化企业制度，此形势下，银行网点必须建立高水平的团队、加强绩效管理，才能不断提高自身的市场竞争力，才能取得更好的发展与进步。
本篇论文主要对银行网点团队建设与绩效管理的相关问题进行了简要的分析与探讨。
关键词：银行网点团队建设绩效管理当今时代背景下，银行绩效管理模式、绩效管理理念发生了非常大的变化，绩效管理在提高银行的核心竞争力、保持银行稳健运营以及推动银行实现战略目标等方面发挥着重要的作用。
在现代化商业银行中，银行网点是最基本的对外服务窗口、产品销售渠道，其重要性不言而喻。
一、银行网点团队建设与绩效管理中的问题1.没有将团队建设与绩效管理有效结合起来。
绩效考核主要包括两个层次，第一个层次是团队，第二个层次是个体。
而对银行网点来说，第一是对网点整体的考核，第二是网点内部的相关责任人对个体的考核。
但目前，银行网点绩效管理过多的注重个体割裂，而忽略了与团队建设的联系与有效结合。
团队建设、绩效管理没有实现辩证统一，过多地侧重于绩效，造成不和谐、不团结的气氛越来越严重，员工缺乏组织凝聚力，从而导致团队建设很难开展。
2.缺乏激励机制。
银行网点实施绩效管理的主要目的在于“奖优惩劣”，通过对优秀员工进行激励，以促进其为网点创造更多、更好的价值；通过对业绩不良、态度不佳的员工进行鞭策，促进其对自己的工作进行积极改进，以推动其工作业绩的提升。
但就现阶段来说，我国银行的绩效管理、绩效考核的方式是：分支机构考核为主、部门业绩的评估为辅，网点绩效考核的结果是酬劳、奖励分配的主要依据，部门业绩的评估结果是网点再分配的主要依据。
但是，因为网点绩效考核的各个考核指标相对来说比较简单，而考核标准也朝着财务指标的方向倾斜，从而导致员工个人的价值创造很难得到公平的奖励、报酬，这就对网点客户经理、基层员工的创造性、积极性造成了严重的影响，这样的形势下，网点客户经理、基层员工有可能会出现“不求有功、但求无过”的工作态度，这种工作态度是消极的，也是导致员工工作效率不高的主要因素。
《新形势下商业银行团队建设、精细化管理与网点效能提升》2天版
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浅谈网点服务优化团队建设
效率优先上下联动兼顾公平差别服务——-浅谈网点优质服务与高效团队构建当前随着市场经济的愈发成熟，银行间的竞争越发的激烈,在银行业务类型趋于同质化的今天。
银行服务质量是影响银行发展的重要因素，也是银行间竞争的重要手段.在此基础上，一个高效的团队既是优化服务质量的重要保证也是银行管理工作好坏的重要标志。
如何提高银行服务质量,构建高效团队是银行管理工作中的一个重要课题。
对于成立不久的农商行来说,相对于中国众多国有银行及商业银行,我们算是后起之秀。
有不足、也有优势，农商行自成立之初就拥有一个清晰的定位那就是我们要做重庆人民的自己的银行，真真正正的“老百姓银行".“根治地方、服务大众”这一理念一直镌刻在每一个商行人的心中。
藉此，优化服务质量、提高客户满意度成为了上至总行领导下到一线柜员不懈努力的终极目标.我所在的老顶坡分理处地处一个汽配市场内，相对于一般的分理处，我们拥有一般分理处不具备的优势，那就是庞大的客户群体。
但是同时也面对着其他兄弟分理处不曾遇到的挑战，老顶坡市场内银行林立，中、建、工、农外加民生等银行，竞争不可谓激烈。
相较于其他银行，我们存在着一些诸如信贷门槛过高等不足，竞争中明显处于劣势。
唯有主打“服务牌"，才是竞争的主要着力点。
一、一个高效的服务团队是提升服务质量的重要保障1．要明确一个网点内每一位柜员都认同的团队目标。
视服务为己任，为客户排忧解难。
只有拥有这样一个共同的目标,团队在面临日常纷繁的工作任务时才能充分调动网点每一个成员的干劲和行动热情。
诸如制定年初存款任务指标、网银等小指标考核等。
制定明确而有意义的目标同时，要让网点内部的每一个成员也充分参与，使团队的管理者给予团队成员一个机会，让他们畅谈自己对服务团队构建的想法和建议，这样可以保证团队的成员都有机会对服务团队的目标有一个清晰的认识并可以及时而有效的调整。
要以顾客为中心，以增强广大顾客满意度为目标，确保顾客要求得到确定并可以满足。
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商业银行网点高效团队建设研究
网点是银行业务开展的基础平台。
近年来,随着国内经济环境讯息万变、互联网金融的不断发展和成熟、同业竞争的不断加剧、金融科技水平不断提升以及客户金融需求日益增长,原有的银行经营模式已经不能满足现在的发展要求和客户需求。
在银行网点转型的背景下,以往依靠个人、单个部门或者单项业务单打独斗的方式,难以实现转型成功。
只有建设高效的网点团队,才能快速解决在转型过程中遇到的各种复杂的问题。
也只有建设高效的网点团队,提升网点对市场环境的反应能力和适应能力、对客户的营销能力和服务能力,才能促进网点的业务发展。
本文以商业银行网点为研究对象,研究的内容是以合作为团队价值观、以综合营销团队为主体的商业银行网点高效团队建设的关键内容和措施。
本文共分四章。
第一章为绪论。
介绍了本课题的选题背景,表达了本课题研究的目的和实践意义,展示了整个论文的研究思路和框架。
第二章进行团队的相关概念和团队建设理论基础的研究。
第三章使用案例研究的方法,选择一个以合作为团队价值观、以综合营销团队为主体的商业银行网点高效团队建设案例进行深入研究,整理出合作性团队建设实践过程中“七个层次、多个维度”的团队建设工作内容,理论联系实际,提炼出合作性团队建设的关键点。
第四章根据理论研究和案例研究的结论,归纳出以综合营销团队为主体的商业银行网点高效团队建设模型,并给出了应用建议。
最后为结论。
结论部分对论文进行了简明扼要的总结。