跨文化管理的基本理论
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第一节 跨文化管理的基本理论
目录
1
跨文化管理概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
特点：兼顾不同国
优点：便于贯彻母国 企业的公司战略
缺点：无视海外市场 和人员的需求，造成 人员缺失 “非此即 彼” 适用：企业国际化经 营初始阶段或遭遇危 机时期
优点：成本低廉、便 与管理、能维系与当 地政府的关系
缺点：高估不同国家 文化差异。偏离母公 司的全球战略。多国 经营优势得不到发挥 Eg：IBM
不同类型文化中的国家开展经营活动的建议
自致性文化 先赋性文化 确保谈判团队数据充足，有技术 确保你的谈判团队有足够多的老 顾问和专业人员来确保项目得以 资格、处于高层的实力人员，显 完成 示你对谈判的重视 尊敬对手的知识和信息，就算你 尊重对手的地位和影响，就算你 怀疑他们在总部没有地位，也不 怀疑他们没有只是，也不要让他 要让他们出丑 们出丑 运用可以显示你个人能力的头衔 运用那些可以表明你再组织中地 位的头衔
特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异
特殊主义
强调关系而不是原则 在可信赖的人之中相互尊重，有 着不断变化的人际关系 人际关系起作用 注重感情、相互间的来往 考虑制度中的人际因素 调整周围的关系使你能改变体系 和制度 私下进行调节 根据个别的情况来加以处理
普遍主义
比较重视原则，不看重相互间的 关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 不顾感情、就是论事 制度高于关系 不轻易改变制度 把事物公开 相内的事情同样处理，以求公平
发展阶段Ⅳ 全球类型 （全球中心） 发展阶段Ⅲ 地区类型 （区域中心）
大
发展阶段Ⅰ 民族中心
小 小
地 域 优 势 强调多元 文化共同性
民族中心阶段
多中心阶段
区域中心阶段
全球中心阶段
特点：全部采取母国 企业的管理方式，所 有管理者来自母国企 业
特点：强调海外分公 特点：设置区域式的 司在政策制定、引入 管理体系即跨地区的 和效果方面的独立性。 管理总部 员工来自当地
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
不要低估你对手干得会更出色的 不要低估你的对手认真履行承诺 可能性，挑战就是动力 的需要，挑战对他们而言是阻碍
不同类型文化中的管理方式
自致性文化 尊重有知识和技能的管理者 目标管理和绩效薪酬制度很有效 决策会因为技术和职能问题而受 到挑战 先赋性文化 尊重有资历的管理者 目标管理、绩效薪酬不如直接报 酬有效 只有有权威的人才可以决策
பைடு நூலகம்
文化冲突
指企业在跨国经营时与东道主的文化观 念不同而产生的冲突，又包含了一个企业由于 部分成员分属不同文化背景而产生的冲突。分 为：
☆正式规范型冲突——人的基本价值观和判断是非的标准
☆非正式规范型冲突——人们的生活习惯和风俗 ☆技术性冲突——通过技术知识的学习而获得
戴维· A· 利克斯指出：“在不了解对方文化 观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的 事情。大凡跨国企业大的失败，几乎都是因为 忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所致 的结果。” Kitching认为，由于文化融合不当而导致的 管理失败占所有并购失败的1/3。
情 感 内 敛 与 情 感 外 露
具 体 专 一 与 广 泛 扩 散
成 就 与 归 属
时 间 的 取 向
内 控 与 外 控
1
2
3
4
5
6
7
在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设 如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织 中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类 型。
平等
以实践为本 孵化器型
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素
优点：与非国际性
企业相比具备竞争 优势
缺点：夸大地区性文 化共同点，不存在大
家文化上的共同点 和差异，考虑经济 条件、社会条件和 文化条件的基础上， 制定和实施全球性 管理策略 全球范围人才录用
一统文化
Eg：Glaxo 雀巢公司
总结
民族中心阶段：信奉本企业的管理方式，倾向于把
霍夫斯泰德的组织文化研究
过程导向对结果导向 维度1
维度2 成员导向对任务导向 本单位导向对本专业导向 维度3 维度4 开放系统对封闭系统 松散型导向对严密控制式导向 维度5 维度6 规范型导向对实效性导向
特朗皮纳斯的组织文化研究
普 遍 主 义 与 特 殊 主 义 个 人 主 义 与 集 体 主 义
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
以目标为本 导弹型
人 家庭型 以人为本 等级 埃菲尔铁塔型 以角色为本
工作
自致——先赋性文化中管理风格的差异 自致性文化 先赋性文化
只有当头衔与你投入的任务的能 广泛使用头衔，尤其用它显示你 力有关时才会提及 再组织中的地位 对上级指示基于他完成工作的有 尊敬上级来显示你对组织和使命 效程度和知识的丰富 的承诺 大多数高层管理者年龄和性别不 大多数高层管理者是男性、中年、 同，擅长特定的工作 良好背景
目录
1
跨文化管理概述
2
跨文化管理的研究
3
跨文化管理的几种模式
一、跨文化管理概述
• 什么是跨文化管理？
跨文化管理是由于文化差异和文化冲突所致。目的 在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组 织机构和管理机制，最合理地配合企业资源，从而最大 化地提高企业的综合效益。
特点：兼顾不同国
优点：便于贯彻母国 企业的公司战略
缺点：无视海外市场 和人员的需求，造成 人员缺失 “非此即 彼” 适用：企业国际化经 营初始阶段或遭遇危 机时期
优点：成本低廉、便 与管理、能维系与当 地政府的关系
缺点：高估不同国家 文化差异。偏离母公 司的全球战略。多国 经营优势得不到发挥 Eg：IBM
不同类型文化中的国家开展经营活动的建议
自致性文化 先赋性文化 确保谈判团队数据充足，有技术 确保你的谈判团队有足够多的老 顾问和专业人员来确保项目得以 资格、处于高层的实力人员，显 完成 示你对谈判的重视 尊敬对手的知识和信息，就算你 尊重对手的地位和影响，就算你 怀疑他们在总部没有地位，也不 怀疑他们没有只是，也不要让他 要让他们出丑 们出丑 运用可以显示你个人能力的头衔 运用那些可以表明你再组织中地 位的头衔
特殊主义——普遍主义类型文化中管理风格的差异
特殊主义
强调关系而不是原则 在可信赖的人之中相互尊重，有 着不断变化的人际关系 人际关系起作用 注重感情、相互间的来往 考虑制度中的人际因素 调整周围的关系使你能改变体系 和制度 私下进行调节 根据个别的情况来加以处理
普遍主义
比较重视原则，不看重相互间的 关系 可信赖的人说话算数 生意就是生意 不顾感情、就是论事 制度高于关系 不轻易改变制度 把事物公开 相内的事情同样处理，以求公平
发展阶段Ⅳ 全球类型 （全球中心） 发展阶段Ⅲ 地区类型 （区域中心）
大
发展阶段Ⅰ 民族中心
小 小
地 域 优 势 强调多元 文化共同性
民族中心阶段
多中心阶段
区域中心阶段
全球中心阶段
特点：全部采取母国 企业的管理方式，所 有管理者来自母国企 业
特点：强调海外分公 特点：设置区域式的 司在政策制定、引入 管理体系即跨地区的 和效果方面的独立性。 管理总部 员工来自当地
希尔伯的跨文化管理的 成功要素
马丁· 希尔伯
——瑞士著名管理 学教授 现为瑞士圣加仑大学 工商管理学教授
理论贡献
1. 跨国企业人力资源管理成功的3 个条件 2. 确定了内容新颖的文化类型 3. 指明了跨文化管理的内外部条件
•所在国的民族文化 •企业所处发展阶段和经营业绩、环境 •所处地位的不同 •“蝴蝶文化” √ •“恐龙文化” •企业内外部环境协调 •部门间的协调 •构建联邦式企业结构
不要低估你对手干得会更出色的 不要低估你的对手认真履行承诺 可能性，挑战就是动力 的需要，挑战对他们而言是阻碍
不同类型文化中的管理方式
自致性文化 尊重有知识和技能的管理者 目标管理和绩效薪酬制度很有效 决策会因为技术和职能问题而受 到挑战 先赋性文化 尊重有资历的管理者 目标管理、绩效薪酬不如直接报 酬有效 只有有权威的人才可以决策
பைடு நூலகம்
文化冲突
指企业在跨国经营时与东道主的文化观 念不同而产生的冲突，又包含了一个企业由于 部分成员分属不同文化背景而产生的冲突。分 为：
☆正式规范型冲突——人的基本价值观和判断是非的标准
☆非正式规范型冲突——人们的生活习惯和风俗 ☆技术性冲突——通过技术知识的学习而获得
戴维· A· 利克斯指出：“在不了解对方文化 观或是道德观的情况下进入国际是十分危险的 事情。大凡跨国企业大的失败，几乎都是因为 忽略了文化差异——基本的或微妙的理解所致 的结果。” Kitching认为，由于文化融合不当而导致的 管理失败占所有并购失败的1/3。
情 感 内 敛 与 情 感 外 露
具 体 专 一 与 广 泛 扩 散
成 就 与 归 属
时 间 的 取 向
内 控 与 外 控
1
2
3
4
5
6
7
在从7个维度讨论了关于人、时间和环境的文化假设 如何影响组织文化的基础上，特朗皮纳斯又归纳出在组织 中的等级、相互关系、目标和结构方面形成的4种组织类 型。
平等
以实践为本 孵化器型
案例
明基收购西门子案例
1.中德文化差异
2.缺乏明确的价值体系和价值观念
3.权利处理方面
失败
4.缺乏跨文化素质人才
5.员工去留问题
二、跨文化管理研究
☆霍夫斯泰德的组织文化研究 ☆特朗皮纳斯的组织文化研究 ☆卡尔德的“跨文化三级”分析模型 ☆霍尔的高情景文化语言和低情景文化 语言分析框架 ☆希尔博的跨文化管理的成功要素
优点：与非国际性
企业相比具备竞争 优势
缺点：夸大地区性文 化共同点，不存在大
家文化上的共同点 和差异，考虑经济 条件、社会条件和 文化条件的基础上， 制定和实施全球性 管理策略 全球范围人才录用
一统文化
Eg：Glaxo 雀巢公司
总结
民族中心阶段：信奉本企业的管理方式，倾向于把
霍夫斯泰德的组织文化研究
过程导向对结果导向 维度1
维度2 成员导向对任务导向 本单位导向对本专业导向 维度3 维度4 开放系统对封闭系统 松散型导向对严密控制式导向 维度5 维度6 规范型导向对实效性导向
特朗皮纳斯的组织文化研究
普 遍 主 义 与 特 殊 主 义 个 人 主 义 与 集 体 主 义
•使组织结构更加合理 •推行参与管理 •建立网络式结构 •建立“帐篷式模式” •虚拟性组织 •各个分公司对自己顾客、员工、股东和环 境有透彻的了解
4. 确定了跨文化管理的组织目标
跨文化管理的几种模式
（一） 跨文化管理的发展阶段
强调多元文 文化的差异性 当地优势 大
发展阶段Ⅱ 双边类型 （多中心）
以目标为本 导弹型
人 家庭型 以人为本 等级 埃菲尔铁塔型 以角色为本
工作
自致——先赋性文化中管理风格的差异 自致性文化 先赋性文化
只有当头衔与你投入的任务的能 广泛使用头衔，尤其用它显示你 力有关时才会提及 再组织中的地位 对上级指示基于他完成工作的有 尊敬上级来显示你对组织和使命 效程度和知识的丰富 的承诺 大多数高层管理者年龄和性别不 大多数高层管理者是男性、中年、 同，擅长特定的工作 良好背景