如何打造高效的人才培养体系(一)陈洪浪
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
(2) 宝洁如何培养优秀人才
A. 人力资源管理基本理念
尊重每一位员工 相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司 重视个人的差别 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标 吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工
最有特色和最成功培养人做法: CPD圆桌会议和对话
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
(4) 华为如何培养优秀人才
A. 压担子，大胆提拔、使用人才
责任能够培养企业绝大部分的人 ——松下幸之助
举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁 工作4年，27岁成为华为常务副总裁
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
D. 包罗万象的培训内容
西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应 技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项 目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作 岗位上完成的。
不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为 宝贵的资产。 宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 ……
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
B. 直接经理制
每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业 务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑 的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。 直接经理通过正式的制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通。 年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。
管理 化建设 建 设
展
4 级 管理者 目标 组织气氛 资 源 影响与促 绩 效 改
全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象
D. 通过有挑战性的实际工作锻炼人才
不同地区，不同国家之间职务频繁的调动
E. 年度个人发展行动计划（Individual development action plan）
主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等
•经费不够（50%）
60
•培训效果不好（36%）
50
•培训流于形式（27%）
40
•培训目的不明确（77%）
30
20
Biblioteka Baidu
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0
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
(2) 企业培训现状分析---培训中的主要问题
现在生产任务忙得很，没有时间搞培训 培训是浪费金钱 员工培训好了后，他们就会去其他公司 高层管理人员不需要培训 培训是人力资源部的事 • ……
做最专业、最系统化的企业全员培训平台
如何打造高效的人才培养体系（一）
讲师：陈洪浪
聚成华企在线商学院
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
一. 企业培养人才方面存在的主要问题
你的企业在培 养、培训过程 中的问题与困
惑？
5分钟
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(1) 企业培养工作中的问题与困惑
培养速度太慢 管理人员和资深员工不愿意培养新人 培养人才就是课堂培训 业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题 培训效果难以评估
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(3) 西门子如何培养员工
A. 培训原则：“为发展而不仅仅为工作培训” B. 用人标准明确：－人才素质模型
1. 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2. 经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验 3. 能力
◆ 推动事情能力：主动、结果导向、创造力… ◆ 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向… ◆ 影响能力：果断、沟通能力、客户导向… ◆ 领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导…
C. 个人发展计划
上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份《个人发展计划》，主要内容： 直接经理对你上一年工作的总结和评价； 你自己对上一年工作的回顾和述评； 直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。
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D. 大胆使用人才，给予挑战性的工作 E. 采用跨部门的项目锻炼管理人才 F. 跨部门、跨文化、跨地区轮岗 G. 理想的培训模式 H. 浓厚的培养文化 I. 培养与业绩评估挂钩
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系－多级培训制。 西门子的 人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、 交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业 务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人 才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之 一。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中 心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建 立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。 为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。
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(2) 企业培训现状分析---培训体系
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80 60 40 20
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无完善培训体系（9无2%培）训部门（5无8%培）训制度（6无4%培）训培经训历需（求8分8%析）不培科训学需（求9分9%析）不培科训学无（39级9%以）上评估（99%）
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你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？
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培训不能解决的问题
组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等） 流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等） 工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与 尊重等）
培训能解决的问题
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第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、 多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电 子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次
(2) 企业培训现状分析—培训计划
100
90
80
•61%的企业有自己的培训计划，但是
70 60
超过90%的培训计划均没有落实
50
•91%的企业培训计划是临时制定的
40
30
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(2) 企业培训现状分析---培训中的主要问题
80
•培训效果无法评估（77%） 70
业化队伍； 树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才； 提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。
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2. 干部任职资格标准框架
级别 对象 单元 1 单元 2 单元 3 单元 4
单元 5
5 级 领导者 方针 组织与文 资 源 促成决策 促 进 发
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C. 庞大的企业教育系统
西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车 间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。
目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师， 在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。
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E. 五级别管理教程
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别 到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有较高管理潜能，未来2－5年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进 行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队 行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法 培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
“领导人培养领导人”
——殷瑞杰
“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一” 《财富》杂志
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B. 领导人标准
1. 干练的业务能力 2. 能够确定业务方向 3. 善于带动下属和员工 4. 为人正派，言行一致 5. 必须注重有利于公司长远利益的结果
C. 选定有领导潜力的人才
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第一级别：执行官教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:人力和战略 培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训
内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训 内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握
员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确
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二. 国内外优秀企业是如何培养人才的
(1) 百事如何培养优秀人才
A. 人力资源理念
“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”
“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团
队，能够确保百事公司的未来发展。”
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案例分析
张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前 段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长 时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送 张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多 大起色，反而工作更加心不在焉
F. 大量专门培训机构
总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心
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G. “管理层领导人：发展业务”项目
每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： －从过去的经验教训中学习； －总结和发展“可传授的心得”； －开发能使企业增值和制胜的想法； －灌输可以帮助组织实现目标的价值观； －创造正面的情绪能量； －磨练决策魄力； －将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回 到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。
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B. 任职资格管理
双重晋升通道 5级 4级 3级 2级 1级
管理类
专业、技术类
领导者
资深专家
管理者
专家
监督者
经验丰富的骨干
业务实施的基层主体
初做者
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1. 华为公司推行任职资格的目的
要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价； 建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职
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(2) 宝洁如何培养优秀人才
A. 人力资源管理基本理念
尊重每一位员工 相信每一位员工都能够、并且愿意发挥其最大潜力来贡献于公司 重视个人的差别 激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标 吸引并招募世界上最优秀的人才，实行内部升迁的组织制度，选拔提升和奖励员工
最有特色和最成功培养人做法: CPD圆桌会议和对话
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(4) 华为如何培养优秀人才
A. 压担子，大胆提拔、使用人才
责任能够培养企业绝大部分的人 ——松下幸之助
举例： 19岁的高工 上班一周即被提拔为高级工程师 25岁的副总裁 李一男 工作两天成为工程师 工作半个月成为主任工程师 工作半年升任中央研究部副总经理 工作两年成为公司总工程师/中央研究部总裁/公司副总裁 工作4年，27岁成为华为常务副总裁
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D. 包罗万象的培训内容
西门子公司的培训内容包罗万象，课题针对各个部门和员工的实际需要。为适应 技术进步和管理方式的变化，课程内容每年都有20%以上的调整，大部分培训项 目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作 岗位上完成的。
不受任何与工作表现无关的因素影响。宝洁坚信，宝洁的所有员工永远是公司最为 宝贵的资产。 宝洁员工都是各自职责范围内的领导者，承诺在各自的岗位上作出最好的结果 ……
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B. 直接经理制
每个员工进入公司后，接受直接经理的指导，通常是自己的直接上司。上司不仅有业 务指导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己头脑 的宝洁文化，潜移默化的传播和影响给自己的员工。 直接经理通过正式的制度化的“one to one”谈话以及日常交流和员工沟通。 年终考核时，是否有效培养人才成为经理们的重要指标。
管理 化建设 建 设
展
4 级 管理者 目标 组织气氛 资 源 影响与促 绩 效 改
全球范围内根据公司的标准评估、挑选有领导潜力的人才作为培养对象
D. 通过有挑战性的实际工作锻炼人才
不同地区，不同国家之间职务频繁的调动
E. 年度个人发展行动计划（Individual development action plan）
主要内容：个人来年发展目标，具体步骤和措施，需公司的帮助，结果评定方式等
•经费不够（50%）
60
•培训效果不好（36%）
50
•培训流于形式（27%）
40
•培训目的不明确（77%）
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(2) 企业培训现状分析---培训中的主要问题
现在生产任务忙得很，没有时间搞培训 培训是浪费金钱 员工培训好了后，他们就会去其他公司 高层管理人员不需要培训 培训是人力资源部的事 • ……
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如何打造高效的人才培养体系（一）
讲师：陈洪浪
聚成华企在线商学院
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
一. 企业培养人才方面存在的主要问题
你的企业在培 养、培训过程 中的问题与困
惑？
5分钟
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
(1) 企业培养工作中的问题与困惑
培养速度太慢 管理人员和资深员工不愿意培养新人 培养人才就是课堂培训 业绩不好，就搞培训，希望通过培训解决一切业绩问题 培训效果难以评估
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(3) 西门子如何培养员工
A. 培训原则：“为发展而不仅仅为工作培训” B. 用人标准明确：－人才素质模型
1. 知识：技术知识、业务流程知识、商务知识、市场知识 2. 经验：专业经验、项目管理经验、领导经验、跨文化经验 3. 能力
◆ 推动事情能力：主动、结果导向、创造力… ◆ 专注能力：学历能力、分析能力、战略导向… ◆ 影响能力：果断、沟通能力、客户导向… ◆ 领导或团队协作能力：激励与鼓舞、教练和辅导…
C. 个人发展计划
上至CEO，下到生产线工人，每个人都有一份《个人发展计划》，主要内容： 直接经理对你上一年工作的总结和评价； 你自己对上一年工作的回顾和述评； 直接经理和你一起制定出下一年的工作计划，你的梦想是什么。
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
D. 大胆使用人才，给予挑战性的工作 E. 采用跨部门的项目锻炼管理人才 F. 跨部门、跨文化、跨地区轮岗 G. 理想的培训模式 H. 浓厚的培养文化 I. 培养与业绩评估挂钩
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系－多级培训制。 西门子的 人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、 交流能力和管理能力的培训。通过一系列的培训，帮助公司新员工具备较高的业 务能力，提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人 才。因此西门子长年保持着公司员工的高素质，这是西门子强大竞争力的来源之 一。
在中国，西门子与北京市国际技术合作中心合作，共同建立了北京技术培训中 心，西门子投资4000万马克。合同规定，中心在合同期内负责为西门子在华建 立的合资企业提供人员培训，目前该中心每年可以对800人进行培训。
在西门子的全体员工中，每年参加各种定期和不定期培训学习的多达15万人。 为此，公司每年投资6至7亿马克用于培训及购置最先进的培训实验设备。
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(2) 企业培训现状分析---培训体系
120 100
80 60 40 20
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无完善培训体系（9无2%培）训部门（5无8%培）训制度（6无4%培）训培经训历需（求8分8%析）不培科训学需（求9分9%析）不培科训学无（39级9%以）上评估（99%）
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你认为张强可能出了什么问题？最好的解决办法是什么？
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培训不能解决的问题
组织结构问题（权责不清，资源不够、职位设计不合理等） 流程问题（没有流程管理、没有人对跨部门的流程负责等） 工作管理中的大多数问题（员工不了解目标，缺乏公平的薪酬和与 尊重等）
培训能解决的问题
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第三级别：高级管理教程 培训对象:单一职能工作多年，或有多项职能管理责任，为承担全面管理职务准备的人 培训目的:开发参与者的企业家潜能 培训内容:公司管理方法，业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、 多元文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感、领先的财务及股东价值 培训日程:一年半与工作同步的培训；为期5天的研讨会两次 第二级别：总体管理教程 培训对象:必须具备下列条件之一： （1）管理业务或项目并对其业绩全权负责者； （2）负责全球性、地区性的服务者； （3）至少负责两个职能部门者； （4）在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。 培训目的:塑造领导能力 培训内容:领导力及回馈、组织战略管理及变革、识别全球趋势及管理全球性合作 、电 子商务和新经济、企业文化及管理、地方化经营和文化跨文化管理 培训日程:与工作同步的培训两年；每次为期6天的研讨会两次
(2) 企业培训现状分析—培训计划
100
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•61%的企业有自己的培训计划，但是
70 60
超过90%的培训计划均没有落实
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•91%的企业培训计划是临时制定的
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(2) 企业培训现状分析---培训中的主要问题
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•培训效果无法评估（77%） 70
业化队伍； 树立有效培训和自我学习的标杆，为公司发展培养人才； 提供终生学习的土壤，保证公司的持续性发展。
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2. 干部任职资格标准框架
级别 对象 单元 1 单元 2 单元 3 单元 4
单元 5
5 级 领导者 方针 组织与文 资 源 促成决策 促 进 发
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C. 庞大的企业教育系统
西门子早在1910年就为其内部人员开设了正式的培训课程。早期的培训是在车 间进行的，后来建立了各类专门的培训学校，并有了专业的培训老师。
目前，整个公司拥有11个综合培训中心，700名专业教师和近3000名兼职教师， 在18个国家设有39个培训中心，形成了庞大的企业教育系统。
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E. 五级别管理教程
西门子员工管理教程分五个级别，各级培训分别以前一级别培训为基础，从第五级别 到第一级别所获技能依次提高，其具体培训内容大致如下： 第五级别：管理理论教程 培训对象:具有较高管理潜能，未来2－5年进入管理岗位的的员工，加入西门子3年左右 培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力 培训内容:西门子企业文化、团队工作及人际沟通、项目管理、自我管理、运用网络技术进 行自我发展，测量个人潜能及事业发展计划、业务改进项目小组 培训日程:与工作同步的一年培训；分别为为期3天的两次研讨会和一次开课讨论会 第四级别：基础管理教程 培训对象:具有较高潜力的初级管理人员 培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作 培训内容:综合项目的完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队 行为、有效的交流和网络化、战略实施的平衡计分法 培训日程:与工作同步的一年培训、为期5天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
“领导人培养领导人”
——殷瑞杰
“百事公司是美国两家最优秀的公司学院之一” 《财富》杂志
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B. 领导人标准
1. 干练的业务能力 2. 能够确定业务方向 3. 善于带动下属和员工 4. 为人正派，言行一致 5. 必须注重有利于公司长远利益的结果
C. 选定有领导潜力的人才
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第一级别：执行官教程 培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员 培训目的:人力和战略 培训内容:人力与战略进程的结合、全球新经济理解、新组织中的领导力等。培训
内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定，随着二者的发展变化，培训 内容需要不断更新。 培训日程:根据需要灵活掌握
员工的知识技能不能满足职位需要 员工观念不正确
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二. 国内外优秀企业是如何培养人才的
(1) 百事如何培养优秀人才
A. 人力资源理念
“员工是人力资本，是公司成功所必备资源的第一资源。”
“有所成就也就意味着我们要拥有卓越的领导人和一个坚实的团
队，能够确保百事公司的未来发展。”
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案例分析
张强是公司的业务骨干，工作一直兢兢业业，颇有建树。前 段时间，经理发现他情绪低落，工作停滞不前，考虑他可能是长 时间没有参加培训，知识老化跟不上发展变化。于是不惜重金送 张强到某著名大学脱产培训，学成回来后，经理发展张强并无多 大起色，反而工作更加心不在焉
F. 大量专门培训机构
总部的百事大学，中国区的百事管理学院，各地区培训中心
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G. “管理层领导人：发展业务”项目
每年两次，每次为期5天。由董事长亲自担任教员，亲自拟定教学大纲，大纲要点是： －从过去的经验教训中学习； －总结和发展“可传授的心得”； －开发能使企业增值和制胜的想法； －灌输可以帮助组织实现目标的价值观； －创造正面的情绪能量； －磨练决策魄力； －将所有的要素综合成一个生动的故事，用来培养、激励下属。 每个学员在董事长的辅导下要制定一个让百事成长的重要专案计划，课程结束后回 到岗位实施改计划，并在以后的一年当中接受进度和结果检验。
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做最专业、最系统化的企业全员培训平台
B. 任职资格管理
双重晋升通道 5级 4级 3级 2级 1级
管理类
专业、技术类
领导者
资深专家
管理者
专家
监督者
经验丰富的骨干
业务实施的基层主体
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1. 华为公司推行任职资格的目的
要逼做实的人提高水平，要引导有水平的人做实，按做实给予评价； 建立职业化的发展通道，帮助员工不断提高其职位胜任能力，建立职