跨文化管理的基本理论
跨文化管理与沟通作业指导书
跨文化管理与沟通作业指导书第1章跨文化管理概述 (3)1.1 文化与跨文化管理 (3)1.2 跨文化管理的重要性 (3)1.3 跨文化管理的主要理论 (3)第2章跨文化沟通的基本概念 (4)2.1 沟通与跨文化沟通 (4)2.2 跨文化沟通的障碍 (4)2.3 跨文化沟通的有效策略 (5)第3章文化差异与沟通风格 (5)3.1 文化维度理论 (5)3.1.1霍夫斯泰德文化维度理论 (5)3.1.2霍尔文化维度理论 (5)3.1.3特朗皮纳斯文化维度理论 (6)3.2 东西方文化差异 (6)3.2.1价值观差异 (6)3.2.2沟通风格差异 (6)3.2.3时间观念差异 (6)3.3 沟通风格在跨文化背景下的体现 (6)3.3.1语言表达 (6)3.3.2非言语沟通 (6)3.3.3沟通节奏 (6)3.3.4沟通礼貌 (6)第4章跨文化团队管理 (7)4.1 跨文化团队的构成与挑战 (7)4.1.1 成员构成 (7)4.1.2 文化差异 (7)4.1.3 组织结构 (7)4.2 跨文化团队的建设与维护 (8)4.2.1 团队建设 (8)4.2.2 团队维护 (8)4.2.3 团队激励 (8)4.3 跨文化团队的沟通策略 (8)第5章跨文化谈判 (9)5.1 跨文化谈判的特点与挑战 (9)5.1.1 特点 (9)5.1.2 挑战 (9)5.2 跨文化谈判的策略与技巧 (9)5.2.1 策略 (9)5.2.2 技巧 (10)5.3 跨文化谈判的案例分析 (10)第6章跨文化企业战略管理 (10)6.1.1 战略背景分析 (11)6.1.2 战略目标设定 (11)6.1.3 战略路径选择 (11)6.1.4 战略资源配置 (11)6.2 跨文化企业战略的实施与调整 (11)6.2.1 战略分解与落实 (11)6.2.2 组织结构优化 (11)6.2.3 人力资源管理 (11)6.2.4 风险管理与控制 (11)6.2.5 战略监测与调整 (11)6.3 跨文化企业战略的沟通与推广 (12)6.3.1 内部沟通 (12)6.3.2 外部沟通 (12)6.3.3 品牌推广 (12)6.3.4 跨文化培训 (12)6.3.5 信息传播 (12)第7章跨文化领导力 (12)7.1 跨文化领导力的特点与挑战 (12)7.1.1 特点 (12)7.1.2 挑战 (12)7.2 跨文化领导力的培养与发展 (13)7.2.1 培养跨文化意识 (13)7.2.2 增强领导风格适应性 (13)7.2.3 提高同理心和冲突解决能力 (13)7.3 跨文化领导力的案例分析 (13)第8章跨文化企业培训与教育 (13)8.1 跨文化企业培训的重要性 (14)8.1.1 增强跨文化沟通能力 (14)8.1.2 促进企业文化融合 (14)8.1.3 提高企业竞争力 (14)8.1.4 降低跨文化冲突风险 (14)8.2 跨文化企业培训的方法与内容 (14)8.2.1 培训方法 (14)8.2.2 培训内容 (14)8.3 跨文化企业教育的实践与评估 (15)8.3.1 实践方法 (15)8.3.2 评估方法 (15)第9章跨文化冲突管理 (15)9.1 跨文化冲突的类型与原因 (15)9.1.1 类型： (15)9.1.2 原因： (16)9.2 跨文化冲突的解决策略 (16)9.2.1 增强跨文化意识： (16)9.2.3 调整组织结构和管理方式： (16)9.2.4 增进合作共识： (16)9.3 跨文化冲突的案例分析 (16)第10章跨文化企业未来发展趋势 (17)10.1 全球化背景下的跨文化企业挑战与机遇 (17)10.1.1 挑战 (17)10.1.2 机遇 (17)10.2 跨文化企业的发展策略与建议 (17)10.2.1 增强跨文化意识 (17)10.2.2 构建跨文化团队 (17)10.2.3 制定灵活的人力资源政策 (17)10.2.4 优化供应链管理 (17)10.3 跨文化企业成功案例分析与实践展望 (18)10.3.1 成功案例分析 (18)10.3.2 实践展望 (18)第1章跨文化管理概述1.1 文化与跨文化管理文化是一个国家或地区在长期的历史发展过程中形成的共同价值观、信仰、行为规范和生活方式的总和。
跨文化管理理论与实践研究
跨文化管理理论与实践研究第一章引言跨文化管理是指在全球化背景下，跨越国家、民族和文化差异，有效组织和管理多元化的工作团队。
在全球经济一体化的浪潮下，企业面对不同国家和地区的市场，跨文化管理成为了必不可少的一项能力。
本章将阐述本文的研究背景、目的和意义，并对后续章节进行简要介绍。
第二章跨文化管理理论概述跨文化管理涉及许多具体的理论和概念，如霍弗斯泰德文化维度模型、霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型以及斯蒂格利茨文化相对论等。
本章将介绍并分析这些理论，为后续研究提供理论基础。
2.1 霍弗斯泰德文化维度模型2.2 霍尔姆斯-拉姆尔齐跨文化适应模型2.3 斯蒂格利茨文化相对论第三章跨文化管理实践研究跨文化管理是一门理论与实践相结合的学科。
本章将以实际案例为基础，探讨跨文化管理的实践应用，并分析成功的案例所采用的管理策略和方法。
同时，本章还将提出一些挑战和困难，并探索如何在实践中提高跨文化管理的有效性。
3.1 国际企业的组织结构设计3.2 跨国团队的构建和管理3.3 跨文化沟通的挑战与应对3.4 跨文化冲突管理第四章跨文化管理的影响因素研究跨文化管理涉及到各种因素的影响，包括文化差异、制度差异、语言障碍等。
本章将分析这些因素对跨文化管理的影响，并提出有效应对策略。
此外，本章还将探讨全球化背景下社会变迁对跨文化管理的影响。
4.1 文化差异与跨文化管理4.2 制度差异与跨文化管理4.3 语言障碍与跨文化管理4.4 全球化与社会变迁对跨文化管理的影响第五章跨文化管理在中国的实践研究作为一个拥有悠久历史和丰富文化的国家，中国在跨文化管理实践中具有独特的地位。
本章将以中国企业为例，探讨跨文化管理在中国的现状和挑战，并提出相应的解决方案。
5.1 中国企业的海外投资与跨文化管理5.2 中国企业的国际化过程中的文化差异问题5.3 中国企业的全球人才管理第六章总结与展望本章将对前文进行总结，并提出可能的研究方向和未来的发展趋势。
跨文化管理第二章(3)
两个观点比较
郝夫斯特文化维度理论：
同一维度上的两极，不可能既强调个体主 义又强调集体主义。
蔡安迪斯的观点：
一个文化综合体，在个体层面描述个体的 文化导向而非国家或民族的文化导向。
3
个体主义者对自我的定义
个体主义者将自我看成独立的个体，可以
脱离他人而存在；
作为独特的个体，应该与众不同；
个人将自己的欺骗行为做外归因。
将贪污行骗看成社会可接受的行为，
是 “聪明”的表现。 这是集体主义文化特征走到极致的恶性表现。
18
完成任务和人际关系 对个体的相对重要性
个体主义者：
① 个体认为完成任务很重要； ② 相比人际关系便不那么重要。
集体主义者：
① 个体认为人际关系重要，成为个人存在
9
个体对自我的定义示意图
他人1 他人5 他人1 他人5 他人2
他人2
自我
他人4
自我
他人4
他人3
他人3
(a) 独立自我
(b) 互赖自我
个体主义者
集体主义者
10
个人利益和群体利益的相对重要性
个体主义者：
个人利益比群体利益重要，在合法的范围
内追求个人利益正当且光荣；
个体的利益与集体利益冲突时，先保全正
的目的；
② 任务不是终极的目的，是帮助个体与他
人建立关系的工具，。
19
对分配原则的偏好
在1984年梁觉教授与庞麦克教授发现，在香港
的学生群体中，对分配原则有着不同的偏好：
做贡献多的成员，更倾向于用“平均主义”； 做贡献少的成员，反而愿意使用“公平原
则”。
20
对商业谈判的研究
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字
跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略与文化适应研究的报告800字一、引言全球化背景下，跨国公司的跨文化管理策略与文化适应能力成为了决定其在国际市场竞争力的关键因素。
本报告将深入探讨这一主题，通过理论分析和案例研究，提出有效的跨文化管理策略。
二、跨文化管理的理论基础跨文化管理是一种以理解和尊重不同文化为基础，以实现组织目标为目标的管理方式。
其理论基础主要包括文化差异理论、文化适应理论和文化整合理论。
三、跨国公司在全球化背景下的跨文化管理策略1. 文化敏感性：了解并尊重不同的文化习俗和价值观，避免因文化误解导致的问题。
2. 人力资源管理：对员工进行跨文化培训，提高他们的跨文化沟通和协作能力。
3. 市场定位：根据当地的文化环境调整产品和服务，满足当地消费者的需求。
4. 组织结构：采用灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式。
四、跨国公司的文化适应研究跨国公司需要在进入新的市场时，尽快适应当地的商业环境和文化环境。
这需要他们具备高度的文化适应能力，包括语言能力、社交能力、学习能力和创新能力等。
五、案例分析以华为为例，华为在进军全球市场的过程中，始终坚持“以客户为中心”的原则，尊重各地的文化差异，实施本土化的战略。
例如，在中东地区，华为推出了符合伊斯兰教义的产品和服务，赢得了当地消费者的喜爱。
六、结论在全球化的大背景下，跨国公司必须高度重视跨文化管理，并不断提升自身的文化适应能力。
只有这样，才能在全球市场竞争中立于不败之地。
七、建议为了更好地实施跨文化管理，跨国公司应从以下几个方面入手：一是加强对员工的跨文化培训；二是建立灵活的组织结构，适应不同文化的管理和运营方式；三是加强与当地社区的关系建设，提升企业的社会形象。
跨文化管理理论的要点
跨文化管理理论的要点随着全球化的进程不断加快，跨文化管理理论的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理理论的要点，包括文化差异、沟通、冲突解决、领导力以及文化适应等。
一、文化差异跨文化管理理论的核心之一是文化差异。
不同国家、不同民族、不同地域的文化背景存在巨大差异，这些差异对企业管理产生深远影响。
管理者需要了解并尊重不同文化的特点，以便在决策和沟通中采取适当的策略。
例如，东方文化强调集体主义和和谐，而西方文化则更注重个人主义和竞争。
因此，管理者在制定决策时需要考虑不同文化的价值观和行为方式，以确保决策符合各方的期望和利益。
二、沟通沟通是跨文化管理中的关键要素。
由于文化差异，沟通方式、语言和非语言暗示可能存在差异，导致沟通障碍。
因此，管理者需要掌握有效的沟通技巧，如倾听、表达和反馈等，以确保信息准确无误地传达。
此外，管理者还可以利用语言、图像和多媒体等工具来促进沟通效果。
通过积极倾听、尊重差异和采用适当沟通方式，管理者可以提高沟通效率，增强团队凝聚力。
三、冲突解决跨文化管理中的冲突解决是一个重要议题。
由于文化差异，不同个体或团队对冲突的看法和处理方式可能不同。
管理者需要具备冲突解决技能，如谈判、协商和调解等，以应对冲突。
在解决冲突时，管理者应遵循公正、平等和尊重的原则，避免偏见和歧视。
同时，管理者可以借助沟通、协商和妥协等方式寻求共识，以达成双方都能接受的解决方案。
此外，管理者还可以通过培训和宣传等方式提高员工对多元文化的认识和敏感性，以减少冲突的发生。
四、领导力领导力在跨文化管理中扮演着重要角色。
管理者需要具备跨文化领导力，即能够适应不同文化背景、理解和尊重不同文化价值观的领导能力。
领导者应具备全球视野和多元文化意识，能够识别并利用不同文化的优势，以实现组织目标。
此外，领导者还应具备沟通能力、决策能力、团队建设能力和创新能力等基本素质。
通过培养和提高领导者的跨文化领导力，组织可以更好地应对全球化带来的挑战和机遇。
《跨文化管理》第3章——跨文化管理理论
3.2.3 关系特定——关系散漫
关系特定——关系散漫这个维度表示个人在和他人交往中的投入 程度。勒温提出了两类交往方式：U类方式（特定关系类型）和G类方 式（散漫关系类型），如图所示。
U类交往方式
G类交往方式
3.2.3 关系特定——关系散漫
U类交往方式，也是美国人的一般交往模式。中间的实线小圆圈代 表个体的私人空间，很小且是封闭的。外周的虚线大圆圈与实线小圆 圈之间的空间代表个体的公共空间，即允许他人进入的地方。美国人 的公共空间很大。对他们而言，房子的客厅、厨房、书房、冰箱、汽 车等都是公共空间，可以对任何人开放。而那些用实线隔开的公共空 间则代表他们与人交往的特殊领域，领域与领域之间有严格的界限。 一般大家不会把自己在某一特定领域交往的人带到其他领域。
担爱护关怀性质的角色
贴
社会中的性别角色不是固定不变的 社会中的性别角色区分明确
母亲在家中地位较高
母亲在家中地位较低
家中男孩、女孩把父母都视为楷模 父亲是儿子的榜样，母亲是女儿的榜样
3.1.5 长期导向和短期导向
具有长期导向性的文化和社会要求面对未来，注 重对未来的考虑，以动态的观点去考察事物，注重节 约和储蓄，做任何事都留有余地。短期导向性的文化 和社会则立足于观在，最重要的是此时此地，着重于 眼前的利益，注重承担社会责任。
3.1.5 长期导向和短期导向
长期导向文化和短期导向文化中的人们行动的切入点是不同的，如图 所示。中间的星点表示目前要谈的生意。图（a）表示的是长期导向的 人的行为习惯，他们喜欢从边缘切入，了解清楚全部情况之后，再进入 中间的星点谈“正事”。图（b）表示的是短期导向的人的行为习惯， 他们喜欢从中间的星点“正事”开始谈起，如果成功再拓展关系了解其 他方面的情况。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践跨⽂化管理第⼆章跨⽂化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6⼤价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，⼈类共同⾯对6⼤问题，⽽不同⽂化中的⼈群对这6⼤问题的观念、价值取向和解决⽅法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的⽂化特征，从⽽可以描绘出各个⽂化群体的⽂化轮廓图，⽽将不同的⽂化区分开来。
他们提出的这6⼤问题是：(1) 对⼈性的看法；(2) ⼈们对⾃⾝与外部⾃然环境关系的看法；(3) ⼈们对⾃⾝与他⼈之关系的看法；(4) ⼈的活动导向；(5) ⼈的空间观念；(6) ⼈的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从⾃⼰的研究出发，指出不同民族和国家的⼈在这6⼤问题上有相当不同的观念，⽽在这6⼤问题上的不同观念则显著地影响了他们⽣活和⼯作的态度和⾏为。
2．2 郝夫斯特的⽂化维度理论⽂化维度理论是跨⽂化理论中⾄今最具影响⼒的⼀个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员⼯对于⼤量问题的答案进⾏统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4⼤因素可以帮助我们区分民族⽂化对雇员的⼯作价值观和⼯作态度的影响。
1980年，他在《⽂化的后果》⼀书中发表了该研究的成果。
这4⼤因素或4个跨⽂化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权⼒距离(⼈们对社会或组织中权⼒分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与⽣活质量(追求物质还是强调⼈际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特⼜重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨⽂化维度的存在，同时⼜发现了⼀个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第⼆本书《⽂化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“⼈们关⼼群体成员和群体⽬标(集体主义)或者⾃⼰和个⼈⽬标的程度(个体主义)”。
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践
跨文化管理第二章跨文化管理理论和实践2．1克拉克洪和斯乔贝克的6大价值取向理论克拉克洪和斯乔贝克认为，人类共同面对6大问题，而不同文化中的人群对这6大问题的观念、价值取向和解决方法都不尽相同。
正是这种不同体现出这些群体的文化特征，从而可以描绘出各个文化群体的文化轮廓图，而将不同的文化区分开来。
他们提出的这6大问题是：(1) 对人性的看法；(2) 人们对自身与外部自然环境关系的看法；(3) 人们对自身与他人之关系的看法；(4) 人的活动导向；(5) 人的空间观念；(6) 人的时间观念。
克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，指出不同民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。
2．2 郝夫斯特的文化维度理论文化维度理论是跨文化理论中至今最具影响力的一个理论，由荷兰管理学者郝夫斯特(Hofstede，1980，1991)提出。
通过对各国IBM员工对于大量问题的答案进行统计学上的因素分析，郝夫斯特发现有4大因素可以帮助我们区分民族文化对雇员的工作价值观和工作态度的影响。
1980年，他在《文化的后果》一书中发表了该研究的成果。
这4大因素或4个跨文化维度是：(1) 个体主义与集体主义(着眼于个体还是集体的利益)；(2) 权力距离(人们对社会或组织中权力分配不平等的接受程度)；(3) 不确定性回避(对事物不确定性的容忍程度)；(4) 事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)。
20世纪80年代后期，郝夫斯特又重复了10年前的研究，但这次包括了更多的国家和地区，总数超过60。
这次的研究不仅再次证实了这4个跨文化维度的存在，同时又发现了一个新的维度，即：(5) 长远导向与短期导向(着眼于现在还是放眼于未来)。
该研究的结果发表在他1991年出版的第二本书《文化与组织》中。
2.2.1 个体主义与集体主义郝夫斯特将个体主义与集体主义定义为“人们关心群体成员和群体目标(集体主义)或者自己和个人目标的程度(个体主义)”。
跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度
跨文化管理霍夫斯泰德的四个维度跨文化管理是指在跨国企业中有效地处理不同文化背景下的员工和团队之间的管理和沟通问题。
在日益全球化的经济环境中，跨文化管理显得尤为重要。
霍夫斯泰德的文化维度理论被广泛应用于跨文化管理领域，帮助解释不同文化之间的差异以及如何在这些差异下进行有效的管理。
本文将介绍霍夫斯泰德的四个文化维度，并探讨其在跨文化管理中的应用。
一、权力距离（Power Distance）权力距离是指在一个社会或组织中，成员之间在权力和社会地位上的差异和接受这种差异的程度。
在高权力距离的文化中，人们习惯于接受和尊重权威，权力被视为正当的和不可质疑的。
而在低权力距离的文化中，人们更倾向于平等和互惠的关系，权威被视为可以质疑和挑战的。
在跨文化管理中，了解和适应不同文化中权力距离的差异是至关重要的。
对于高权力距离的文化，管理者应当展示出明确的领导风格和权威形象，以便员工能够接受和遵从。
而在低权力距离的文化中，管理者则应采用开放和平等的管理风格，鼓励员工参与决策和提供反馈意见。
二、个人主义与集体主义（Individualism vs. Collectivism）个人主义强调个人权利和自我实现，鼓励个体追求自己的利益和目标。
而集体主义强调群体的利益和集体的目标，重视团队合作和社群意识。
在个人主义文化中，员工更注重个人的利益和目标实现，更加竞争和自主。
管理者应鼓励员工发挥个人优势和掌握个人责任，提供个人成长和发展的机会。
而在集体主义文化中，员工更注重团队的利益和共同目标的实现，更加注重团队合作和协作。
管理者应鼓励员工发扬团队精神，建立合作和信任的氛围。
三、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）不确定性规避是指在面对未知或不确定情况时，社会或组织如何具备应对的能力和意愿。
在高不确定性规避的文化中，人们更倾向于寻求稳定和可预测的环境，对风险和不确定性有较低的容忍度。
而在低不确定性规避的文化中，人们更加接受不确定性，对变革和新鲜事物更加开放和适应。
跨文化管理全
第一章导论一、文化的层次:1、冰山模型水面之上：文化的物质层,组织或群体形象、展现组织或者群体个性特征的器物水面以下：核心观念体系,群体共享的社会规范、价值观、隐含信念、基本假设等2、洋葱模型外表层：可以观察到的外部事物,对应于冰山模型中的器物层或群体符号体系中间层：群体共享的价值观和行为规范部分,对应于冰山模型中的相应水下部分核心层：群体所共享的基本假设二、跨文化管理：1、概念：跨文化管理又称交叉文化管理,即在全球化经营中,对东道国的文化采取包容的管理手段,强化跨文化沟通,克服跨文化冲突,并在融合双方文化的基础上,创造出独特的组织文化;2、兴起时间：规范的跨文化管理研究及跨文化管理作为一门学科知识体系是20世纪70年代后期在西方逐步形成和发展起来的;三、思考题：1、简述文化的冰山模型和洋葱模型;上2、什么是跨文化和跨文化管理上跨文化是指一种跨越不同的行为规范、价值观、隐含信念和基本假设的现象和过程; 第二章企业国际化战略和国际化经营模式一、国际化发展阶段的顺序和特征：1、顺序：国内阶段→多国阶段→跨国阶段→全球阶段2、特征：全球阶段的特征国际化发展阶段的特征按照文化及地理的差异性：母国中心战略、多国中心战略/地区中心战略、全球中心战略1、母国中心战略：在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略A、特点：由母公司集中产品设计、开发、生产和销售；管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制B、优点：强化品牌形象,节约成本支出C：缺点：产品和服务对当地市场需求的适应能力较差；对不同国家消费者行为和需求变化的反应较慢2、多国中心战略/地区中心战略：在母公司统一的经营原则和战略目标下,按照东道国/地区的实际情境来组织生产和经营管理A、特点：母公司进行总体战略制定、经营目标分解,对海外子公司实施经营目标控制及财务监控；海外子公司拥有较大经营决策权B、优点：东道国/地区市场的需求适应能力较好,市场反应速度快C、缺点：母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的协调难度大；整体运营成本大3、全球中心战略：将全球作为一个统一市场,在全球范围内获取资源的最佳配置A、特点：通过全球决策系统把各个子公司相连接,功过全球商务网络实现经营管理、资源获取和产品销售B、优点：考虑到东道国的具体需求差异；顾及整体利益C、缺点：国际化管理水平的要求高；资金投入大；管理复杂性和难度较大三、思考题：1、阐述公司国际化进程中母国中心主义、多中心主义、地区中心主义、全球中心主义四种战略倾向的含义和特征;上2、详细阐述阿德勒等人提出的企业国际化四个阶段的特征;上第三章霍夫斯泰德Hofstede的文化维度理论•个体主义/集体主义-------着眼于个体还是集体的利益•权利距离------对社会或组织中权利分配不平等的接受程度•不确定性规避------对事物不确定性的容忍程度•男性化/女性化导向-----追求物质还是强调人际和谐•长期/短期导向-----一个文化对传统的重视程度记哪个国家是高情景文化国家日本<最高>,中国,阿拉伯国家,拉美国家,希腊,意大利哪个是低情景文化国家瑞士<最低>,德国,北欧国家,美国法国,英国问题：跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合•跨文化识别：把自身文化作为参考系去衡量其他文化的特征•跨文化震撼：失去自己熟悉的社会交往信号或符号,以及对于对方的社会符号不熟悉,而在心理上产生的深度焦虑;•跨文化冲突：是文化多元性、文化差异性和个体对文化的可接受的产物;•跨文化融合：是指与其他文化群体成员持续接触所体验到的心理和行为上的变化;•跨文化认知过程：跨文化认知、震撼、冲突和融合问题：跨文化认知障碍产生的原因1、归类引起的认知偏差2、不恰当的模式化第四章问题：跨文化沟通有哪些类型跨文化沟通的类型•从时间来看–稳定的长期或短期来往,会影响双方对沟通的期望以及对沟通方式的选择–国外长期工作、学习和生活------对语言和文化深入了解,旨在建立长期关系–还是偶尔去国外出差或旅游------沟通方式是短期的、单一和浅显的,旨在解决问题•涉及的方式上–参与型跨文化沟通：在商务或其他形式的合作之间------长期型沟通–利用型跨文化沟通：一方对另一方提出要求和期望–贡献型跨文化沟通：提供帮助、咨询、教育和激励–观察型跨文化沟通：用于一方对另一方的了解-------短期型沟通文化敏感性：了解母文化和异文化的区别以及这些文化特点对自己和他人言行举止的影响提高影响的技巧提高影响的两个心理学原理：熟悉性原则:一个事物在我们面前曝光的次数越多,我们就倾向于喜欢它;一致性原则：不论刺激是否呈现,对信息的思考都有两种情况：一种是与已有的态度在评价上相一致；另一种是使已有的认识变得更加一致;问题：什么是跨文化沟通跨文化沟通：当一种文化背景的人向另一种文化背景的人发送信息时问题：跨文化沟通有哪些特点第一,跨文化沟通是沟通双方寻找共同点的过程第二,跨文化沟通是一个高度投入的过程第三,跨文化沟通的过程往往伴随着对沟通中断的焦虑问题：影响跨文化沟通的文化变量有哪些价值观②思维方式③自我概念④社会认同⑤时间观念第五章跨文化谈判跨文化谈判的内容和过程：1建立合资公司2达成进出口协议3公司之间的跨国合并、收购和兼并4建立跨国战略联盟5转让特许经营权及经营许可权6引进技术、设备和专利转让7境外融资、代理公司境外上市8商业劳动争议与仲裁9劳工争议与调解过程：1规划2建立关系3交换与谈判相关的信息4说服5让步与达成协议不同文化下的谈判风格：美国：美国人注重实际利益,谈判目标常常是经济利益,而很少考虑经济以外的因素,他们注重法律的作用;美国人的谈判风格是比较自信和直接的,分工明确,决策迅速,讲究谈判效率,节奏快,要求准时;日本：日本重视建立和谐的关系,重视礼仪,结果往往是集体商量的结果,所以决策速度有点慢;德国：趋于保守和严格;在谈判上准备充分,重视谈判的信誉;法国：强调建立良好的人际关系,具有民族自豪感,重视个人的力量,一般为个体决策;英国：英国讲究绅士风度,对礼节的要求是比较高的,与人的交往是较为谨慎的,谈判风格比较古板,要求平等;阿拉伯：节奏慢,一般是上层做出决策,而他们一般缺乏实际业务经验;地中海：谈判者比较热诚,喜欢用肢体语言,觉得贿赂是正常的;北欧：,按部就班,有条不紊问题1谈判：为了改变相互关系而交换意见,为了取得一致而相互磋商的一种行为;跨文化谈判：不同文化思维形式、感情方式及行为方式,跨越国界的分属于不同国家的商务活动主体,为实现各自的目的而在相互之间进行的磋商过程;跨文化谈判与国内谈判的共性特征:为特定目的与特定对手磋商;谈判的基本模式一致;国内、国际市场经营活动的协调其他两题的答案是上面的内容第六章跨文化团队管理跨文化团队的类型和特征：1象征性文化团队;只有一名或两名成员来自不同文化背景,其他成员全部来自相同文化背景2双文化团队;分别来自两种文化背景,且人数相当,合资企业的合资双方股权接近3多文化团队;团队成员来自三种或三种以上的文化背,国际组织和跨国企业;跨文化团队的绩效：1不同任务的团队形式下的跨文化团队绩效–创造性任务,构建多元文化工作团队–日常性任务,同质性群体2不同类型跨文化团队的绩效实证研究结果：跨文化团队的绩效倾向于往两级走•文化治理理论：文化智力：反应人们在新的文化背景下,收集处理信息,做出判断并采取有效措施以适应新文化的能力;它包含四个方面：元认知:个体获得和理解文化知识的过程.认知:个体对不同环境下的特殊规范、实践、习俗的熟悉程度;动机性：个体适应不同文化的驱动力与兴趣点;行为:能够正确使用语言或非语言行为的能力跨文化团队的发展阶段及领导者的角色1初期建立阶段:不稳定期,鼓动家;不同的个体为共同的目标而组合在一起,将自己特有的资源带到团队中来（2）自我认知阶段：动荡期,协调者;规定角色,建立相互之间的关系,界定每一个成员的职责,学习和适应其他成员的文化,内部开始出现冲突（3）达成互信阶段：互信期,整合者;通过解决矛盾,达到进一步理解,使团队目标更加的明确,团队凝聚力加强,工作效率提升（4）成熟运作阶段：认同期,参与者;团队成员对团队目标的高度认同,彼此之间相互信任,沟通无阻,技能互补;问题：1跨文化团队：融合了团队和多元文化的概念,由来自两种或两种以上不同文化背景的成员构成,为达成共同目标的相互协作和依赖的正式群体单元;2双重文化认同：双文化个体在两种文化中都能很好的适应,很少感觉到自己被两种文化价值观所牵扯,能在合适的场合用合适的行为方式,并且对两种文化有强烈的认同感;在工作中活得成就,心理更加健康,焦虑感更低具有更高水平的双重文化认同;3厄尔利和安提出的文化智力的维度：元认知文化智力；认知文化智力；动机性文化智力；行为文化智力;文化智力的作用：把对跨文化的评估引领到一个新的阶段,加入行为、动机、元认知、认知这四个元素,多结构、系统的评估一个人在跨文化情景下的能力,使得对跨文化能力的评估的内容和维度趋向统一;第七章跨国企业的组织结构及其控制一、霍夫斯泰德的文化维度与跨国企业组织结构设计•工作专业化与事业成功-生活质量导向维度•部门化、命令链、控制跨度、集权与分权同权利距离维度与个体主义维度•正规化与不确定性规避维度•最早由美国通用汽车公司总裁斯隆1924年提出•高度集权下的分权管理体制–分级管理、分级核算、自负盈亏–按地区或产品类别划分–从产品设计、原料采购、成本核算、产品制造、产品销售,均由事业部及所属工厂负责–实行单独核算、独立经营–总部只保留人事决策、预算控制和监督,通过利润进行控制•适用范围：规模大、品种多、技术复杂的大型企业和跨国企业•地区事业部：以企业组织的市场区域为基础•产品事业部：以产品大类为基础三、矩阵制组织结构•也称为非长期固定性组织•具有事业部制与职能制组织结构的特征•围绕专门任务成立跨部门的专门机构–例如,组成专门的产品项目小组从事新产品开发–在研究、设计、试验、制造各个不同阶段,由有关部门派人员参加–项目小组和负责人是临时组织和委任•适用范围：众多大型组织和跨国企业,如ABB,杜邦,雀巢等；横向协作和攻关项目•基本模式–区域分公司,横向结构–产品事业部,纵向结构四、跨国企业组织结构的变革•扁平化：消除纵向结构,中间管理层被削减,提高内部信息沟通效率•网络化–以一个组织为中心结合在一起而形成一定网络的组织–价值链的分散使得跨国公司朝网络化模式发展–网络化的结果是跨国企业经营管理的本地化•柔性化–职权结构的合理化–集权化与分权化的同一–下放中高层管理员工的权利,充分授予基层员工应付突发事件的自主权利,提高决策的时效性•非正式化–无须面对面进行工作协商和工作汇报,只要能在上级规定的期限内完成规定的任务即可–作业小组或项目团队思考题：1.根据霍夫斯泰德的文化维度理论分别论述其对跨国企业组织设计六要素的影响;2.为什么很多跨国企业会采取事业部制组织结构结合西门子案例说明文化差异对其具体实施有无影响,并说明原因;3.联合利华公司采用了哪种类型的组织结构分析其优缺点;4.论述跨文化背景下跨国企业组织结构变革趋势及原因;第八章跨文化人力资源管理一、跨国人力资源规划概念---在跨国母公司战略及其目标引领下,着眼于未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析跨国企业及其海外子公司在政治、经济、社会文化等不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与跨国公司及其海外子公司未来效益相适应的人事政策的过程;二、跨国人员招聘和选拔的基本方法•民族中心法- 含义：在海外人员配备方法中,公司总部进行战略性决策,总公司派出人员对海外分公司进行管理,国内与国外公司中的主要职位由总公司的管理人员来担当,海外子公司很少有自治权;- 优点：便与母公司的控制和协调,确保子公司遵守母公司的战略目标及政策,为那些有潜力的经历人员提供国际经营管理经验,对外派人员比较了解等; - 缺点：所在国人员的升迁机会受到限制,有时母公司人员适应所在国的时间较长,母国人员可能会将母国方法不恰当地用于子公司,母国人员和所在国人员薪酬存在较大差异;•多中心法- 含义：在海外子公司人员配备方法中,跨国公司将各个海外子公司看成是独立的实体,子公司具有相应的决策权,海外子公司由东道国人员进行管理;- 优点：适用于母国劳动市场中很多人不愿意调换公司,且东道国人员有相应管理能力的情形；雇佣东道国人员可以消除语言沟通障碍；消减高昂的跨文化培训费用；尽快提高海外人员的跨文化适应能力；充分利用当地的薪资优势；可以适当减少人员聘用成本,等等;- 缺点：当地管理者难免存在跨越子公司和母公司的隔阂,同时他们的管理经验可能与母公司的要求相去甚远；公司总部的控制和协调可能受阻；所在国人员在子公司之外的职业生涯有限；招聘所在国人员限制了母国人员的国际工作锻炼机会；可能会助长“联邦主义”而非全球发展;•地区中心法- 含义：一种有特定限制的海外人员获取方法;- 特点：人员到国外任职只限定在一个特定的区域内；东道国所在地区的经理人员不被提拔到母公司任职,但在所在管辖范围内有一定的决策权;•全球中心法- 含义：一种在全球范围内寻找最佳人选的跨国人员获取方法;- 优点:在环球范围获得人才的策略本身是主动积极的,便于寻找更适合的人才,便与跨国公司全球产业布局和管理,便于获得更多的国际经营人才;- 缺点：人员或取的费用昂贵,对管理者及其职业模式需要进行大量的集权控制;三、外派人员招聘和选拔标准：专业/技术能力；跨文化交际能力；语言能力；外派人员的出国动机；外派人员性别、年龄、婚姻及其家庭状况四、影响外派人员选拔标准的因素：任职的时间长短；文化相似性；交流与沟通要求；工作复杂性和责任五、外派人员的绩效评估•外派人员绩效评估指标体系及其绩效标准•实施绩效评估的主体•外派人员的绩效反馈六、跨文化培训- 概念：为实现跨国企业战略目标,提高外派人员和东道国人员的素质,运用系统培训手段,通过制定培训方案、实施培训、评价培训效果等方式的人员开发过程;- 方式：•事实法–向受训者提供有关东道国国家概况知识的跨文化培训方式–目的是提高受训者的跨文化认知水平;–以直接授课为主,包括讲座和区域学习两种方式;•分析法：由培训专家与受训者通过分析影像资料或书面材料,共同对文化差异引发的冲突事件进行分析,以提高受训者认知文化差异和接受异文化行为的能力的培训方式;包括：•文化同化：通过对管理中遇到的关键事件的学习来进行培训•敏感性培训：T小组培训和角色扮演•案例研究：通过培训者对典型案例和事件的描述来提高受训者跨文化技能•体验法：通过培训者与受训者之间的互动过程或受训者的亲身实地体验来培养受训者的跨文化认知技能和行为方式的方法;包括：•体验式培训、文化模拟、实地观摩、行为修正和角色扮演;七、外派人员薪酬的构成：基本工资；奖金；津贴；福利八、外派人员薪酬计算方法P198•现行费率法--基于当地劳动力市场的比例,与东道国员工的工资结构直接相联系;跨国企业根据对东道国的薪酬当初,确立外派人员薪酬的参照点;•资金平衡法—外派人员的基本工资根据母国的工资结构决定,跨国企业通过各种经济补偿手段使外派人员维持在国内的生活水平;首先需要计算外派人员的费用与国内同样工作的人员费用之差,然后提供一个这一差额相等的一揽子薪酬补偿计划,包括食品、教育、搬迁、医疗保健等方面;•全球支付法—采用世界范围的工作评价和业绩考核方法,目的在于评价工作队跨国企业的价值,并公平地支付国际雇员的报酬;采用世界范围的报酬基准,顾及外派人员全球范围内的收入平等;思考题：1.跨国人员招聘和选拔中有哪些基本方法其基本含义是什么各有什么有缺点2.外派人员的筛选有哪些标准3.什么是跨文化培训如何做好跨文化培训4.5.简述外派人员薪酬的构成;简述外派人员薪酬中资金平衡法、现行费率法的含义及其优缺点;。
跨文化管理的理论基础及其一般步骤(精)
跨文化管理的理论基础及其一般步骤摘要：在当今世界，跨文化管理已经成为了一门不可或缺的学问。
从海尔开拓海外产品市场，联想并购美国IBM 的PC 业务，给联想企业带来诸多利益【1】，越来越多的中国公司和外国公司携手合作共创新品市场，或为外国公司做供应商、代销商等等，跨文化管理已与我们密不可分。
本文通过介绍跨文化管理产生的背景，跨文化管理的内涵、理论基础以及一般步骤等，让我们更加充分地了解跨文化管理，适应多元文化的融合。
关键词：跨文化管理；背景；内涵；理论基础；一般步骤1、跨文化管理产生的背景跨文化管理及其发展跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。
早在古代古埃及人、腓尼基人、古希腊人就开始了海外贸易，并懂得了如何与不同文化背景下的人们做生意。
到了文艺复兴时期，丹麦人、英国人以及其他一些欧洲国家的商人更是建立起了世界范围的商业企业集团。
跨文化管理真正作为一门科学，是在20 世纪70 年代后期的美国逐步形成和发展起来的。
它研究的是在跨文化条件下如何克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。
兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。
美国管理学界一直认为，是他们将管理理论进行了系统化的整理和总结。
而许多案例也证明对异国文化差异的迟钝以及缺乏文化背景知识是导致美国跨国公司在新文化环境中失败的主要原因，因此，美国人也不得不去研究别国的管理经验，从文化差异的角度来探讨失败的原因，从而产生了跨文化这个研究领域。
2、跨文化管理的内涵企业跨文化管理，又称为交叉文化管理，是指企业在跨国经营中，对于不同文化背景下的人、物、事交互作用过程中出现的文化冲突，进行合理的文化整合，有效的解决这些矛盾冲突，从而实现企业的高效运作。
跨文化管理的一个重要的内容就是：只有尊重对方文化才是双方心理沟通的桥梁，才能对对方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能体会和捕捉到对方的观念及在不同文化理念引导下的表达方式，并将可能兼顾双方不同的文化，达到真诚的合作。
跨文化管理理论课件
华为的全球扩张与跨文化管理
华为概况
。
跨文化管理战略
跨文化沟通 跨文化合作
迪士尼乐园的跨文化团队建设
迪士尼乐园概况
迪士尼乐园作为全球知名的主题公园 品牌，以其童话故事和卡通形象著称。
跨文化团队组成
迪士尼乐园的团队由来自不同国家和 地区的人员组成，具备不同的文化背 景和工作经验。
文化融合
在跨文化管理中，文化融合指的是将 不同文化有机地结合在一起，形成一 个新的、独特的文化体系的过程。这 种融合可以带来创新和竞争优势。
跨文化沟通与协商
跨文化沟通
协商
跨文化领导力与团队建设
跨文化领导力
在跨文化管理中，跨文化领导力指的是领导者在不同文化之间进行管理和领导的 能力。这种能力包括对不同文化的认知和理解、适应不同环境的能力等。
提供个人辅导
跨文化沟通技巧的提升
语言能力提升
非语言沟通
建立信任
跨文化领导力的发展领导技能
02
推动组织变革
03
04
跨文化管理的挑战与对策
多元文化的融合与协同
文化冲突
由于不同文化背景下，员工在价值观、信仰、风俗习惯等方面存 在巨大差异，容易导致沟通障碍和冲突。
文化融合策略
跨文化合作项目
跨国公司通常会与其他跨国公司或当地企业合作，开展跨 文化合作项目，共同开拓市场和资源。
跨文化沟通障碍
跨国公司需要面对不同的语言、文化和习俗，以及由此带 来的沟通障碍。
跨文化冲突解决
跨国公司需要建立有效的冲突解决机制，以应对不同文化 之间的矛盾和纠纷。同时，需要加强员工之间的信任和合 作，促进跨文化团队的凝聚力。
团队建设
在跨文化管理中，团队建设指的是建立一个能够协同工作、相互信任、共同目标 的跨文化团队的过程。这种团队需要考虑到不同文化的背景和需求，以便更好地 实现团队目标。
2.跨文化管理理论
(2)个体主义-集体主义，（单独？集体？） (3)中性-情绪化，（压抑？表现？） (4)关系特定-关系散漫，（涉入别人生活的广度） (5)注重个人成就-注重社会等级，（成就？生活？） (6)长期-短期导向，（顺次完成任务？同时多个？） (7)人与自然的关系。 （内因控制？外因控制？）
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讨论与总结：
试结合六大价值取向理论论述中国
文化背景下人企业的管理行为。
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专题二 跨文化管理理论
二.霍夫斯泰德的文化维度理论
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代表作《文化的后果》（1980） 《文化与组织》（1991）， 用五维度模型剖 析了政治体制、经济发展、社会生活、法律制度 等的文化根源。
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小练笔2：下列各题分别是针对文化维度理论中的 哪个维度提出的？
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三.特罗姆皮纳斯的文化架构理论
类学家
2、研究日本民族心理和价值观，建议美国政府
不要打击和废除日本天皇，建议修改日本无条件
投降的宣言。 3、二战后，哈佛大学加强了对文化价值研究的 力度并于1961年获得理论成果《价值取向的变
价值取向指的是“复杂但确定的模式化原则，
与解决普通的人类问题相联系，对人类行为和思想 起着指示与导向作用”（Kluckhohn & Strodtbeck, 1961:4）。
跨文化管理的基本理论
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
第一节 跨文化管理的基本理论
目录
1
跨文化管概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素
管理学中的跨文化管理研究
管理学中的跨文化管理研究跨文化管理研究是管理学中一个重要的领域，它研究跨国企业和跨文化团队如何有效地管理、沟通和协作。
随着全球化的深入发展，跨文化管理的重要性日益凸显。
本文将探讨跨文化管理的理论框架、挑战和策略，以及在现实生活中的应用。
一、跨文化管理的理论框架跨文化管理的理论框架主要由两个方面组成：文化差异和组织文化。
文化差异是指不同国家和地区的价值观、信念、行为规范等方面的差异。
组织文化则是指企业内部形成的一种共同的价值观和行为准则。
在跨文化管理中，两者的交互作用十分重要。
二、跨文化管理的挑战1. 语言和沟通障碍：不同的语言和文化背景可能导致沟通的困难。
管理者需要学会跨越语言和文化的障碍，通过有效的沟通和交流促进团队的合作和创新。
2. 价值观和行为差异：不同文化背景的人可能具有不同的价值观和行为准则，这可能会导致冲突和误解。
管理者需要学会尊重和理解不同的文化差异，并采取合适的方法来处理冲突和促进团队的和谐发展。
3. 领导和管理风格：不同文化背景的人对领导和管理风格有不同的期望。
一种有效的领导和管理风格在一个国家或地区可能并不适用于另一个国家或地区。
管理者需要灵活地调整自己的领导和管理风格，以适应不同的文化环境。
4. 跨国合作与法律制约：在跨文化管理中，涉及到不同国家的法律和法规。
管理者需要了解和遵守不同国家的法律制约，确保跨国合作的合法性和可持续性。
三、跨文化管理的策略1. 跨文化培训：为了帮助员工适应不同的文化环境，企业可以提供跨文化培训。
通过培训，员工可以更好地理解和适应不同的文化差异，提高跨文化合作的效率和质量。
2. 跨文化团队建设：在跨国企业中，往往存在跨文化的团队。
建立一个具有良好沟通和协作能力的跨文化团队是非常重要的。
管理者应该重视团队建设，通过培养团队精神和倡导相互理解来增强团队凝聚力和效力。
3. 文化咨询和合作伙伴：企业可以寻求专业的文化咨询服务，并与本地企业建立合作伙伴关系。
跨文化管理第三章第三节
2.individualist/collectivist
个人主义/集体主义
• Individualist • 以自己为中心，鼓励个人发展和取得成就， 如美国、荷兰等。 • Collectivist • 强调集体，个人属于集体并应该为集体作 出贡献，如日本、中国等。
3.neutral relationships/affective relationships 中性关系/情感型关系
1.universal/particularist
普遍主义/特殊主义
• Universal • 人们通常相信在一系列规则和惯例面前人人平等，
如美国、奥地利、德国、瑞士、英国等。
• Particularist • 认为规则应依据不同的人和环境而调整，如委内瑞
拉、印度尼西亚、中国等。
•
其实普遍主义与特殊主义这个概念最早也不 是强皮纳斯的创造，而是由社会学家帕森斯(1951) 提出的。
•
因为这曾是一个真实的案例，所以，我知道后来这个斡 旋于两个公司之间的人到底是怎么处理这件事的。他先去问 了自己的老板能否缩减合同，老板说不行，这是公司的规定， 对全世界的公司都一视同仁，不能因国而异。无奈，他就去 向日本人解释，说合同厚不是对他们不信任的表现，而是为 了满足美国国家法律上的要求等。日本人听完后，什么也没 说，只问了一个问题，然后就签了合同。什么问题呢？
•
与日本人相比，美国人相对就比较情绪； 但与希腊人比，美国人就显得不情绪了。 • 法国文化也是比较情绪的文化之一，朋友 之间说话距离站得很近，手势也多，而且表情 丰富。见面也是拥抱，并且接吻。
最牛烟草局长炒掉骨干用亲友
据新华社电 记者调 查发现，被称为“最牛烟 草局长”的汕尾市第三任 烟草专卖局长，利用权力 将22名亲友调入本系统工 作，并把持了财务、营销、 仓库和监察等核心业务岗 位。这些亲戚中，有胞弟、 堂弟、表弟、妻弟，有堂 妹、表妹、妻妹，有表兄， 有连襟（妻子的姐夫）， 还有弟媳的亲叔叔，当地 人将汕尾烟草系统称作陈 文铸“亲友就业基地”。 与此同时，该局去年解聘 了7名职工，而7人反映他 们都是骨干。
跨文化管理的理论与实践
跨文化管理的理论与实践在当今全球化的时代，跨文化管理成为企业管理中不可忽视的重要议题。
随着全球经济不断发展，跨国公司的兴起以及不同国家、地区之间的商业合作增多，文化差异所带来的挑战也日益突显。
因此，研究和应用跨文化管理的理论与实践变得尤为重要。
一、理论框架1. 文化维度理论文化维度理论是跨文化管理研究的基石之一，其核心思想是试图解释不同国家和地区之间文化差异的来源和特征。
霍夫斯泰德、图龙等学者提出了一些被广泛接受的文化维度，如个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避等。
理解这些文化维度对于领导力、团队合作和沟通等方面的跨文化管理至关重要。
2. 文化智商理论文化智商理论强调个体在跨文化环境中的适应能力和表现。
这一理论主张，跨文化管理者需要具备对不同文化的认知、理解和适应能力。
通过培养和提高文化智商，管理者能够更好地协调和解决跨文化团队中的冲突，减少文化误解和误判。
二、实践经验1. 跨文化沟通在跨文化管理中，跨文化沟通是至关重要的一环。
管理者需要掌握不同文化背景下的沟通方式和技巧，注重语言、非语言和跨文化语境的理解和应用。
例如，在与外国合作伙伴交流时，要注意避免使用具有不同民族和文化背景的隐喻、幽默等，以免产生误解和冲突。
2. 文化多元性管理跨文化管理中，管理者需要善于处理和协调多样化的文化背景。
在建立团队时，要注重多元性，吸纳来自不同文化背景的人才。
通过合理分工和资源整合，利用团队中不同文化的优势，实现协同效应，提高工作效率。
3. 文化敏感性培养跨文化管理者需要培养文化敏感性，即对他人文化背景的尊重和理解。
这需要通过学习和体验不同文化，了解不同国家和地区的风俗、习惯以及社交礼仪等。
在了解并尊重他人文化的基础上，管理者可以更好地调整自己的行为和决策，最大限度地减少文化冲突和误解。
4. 跨文化培训和教育企业应该为管理者提供跨文化培训和教育机会，帮助他们提高跨文化管理能力。
通过培训，管理者可以学习到更多关于跨文化管理的理论和实践经验，同时也能够在实践中不断提升个人的跨文化能力。
跨文化管理
跨文化管理文化:有人类创造的经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富。
文化的本质差别:价值观的差异物质价值决定制度东西方文化的三个层次: 价值制度有物质表现群体共享性制度核心，价值观文化的特点:二元性客观显性----可直观感知传承性主观隐性----不可感知，可感悟人类创造的文化主观文化:软件产品、信念、理想、社会规范、价值客观文化:硬件产品----满足衣食住行的产品。
一、克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论1、对人性的态度西方社会:人性复杂,后天会变、认识人性--经纪人理论、尊重人性-美军士兵可以投降东方社会:人性单一，本性难移、拔高人性，难以持久2、对自身与自然环境关系西方:人类可以认识自然，改造自然，人主导环境东方:受道家的影响，人类适应自然3、对自身与他人之间的关系西方社会:人的独立性(在危险面前，人会先救自己再救别人)东方社会:要合群，个人不应有与他人不太相同的特征4、人的活动取向西方社会:行动迅速(麦当劳的成功)东方社会:以静制动，后发制人5、对活动空间的态度西方:私密性，权利意识东方:无权力意识6、对时间的看法西方:时间的导向---关注未来和现实，时间的计划性(长久的计划、约会的安排)东方:时间的导向---关注过去，时间的随意性二、郝夫斯特的文化维度理论1、集体主义与个人主义(着眼于个体还是集体利益)内群体:与个体有密切关系的群体外群体:与自己毫无关系的人的总和东方:严格区分内外群体西方:内外群体没有严格界限2、权利距离(人们对社会或组织中权利分配不平等的接受程度)东方:社会等级分明，权利距离大，接受程度高中国的权利距离比美国的大3、不确定性规避(对事物不确定性的容忍程度)对不确定性规避低的文化中，人们敢于冒险，对未来充满信心，而对不确定性规避高的文化中的人则相反。
4、事业成功与生活质量(追求物质还是强调人际和谐)东南亚国家:生活悠闲而简单，注重生活质量美国:生活匆忙而丰富，美国文化更注重事业成功5、长期导向与短期导向(着眼与现在还是放眼与未来)感情和欲望表达的含蓄与开放对人性的直面与回避三、强皮纳斯文化架构理论1、普遍主义与特殊主义普遍主义:用法律和制度来规范人的行为。
跨文化管理(复习)
（3）不确定性回避 （对事物不确定性的容忍程度）：
要区分不同领域
（4）事业成功与生活质量（追求物质还是强调人际和谐）
– 前者-自信 追求金钱和物质，不关心别人；后者-注重生活质量
（5）长期与短期导向（着眼于现在还是放眼于未来）
个体主义-集体主义理论 （蔡安迪斯）
– 认为个体主义-集体主义不是一个维度的概念，也不 是两个维度，而是一个文化综合体，包括许多面。 – 该理论用来描述个体的文化导向而非国家或民族的文 化导向。 – 从五个方面进行分析：
• 文化差异导致语言不对应
– 也许我们很多人都会简单地认为，除了语言符号不同以外，每个人几 乎都是用相同的方式但实际上并不是那么一回事。人们如何思考、如 何说话在很大程度上由文化决定的。比如，汉语的称谓语词很丰富， 仅就父母一辈的称呼就有伯伯、叔叔、姑夫、姨夫、舅父，伯母、婶 母、姑妈、姨妈、舅妈等等。而英语只有uncle 和aunt概括上辈男性亲 属与女性亲属。
• 文化学的奠基者泰勒的名著《原始文化》 里给文化下了一个经典的定义： “所谓文化，就其广泛的民族志的意义上来 说，是知识、信仰、艺术、道德、法律风 俗及任何人作为社会成员而获得的所有能 力和习惯的复合的总体。”
文化的定义
–广义来说，文化是由人类创造的， 经过历史检验沉淀下来的一切物 质财富和精神财富的总和。
3、个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要 性
– – 个体主义社会，行为动因主要来自于自身对该行为的 态度和兴趣 集体主义社会，行动原因主要是自己对他人可能将有 的看法的认知。常常不知不觉成为社会规范或社会流 行的牺牲品。易将行为做外部归因，如贪污腐败
4、完成任务和人际关系对个体的相对重要性
– 个体主义-完成任务-显示能力 – 集体主义-任务是建立人际关系的工具-自我概 念依赖于他人评价-良好人际关系成为个人存在 的目的
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情 感 内 敛 与 情 感 外 露
具 体 专 一 与 广 泛 扩 散
成 就 与 归 属
时 间 的 取 向
内 控 与 外 控
1
2
3
4
5
6
7
在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设 如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织 中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类 型。
平等
以实践为本 孵化器型
发展阶段Ⅳ 全球类型 （全球中心） 发展阶段Ⅲ 地区类型 （区域中心）
大
发展阶段Ⅰ 民族中心
小 小
地 域 优 势 强调多元 文化共同性
民族中心阶段
多中心阶段
区域中心阶段
全球中心阶段
特点：全部采取母国 企业的管理方式，所 有管理者来自母国企 业
特点：强调海外分公 特点：设置区域式的 司在政策制定、引入 管理体系即跨地区的 和效果方面的独立性。 管理总部 员工来自当地
以目标为本 导弹型
人 家庭型 以人为本 等级 埃菲尔铁塔型 以角色为本
工作
自致——先赋性文化中管理风格的差异 自致性文化 先赋性文化
只有当头衔与你投入的任务的能 广泛使用头衔，尤其用它显示你 力有关时才会提及 再组织中的地位 对上级指示基于他完成工作的有 尊敬上级来显示你对组织和使命 效程度和知识的丰富 的承诺 大多数高层管理者年龄和性别不 大多数高层管理者是男性、中年、 同，企业在跨国经营时与东道主的文化观 念不同而产生的冲突，又包含了一个企业由于 部分成员分属不同文化背景而产生的冲突。分 为：
☆正式规范型冲突——人的基本价值观和判断是非的标准
☆非正式规范型冲突——人们的生活习惯和风俗 ☆技术性冲突——通过技术知识的学习而获得
戴维· A· 利克斯指出：“在不了解对方文化 观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的 事情。大凡跨国企业大的失败，几乎都是因为 忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所致 的结果。” Kitching认为，由于文化融合不当而导致的 管理失败占所有并购失败的1/3。
霍夫斯泰德的组织文化研究
过程导向对结果导向 维度1
维度2 成员导向对任务导向 本单位导向对本专业导向 维度3 维度4 开放系统对封闭系统 松散型导向对严密控制式导向 维度5 维度6 规范型导向对实效性导向
特朗皮纳斯的组织文化研究
普 遍 主 义 与 特 殊 主 义 个 人 主 义 与 集 体 主 义
特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异
特殊主义
强调关系而不是原则 在可信赖的人之中相互尊重，有 着不断变化的人际关系 人际关系起作用 注重感情、相互间的来往 考虑制度中的人际因素 调整周围的关系使你能改变体系 和制度 私下进行调节 根据个别的情况来加以处理
普遍主义
比较重视原则，不看重相互间的 关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 不顾感情、就是论事 制度高于关系 不轻易改变制度 把事物公开 相内的事情同样处理，以求公平
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
第一节 跨文化管理的基本理论
目录
1
跨文化管理概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
特点：兼顾不同国
优点：便于贯彻母国 企业的公司战略
缺点：无视海外市场 和人员的需求，造成 人员缺失 “非此即 彼” 适用：企业国际化经 营初始阶段或遭遇危 机时期
优点：成本低廉、便 与管理、能维系与当 地政府的关系
缺点：高估不同国家 文化差异。偏离母公 司的全球战略。多国 经营优势得不到发挥 Eg：IBM
不同类型文化中的国家开展经营活动的建议
自致性文化 先赋性文化 确保谈判团队数据充足，有技术 确保你的谈判团队有足够多的老 顾问和专业人员来确保项目得以 资格、处于高层的实力人员，显 完成 示你对谈判的重视 尊敬对手的知识和信息，就算你 尊重对手的地位和影响，就算你 怀疑他们在总部没有地位，也不 怀疑他们没有只是，也不要让他 要让他们出丑 们出丑 运用可以显示你个人能力的头衔 运用那些可以表明你再组织中地 位的头衔
不要低估你对手干得会更出色的 不要低估你的对手认真履行承诺 可能性，挑战就是动力 的需要，挑战对他们而言是阻碍
不同类型文化中的管理方式
自致性文化 尊重有知识和技能的管理者 目标管理和绩效薪酬制度很有效 决策会因为技术和职能问题而受 到挑战 先赋性文化 尊重有资历的管理者 目标管理、绩效薪酬不如直接报 酬有效 只有有权威的人才可以决策
优点：与非国际性
企业相比具备竞争 优势
缺点：夸大地区性文 化共同点，不存在大
家文化上的共同点 和差异，考虑经济 条件、社会条件和 文化条件的基础上， 制定和实施全球性 管理策略 全球范围人才录用
一统文化
Eg：Glaxo 雀巢公司
总结
民族中心阶段：信奉本企业的管理方式，倾向于把
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素