竞争性营销战略_2
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2、优质制胜。即企业向市场提供的产品在质量上应 当优于竞争对手，以赢得市场竞争的胜利。
3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争 对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。
4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现 技术领先，以赢得市场竞争的胜利。
三、企业市场竞争的战略原则
5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、 售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
wenku.baidu.com
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、 以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务 供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他 们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开 发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助 客户建立Ｗｅｂ网站。
在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收 入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。 在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时， 该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美 元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997 年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。 特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占 销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－ 10％。这些投入都获得了可观收益。
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视 产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高 科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新 技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１ 日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘 摇之中。从１９９１至１９９３年，Ｉ ＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票 价格一路下跌。
面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症 结，喊出：“客户第一”重塑企业形象 。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０ 个座位都坐不满。为重新收拾旧河山， 郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.
消费者的品位和偏好的变化。
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王 牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但 是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ 这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制 定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主 动的服务来满足客户的一切需求。
他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有 宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类 繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战 略的一组公司。
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
创新之四：企业家能力创新
“很多人会随着企业一起被淘汰， 都是因为他们喜欢按照老规矩做事， 以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它 是黑色的”——老享利·福特
创新之四：企业家能力创新
面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精 力投放何处？成功企业家的做法是更为关注 企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。
约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业 文化与经营业绩》中写到：
创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式， 也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨 越经营的险滩。”
约翰·科特提出了“企业文化与企 业绩效有着正相关关系”的观点。
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理 、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企 业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创 新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方 式创新和管理制度创新。
创新之一：技术创新
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创 造市场”。
创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强” 的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经 验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。 沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品 成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不 属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是 我们多年来经营稳定的法宝。”
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
销售商数量及产品差异程度
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、 技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创 新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
属类竞争者（Industry competition），指
行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
从行业结构识别竞争者
第九章 竞争性市场营销战略
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
将ＧＥ转变为服务性公司
的决策是明智之举。９０年代 初，公司的利润和收入大部分 依赖硬件的销售（涡轮机、电 机变压器、塑胶硬件、飞机发 动机等等），但是到２０００ 年，８０％的利润和近７０％ 的收入来源于服务。这也是为 何在一个世纪后，ＧＥ成为最 初的道·琼斯工业指数成员中惟 一一家尚存的公司的原因。
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关 键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重 为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务 业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造 业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务 业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业 没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到 ２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小 的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务 业上升至４５．８％.
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
营销视野 定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
创新之二：产品创新
评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细
分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
二、确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者
三、企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适
销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。
创新之五：企业文化创新
企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化”，这是500强的 共同体验。
3、廉价制胜。即企业对同类同档次产品应当比竞争 对手更便宜以赢得市场竞争的胜利。
4、技术制胜。即企业应致力于发展高新技术，实现 技术领先，以赢得市场竞争的胜利。
三、企业市场竞争的战略原则
5、服务制胜。即企业提供比竞争者更完善的售前、 售中和售后服务，以赢得市场竞争的胜利。
公司最直接的竞争者是那些处于同一行 业采取同一战略群体的公司。企业通常 需要对竞争者所属的战略群体作出判断。
三、分析竞争者的目标
识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品的意图？
wenku.baidu.com
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
ＩＢＭ的服务范畴涵盖了咨询服务、外包服务、 以及支持服务等。ＩＢＭ已成为全球最大的技术服务 供应商。他为用户提供技术策略方面的建议，帮助他 们排除技术故障，负责客户计算机的运行，为客户开 发应用软件，为他们采购耗材、培训员工，甚至帮助 客户建立Ｗｅｂ网站。
在ＩＢＭ的全球营业额中，有３０％来自服务收 入。这意味着ＩＢＭ服务业的产值有２６０亿美元。 在它的硬件销售业绩平平、软件销售额增长趋缓之时， 该公司的全球服务部为ＩＢＭ扭转了局面。
1984年美国8大公司R＆D费用就达142亿美 元之多，约占美国全年R＆D费用的15％。1997 年全球500强中R＆D投资前10名企业投资额达 433亿美元。而且，这些企业的大部分投资都集 中在IT、生物、光学、化工、自动化等高新产 业，体现了全球500强企业对新技术的垄断之势。 特别值得重视的是500强企业研究与开发经费占 销售收入的比重正逐年上升，一般都高达5％－ 10％。这些投入都获得了可观收益。
据美国学者克雷姆的研究，“全球500强”非常重视 产品应用性与开发性研究，集中精力研究和开发生产高 科技产品的技术，不断发展可以在生产中直接应用的新 技术、新产品、新工艺。
20世纪50年代，没人对索尼公司的产品有需求， 1998年索尼公司walkman和各种家用电器销售额排“全 球500强”第31位。
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
小路易斯·郭士纳１９９３年４月１ 日接受ＩＢＭ时，ＩＢＭ正处在风雨飘 摇之中。从１９９１至１９９３年，Ｉ ＢＭ公司累计亏损１６０亿美元，股票 价格一路下跌。
面对“烂摊子”，郭士纳摸准了症 结，喊出：“客户第一”重塑企业形象 。第一次召开客户恳谈会，来宾连２０ 个座位都坐不满。为重新收拾旧河山， 郭氏响亮地提出“要让ＩＢＭ寻根”.
消费者的品位和偏好的变化。
五、预测竞争者的反应模式
从容型竞争者 选择型竞争者 凶狠型竞争者 随机型竞争者
第二节 确定竞争对象 与战略原则
一、顾客价值分析 二、确定攻击对象和回避对象 三、企业市场竞争的战略原则
一、顾客价值分析
识别顾客价值的主要属性。 评价不同属性的重要性。 研究顾客对本公司及竞争者产品属性的
案例二:服务使ＩＢＭ获得新生
郭士纳扭转乾坤用的并不是技术“王 牌”。ＩＢＭ每天获得的专利超过三项，但 是郭士纳并不相信技术能完全主导像ＩＢＭ 这样的巨型企业的命运。郭士纳为ＩＢＭ制 定的新策略是靠“服务”抓住客户，通过主 动的服务来满足客户的一切需求。
他坚持认为，ＩＢＭ的实力在于它拥有 宽广的经营领域。是什么东西将ＩＢＭ种类 繁多的产品联系在一起呢？那就是服务。
1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。
2. 追踪专利权的运用。
3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动。
营销技能 用游击式的营销调研 智胜竞争者［2］
4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的
商业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、
第一节 竞争者分析
分析竞争 者的目标
判定竞争 者的战略
评估竞争者 的优劣势
识别竞争者
预测竞争者 的反应模式
一、识别竞争者
从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者
从产品替代性识别竞争者
品牌竞争者（Brand competition），指满
足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的 竞争。
无差别 产品
有差别 产品
1个销售商 完全垄断
少数销售商
完全 寡头垄断
不完全 寡头垄断
许多销售商 完全竞争 垄断竞争
从市场需求识别竞争者
即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。
二、判定竞争者的战略
战略群体指在某特定行业内推行相同战 略的一组公司。
1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。
创新之四：企业家能力创新
“很多人会随着企业一起被淘汰， 都是因为他们喜欢按照老规矩做事， 以致无法求变。”——享利·福特
“可给消费者任何颜色，只要它 是黑色的”——老享利·福特
创新之四：企业家能力创新
面对纷繁复杂的市场竞争，企业家的精 力投放何处？成功企业家的做法是更为关注 企业核心战略，加快企业“灵魂”创新。
约翰·科特（哈佛商学院教授，世界知名 的管理行为学和领导科学权威）在著作《企业 文化与经营业绩》中写到：
创新之五：企业文化创新
“企业文化，无论是对付自己的竞 争对手，还是为顾客提供服务，它都 能使企业采取快捷而协调的行为方式， 也能引导掌握知识者在欢歌笑语中跨 越经营的险滩。”
约翰·科特提出了“企业文化与企 业绩效有着正相关关系”的观点。
随着我国加入WTO和经济全球化发展，企业 经营空间变大，市场竞争时空变小。以“全球500 强”企业为代表的世界顶尖企业，不论在企业管理 、技术创新、资本运作、全球经营等方面，都有企 业可资借鉴之处。这些经验中最重要的是500强创 新制胜的经验，包括技术创新、产品创新、经营方 式创新和管理制度创新。
创新之一：技术创新
盛田昭夫的营销哲学：“我不是服务市场，而是创 造市场”。
创新之三：经营方式创新
沃尔玛是经营创新的示范。1998年沃尔玛 公司的销售额高达1392亿美元，在“全球500强” 的排序仅次于通用汽车。沃尔玛公司的成功经 验众多，但最重要的是它实现了一场商业革命。 沃尔玛总经理大卫·格拉斯说：“我们的商品 成本低，所以我们的售价低。我们不愿意赚不 属于自己劳动所得的超高利润，保持平常心是 我们多年来经营稳定的法宝。”
行业是一组提供一种或一类密切替代产 品的相互竞争的企业群。
在同行业竞争中，要特别重视以下三个 因素：
卖方密度 产品差异 进入难度
决定行业结构的主要因素
1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度
销售商数量及产品差异程度
6、速度制胜。即企业应当以比竞争对手更快的速 度推出新产品和新的营销战略，抢先占领市场，赢 得市场竞争的胜利。
7、宣传制胜。即企业应当运用广告、公共关系、 人员推销和销售促进等方式大力宣传企业和产品， 提高知名度和美誉度，树立良好形象，以赢得市场 竞争的胜利。
营销视野：世界顶尖企业创新 制胜的启示
创新之四：企业家能力创新
企业的创新，首先是企业家能力的创新。企 业家的能力创新代表着企业的创新。企业家的本 质就是创新。企业家组织着市场创新、产品创新、 技术创新、原材料创新、经营方式和组织形式创 新。
“我们要求自己不断创新，所以不等人家有 创新产品来取代我们，自己就先有新产品来取代 旧产品。”——比尔·盖茨
属类竞争者（Industry competition），指
行业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争 者。
形式竞争者（Form competition），指满
足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。
愿望竞争者（Generic competition），指
提供不同产品以满足不同需求的竞争者。
从行业结构识别竞争者
第九章 竞争性市场营销战略
第九章 竞争性市场营销战略
第一节 竞争者分析 第二节 确定竞争对象与战略原则 第三节 竞争性地位的分析与竞争战略 本章结构提示
学习目标
掌握竞争者分析的内容。 了解竞争者的特点，明确如何确定竞争
对象和竞争战略。 理解竞争性地位的分析思路，了解市场
领导者、市场挑战者、市场跟随者及市 场利基者的战略。
案例一：杰克·韦尔奇以服务重塑GE
ＧＥ（通用电气）首席执行官杰克·韦尔奇之所 以赢得企业改革大师的声誉，是因为他具有一种非 凡的远见——对没有坏的东西进行修理。他所发动 的是一场制造业向服务业转变的变革.
２０世纪８０年代初，韦尔奇初掌ＧＥ时，Ｇ Ｅ的资产负债表还是良性的，大多数人仍陶醉于过 去的成就而高枕安卧。韦尔奇却洞察出一种完全不 同的现实，因为他非常了解美国制造业的利润正在 日益下降，然而直至２０世纪７０年代，ＧＥ高达 ８０％的利润仍来自于传统的电机和电子制造业。
将ＧＥ转变为服务性公司
的决策是明智之举。９０年代 初，公司的利润和收入大部分 依赖硬件的销售（涡轮机、电 机变压器、塑胶硬件、飞机发 动机等等），但是到２０００ 年，８０％的利润和近７０％ 的收入来源于服务。这也是为 何在一个世纪后，ＧＥ成为最 初的道·琼斯工业指数成员中惟 一一家尚存的公司的原因。
韦尔奇将服务业视为公司未来盈利增长的关 键，他决定将ＧＥ转变为服务型公司，具体措 施是把服务业作为一个独立的实体来发展，按 产品去分门别类，并使之与设备制造部门相分 离。１９９０年，制造业在ＧＥ业务中的比重 为５６％，金融服务业占２５.６％，售后服务 业占１２．４％。但是到了１９９５年，制造 业的份额已经滑落到４３．５％，而金融服务 业已经增至３８．２％，售后服务业和广播业 没有太大变动，分别为１２．３％和６％。到 ２０００年，制造业在ＧＥ业务组合中占更小 的份额，跌至整个业务的３３．２％，而服务 业上升至４５．８％.
通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润 并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追 求单一的目标，而是目标的组合。
四、评估竞争者的优势与劣势
收集信息 分析评价 定点超越
营销视野 定点超越
定点超越（Benchmarking)是试图了解某些 公司怎么样和为什么在执行任务时比其他公司 做得更出色的一种艺术。包含7个步骤：
营销启示：技术创新并非灵丹妙药
美国新经济条件下许多高科技企业的 实践表明，技术创新并不能包揽一切，并 非医治企业管理所有疾病的灵丹妙药。一 些注重技术创新且颇有成效的高科技企业， 由于忽视市场需求的变化，缺乏明确的市 场营销战略，结果导致经营的惨痛失败。 美国铱星公司的失败就是一个典型的案例。
创新之二：产品创新
评价。 通过与主要竞争者的比较，研究特定细
分市场的顾客如何评价公司的绩效。 监测不断变化中的顾客特性。
二、确定攻击对象和回避对象
1. 强竞争者与弱竞争者 2. 近竞争者与远竞争者 3. “好”竞争者与“坏”竞争者
三、企业市场竞争的战略原则
1、创新制胜。即企业应根据市场需求不断开发出适
销对路的新产品，以赢得市场竞争的胜利。
确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果
营销技能 用游击式的营销调研
智胜竞争者［1］
行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下8种技能能使 一个公司保持竞争优势：
2000年新年伊始，为了使自己更能集中 精力关注微软核心战略创新，争取时间创造 新的技术优势，创新适应新时代发展的软件 产品和商务模式,比尔·盖茨就将微软CEO的 帅印移交给现任总裁史蒂夫·巴尔默。
创新之五：企业文化创新
企业文化是指企业各个部门共同拥有的企 业价值观念与经营实践。是企业中稳定发挥作 用的因素。“真正影响企业发展走向的不是技 术，也不是资金，而是文化”，这是500强的 共同体验。