《平衡计分卡设计》PPT课件
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《平衡计分卡》课件
Байду номын сангаас衡计分卡的四个维度
财务维度
衡量企业财务绩效，例如收入增长、利润 率和市场价值。
内部业务流程维度
关注业务流程的效率和质量，例如生产周 期、产品质量和客户投诉率。
客户维度
关注客户满意度、市场份额和客户增长等 指标。
学习与成长维度
追踪员工培训、创新和知识管理等方面的 进展。
平衡计分卡与企业战略
平衡计分卡与企业战略密切相关，它帮助企业明确战略目标、制定衡量标准，并追踪战略目标的 实现情况，从而指导企业的决策和行动，使战略更具可操作性。
平衡计分卡的内部业务流程维度
指标 生产周期 产品质量 客户投诉率 成本控制
说明 衡量生产过程的时间效率。 衡量产品的质量标准。 衡量客户对产品或服务的投诉情况。 衡量企业在运营过程中的成本控制情况。
平衡计分卡的学习与成长维度
指标 员工培训 创新能力 知识管理 团队合作
说明 衡量员工参与培训的情况。 衡量企业的创新程度。 衡量企业对知识的获取和应用。 衡量团队之间的合作情况。
平衡计分卡的设计原则
1 整体性
2 衡量性
平衡计分卡要综合考虑多个维度，确保 战略目标的全面性。
指标必须具备可衡量性，能够反映战略 目标的实现情况。
3 关联性
4 可操作性
各个指标之间要有明确的关联性，互相 支持，形成整体的协调效应。
指标设计要具备可操作性，能够为决策 和行动提供指导。
平衡计分卡的基本框架和结构
平衡计分卡的财务维度
指标 营业收入 净利润率 投资回报率 股东价值增长
说明 衡量企业的销售额。 衡量企业利润的盈利能力。 衡量企业的投资效益。 衡量股东权益的增值情况。
平衡计分卡PPT
我们也可以从人力资源管理 角度意为KPA（Key Performance Action）意为关键绩效行动，可以简单
叫做关键行为指标 , 当当一件件任任务务暂暂时时没没有有找找到到可可衡量的KPI或或一时时难难以以量量化化的的时时候候， 可以对完成任
务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。 KPA是
(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业 组织的战略要求而精心设计的指标体系。按照卡普兰和诺顿的观点， “平衡计分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转 化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现 状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的 执行基础”。
1、以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将 公司 的愿景与战略转化为下属各责任部门(如各事业部)在财务(Financial)、顾客(Customer)、 内部流程(Internal Processes)、创新与学习(Innovation&Learning)等四个方面的系列具体 目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架见上图1；
+ 希望对市场有更快的反应速度
. 一个结构严谨的平衡计分卡，应包含一连串连结的目标和 量度，这些量度和目标不仅前后连贯，同时互相强化。就如同 飞飞行行仿仿真真器器一般般，包包含含一套套复复杂杂的的变量和因果关系系， 其包括领 先、落后和回馈循环，并能描绘出战略的运行轨道和飞行计划。
. 建立一个转战略为评估标准的平衡计分卡须遵守三个原则：
2、依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目 标，设置——对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且 是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内 部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。
《平衡计分卡》PPT课件
2-9實施平衡計分卡的公司
• 洛克華公司(Rockwater)
– 1992年開始使用平衡計分卡。 – 1994年做為策略管理體系，並在集團內普遍使用。
• 大都會銀行(Metro Bank)
– 1993年開始實施平衡計分卡。
4. 學習與成長構面
– 組織的學習來自三方面：人、系統、組織程序。
圖七、 企業內部流程價值鏈的構面
創新
認識
設
開
顧客需求 計
發
企業流程
準備上市
創新流程
產品設計 產品開發
營運
製
行
造
銷
供應鏈
服
滿足
務 顧客需求
營運流程
製造 行銷 售後服務
2-3連結數個計分卡量度為一個策略
• 法國的企業設計和使用「儀表板」(Tableau de Bord)已經 有20年的歷史。
解決組織空有策略，卻 無法有效地落實或執行 策略之課題。
解決當組織對BSC有認 識，但困於不知該如何 透過BSC來表現組織之 策略方向；同時不知如 何結合BSC與智慧資本 等課題。
解決組織不知綜效從何 而來、及不知如何獲致 綜效之效益等課題。
相關書籍 平衡計分卡 策略核心組 織 策略地圖
策略校準
1、資訊時代的衡量與管理
平衡計分卡
表一：BSC之發展脈絡表
BSC之發展 第一期：
階段
策略績效
管理期
第二期： 策略落實 期
第三期： 策略深化 期
第四期： 策略綜效 期
對應書名
第一本書： 第二本書： 第三本書： 第四本書：
平衡計分 策略核心 策略地圖 策略校準
卡
組織
•「4」指「四大構面」 •BSC「4、7、4」特質 •「7」指「七大要素」 •「4」指「四大系統」
绩效目标设定(平衡计分卡)课件
内部业务流程维度关注企业内部 运营流程的效率和有效性。
内部业务流程维度包括产品开发 、生产、销售、售后服务等关键
流程。
企业需要优化内部运营流程，提 高运营效率和产品质量，以满足
客户需求和实现财务目标。
学习与成长维度
学习与成长维度关注企业的长期发展 能力，即员工的能力和组织的成长。
企业需要培养员工的技能和能力，建 立积极向上的组织文化，以支持企业 长期发展。
THANKS
感谢观看
案例二：某零售企业平衡计分卡应用
总结词
该零售企业运用平衡计分卡有效地提升了销售业绩和 客户满意度，为企业的长远发展奠定了基础。
详细描述
某零售企业在面临市场竞争加剧和消费者需求多样化的 背景下，决定引入平衡计分卡作为绩效管理工具。通过 与咨询公司的合作，企业确立了财务、客户、内部业务 流程、学习与在实施过程中，企业注重员工 培训和发展，提高员工的技能和能力。通过运用平衡计 分卡，该零售企业有效地提升了销售业绩和客户满意度 ，为企业的长远发展奠定了基础。
1 2
建立数据收集与管理制度
制定规范的数据收集流程，确保数据来源可靠、 准确度高。
培训员工提高数据质量意识
定期对员工进行数据质量培训，提高其对数据准 确性的重视程度。
3
建立数据核查与审计机制
通过定期的数据核查和审计，及时发现并纠正数 据错误。
如何将平衡计分卡与其他管理体系融合
与战略管理体系融合
01
详细描述
根据设计的平衡计分卡指标体系，制 定相应的行动计划。这些计划应包括 具体的实施步骤、责任人、时间安排 和资源需求，以确保绩效目标得以有 效实现。
实施与监控
总结词
实施行动计划，并定期监控进展情况。
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡(PPT 40张)
四、平衡记分卡的产生
1、 现代企业面临的新情况 * 加强与客户的联系：供应商、顾客 * 提高新产品开发技能与新工艺开发 * 提高雇员的技能 10
四、平衡记分卡的产生
2. 平衡计分卡的产生 • 1990 年， Kaplan 教授对 12 家公司进 行研究，从公司计分卡得到启发 （财务、交货、开发） • 对计分卡进行充实，成为平衡计分 卡 11
五、平衡记分卡的内容
研究课题：财务指标的有效性，哪 一指标更能体现企业的价值，它们 的应用背景是什么？ 营业利润、ROI、RI、收入增长率、 现金流量 14
五、平衡记分卡的内容
2、客户指标 （1） 为了实现我们的战略目标应向 客户展现什么？ （2）顾客指标是企业财务指标的前 提条件，也是市场的重要因素（产 品、客户、竞争对手） 15
平衡计分卡
一、背景
1、传统经济时代的特征： 侧重于有形资产的使用与管理（实物资 产的新技术，财务资产的运作） 以财务控制系统为管理手段 以财务指标为主的业绩计量系统 1
一、背景
2、 信息化经济特征： 侧重于无形资产的使用与管理 以多元化控制系统为管理手段 财务与非财务指标并重的业绩计量系统 2
一、背景
五、平衡记分卡的内容
（3）划分市场，确定目标客户 （4）计量指标：客户满意度、客户 保持率、客户增长率、客户盈利率、 目标市场占有率 （5）影响计量指标的三大要素： * 品质（产品的独特性、功能性、质 量、价格、时间） 16
五、平衡记分卡的内容
* 企业形象（商标、牌号等） * 合作关系（一切从客户的要求出发， 与客户建立良好的合作关系，包括 方便客户、讲求信誉、快速反应 第一要素是为了争取客户 第二要素是为了满足客户 第三要素是为了留住客户 17
平衡计分卡(ppt31页)
組織專業化。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
l 將其展開後，就如圖所示:
平衡计分卡(ppt31页)
構面 財務 顧客 內部流程
學習與成長
策略綱領 三年公開發行上 市 創造合理利潤 提昇顧客滿意 提供完整服務 ISO，QS認證 提高生產力 勇於創新突破
培養核心技術
組織專業化
策略內容 建立通路
擴充產能
預算制度 降低成本 開發新客戶 客戶滿意度調查 客訴作業 專業技術支援 專業法規普及化 品質改善計劃 設備生產力 人力生產力 員工提案制度 智慧財產權保護 建立專業技術 建立專業知識系 統 員工教育訓練 知識管理
平衡计分卡(ppt31页)
2020/11/12
平衡计分卡(ppt31页)
平衡計分卡 (BSC) 簡介
l 美國學者 Kaplan and Norton 於 1990年提出平衡 計分卡的概念。
l 發展至今，平衡計分卡已經跳脫其為單純績效評 估工具之範疇，而晉升為一項策略性的管理制度。
l 主要的功能是專注於創造公司之長期經濟價值， 以財務、顧客、內部流程及成長與學習等四個構 面(Four Perspectives)來評量組織中創造長期經 濟價值的驅動因素，並以目標(Objectives)、量度 (Measures)、指標(Targets)及行動(Initiatives)等 四個過程來進行，且與組織之策略與願景作緊密 的結合 。
平衡计分卡(ppt31页)
六標準差簡介
l 在統計學上σ用來告訴人們數據的分散程度。 l 統計上談到３σ已經是很少的情況，生產線上要
求的是至少４σ。 l 若以不良品的個數來界定的話，3.5σ代表每百萬
個有22,700個不良品，４σ代表著每百萬個有 6,210個不良品，4.5σ代表著1,350個不良品，５ σ代表著233個不良品，最好的６σ就代表只有 3.4個不良品。 l 這樣的品質標準非常明顯，是一個治本的要求， 要達到這樣的要求，藉由管理手段加上許多的統 計手法去達到目的。
平衡计分卡PPT课件
——在制订公司的战略重点之后，各业务或支持部门制定 出和公司战略规划纵向一致，以及各业务或支持部门横向协 调的绩效指标与行动计划。因此，每个业务或支持部门都应该 把其他部门对自己的需求和期望整合到自己的计分卡中。
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
案例2—销售/服务
销售部门抱怨客户服务部门在满足客户需求方面行动太慢，而 且服务部人员在提供服务后没有花时间跟踪大客户，销售人员坚信 这些都影响了他们的销售额。
案例1—销售/生产： 销售部门的绩效评估以销售收入为指标，生产部门
的绩效评估以降低成本和库存量以及提高产品质量为指 标。
公司的销售业绩显著，但是公司不能及时交货，生 产部门已经连续几个月加班。
把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，各部 门只关心自己的绩效，缺乏横向的沟通。
• 解决的办法：纵向和横向的协调统一
❖ 解决办法：平衡计分卡提升到战略管理工具
——不要把平衡计分卡仅仅作为绩效考核的工具，它还是是 战略管理的工具。
——建立一个执行领导团队来促进变革，高层管理团队共同 明晰企业的愿景和战略。
——让战略成为每个人的工作，确保其每一位员工都理解其 战略，与之协调统一，并能够贯彻执行。
客服部抱怨销售部没有给他们及时提供及时充分的信息以便 很好地服务客户。
部门之间没有良好的沟通与协调，出现沟通壁垒， 各部门各自为政。
❖ 解决的办法：部门横向协作，部门间要进行信 息沟通，资源共享。
❖ ——销售部门及时把新产品的信息提供给客服部，使客服部 能更好的服务客户，也能很好的向客户介绍新产品，取得更 大的市场占有率，也能提高客户满意度。从而提高老客户回 头率和新客户获得率。
股东价值最大化
ห้องสมุดไป่ตู้
财务 资源配置收益最大化
收入快速增长
平衡计分卡PPT课件
也激发了员工的创新和协作精神。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
《平衡计分卡设计》PPT课件
在绩效考评方案组织实施中设置考核员或督察员是否有可行性
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
中国人事科学研究院
1
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
绩效量化考评技术
中国人事科学研究院 罗双平
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
一、考评基本概念
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
12
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
六、绩效考核组织实施
13
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)信息采集时间
14
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
在绩效考核信息采集中，让职工自 报工作结果是否可行？
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
18
8
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(三)绩效指标设计方法
9
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
中国人事科学研究院
1
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
绩效量化考评技术
中国人事科学研究院 罗双平
2ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
一、考评基本概念
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
12
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
六、绩效考核组织实施
13
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)信息采集时间
14
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
在绩效考核信息采集中，让职工自 报工作结果是否可行？
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
18
8
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(三)绩效指标设计方法
9
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
平衡计分卡ppt课件
平衡计分卡
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
多媒体
平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
精选课件
2014.11.18
1
目录
• 平衡计分卡的产生和发展 • 平衡计分卡的主要特点 • 平衡计分卡的主要内容(四个层面)
精选课件
2
平衡计分卡(Balanced Scorecard )的起源
• 产生于1992年的优秀思想
HBR The Balanced Scorecard －Measures that Drive
运营管理流程
生产和交付产品/服务的流程。 •开发并保持供应商关系 •生产产品和服务 •向客户分销产品和服务 •管理风险（财务/运营/技术）
客户管理流程
建立并利用客户关系以提高客户价值 的流程，为组织选择、获得、保留和 培育于目标客户的业务提供了能力。 •选择目标客户 •获得目标客户 •保留目标客户 •培育客户关系
消费者银行平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面提高每股收益净利润增长不计划比1亿美元增加和保留价值客户收入组合挄目标群体30a70b提高单位客户收入单位客户收入300美元降低单位客户收入单位客户成本75美元客户层面成为可信赖的釐融顾问客户满意度调查90提供卓越的服务荷包份额50提高和维持客户保持率目标客户保持率90内部流程层面运营管理问题最小化服务差错率01提供快速反应要求完成时间小于24小时客户管理了解细分客户客户份额30转向合适的销售渠道渠道组合变革40交叉销售产品交叉销售比率25创新开发新产品新产品收入百分比50负责的企业公民建设反映多元化的社区多元化组合vs
财务 客户 战略 学习
内部
地区会议
宣传板报
平衡计分卡摘要
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平衡计分卡是用来阐明企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源加以整 合，为实现一个共同战略目标而努力。并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，为了实现这个目的， 平衡计分卡被视为用于传播、宣讲和学习的系统，通过宣讲和传播，使管理者和员工真正了解企业战略和愿景。
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(三)绩效指标设计方法
9
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
10
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(四)关键绩效指标设计
11
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
18
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人事处的工作效率满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人事处工作质量满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
二、绩效管理基本流程
岗位分析 能力模型
考核指标确定 考核方案设计
不良绩效处理
发展战略 绩效过程管理
反馈面谈
考评结果应用
绩效考核实施
绩效评价
4
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
自信心的层级定义
特征类别
行为特征层级
A1:一般对自己的能力持怀疑态度，常常表现得很无助，明显缺乏自 低分特征 我表现能力；全盘否定自己
三、绩效考核指标设计
6
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)绩效指标设计依据
7
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(二)绩效指标设计原则
1.绩效指标具体而明确 2.指标可度量并可查证 3.有挑战性并可以实现 4.职工参与并正式承诺
8
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
12
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
六、绩效考核组织实施
13
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(一)信息采集时间
14
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讨论题：
在绩效考核信息采集中，让职工自量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(二)考评主体确定
16
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讨论题：
在绩效考评方案组织实施中，设置考 核员或督察员，是否有可行性？如果不 可行，如何解决？
17
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
(三)问卷调查信息采集法
不正确的问卷设计： 你对人事处的工作态度满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
加以改正
5
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
A2:只是一味地服从；对各种挑战敬而远之；将失败的原因归因于他 人或外部环境，视自己为受害者
A3:独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 中分特征 A4:给人以深刻的印象。不顾他人的反对，将自己的决策化为行动；
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
中国人事科学研究院
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绩效量化考评技术
中国人事科学研究院 罗双平
2
HaR•D 绩效量化考评技术 • 中国人事科学研究院 •
一、考评基本概念
1.考核 2.评价 3.考评
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讨论题：
“做好思想政治工作”此工作项目如 何量化?
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(四)关键绩效指标设计
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讨论题：
关键绩效指标设定后，各部门各岗位 的工作量如何平衡？
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意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人事处的工作效率满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。 你对人事处工作质量满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
意( ); 不满意( ); 非常不满意( )。
二、绩效管理基本流程
岗位分析 能力模型
考核指标确定 考核方案设计
不良绩效处理
发展战略 绩效过程管理
反馈面谈
考评结果应用
绩效考核实施
绩效评价
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自信心的层级定义
特征类别
行为特征层级
A1:一般对自己的能力持怀疑态度，常常表现得很无助，明显缺乏自 低分特征 我表现能力；全盘否定自己
三、绩效考核指标设计
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(一)绩效指标设计依据
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(二)绩效指标设计原则
1.绩效指标具体而明确 2.指标可度量并可查证 3.有挑战性并可以实现 4.职工参与并正式承诺
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(二)考评主体确定
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在绩效考评方案组织实施中，设置考 核员或督察员，是否有可行性？如果不 可行，如何解决？
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(三)问卷调查信息采集法
不正确的问卷设计： 你对人事处的工作态度满意吗？ 请选择划钩：非常满意( ); 满意( ); 基本满
见，明确坚持自己的立场；从错误中吸取教训。通过分析行为过程
高分特征 看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正
A6:将自己置于挑战性极强的环境中。直截了当地面对上司与下属， 选择承担挑战性极强的任务。允许自己对他人犯错误，并采取行动
加以改正
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A2:只是一味地服从；对各种挑战敬而远之；将失败的原因归因于他 人或外部环境，视自己为受害者
A3:独立做出决策，在没有监督的条件下独立工作 中分特征 A4:给人以深刻的印象。不顾他人的反对，将自己的决策化为行动；
不接受失败，即使知道责任或问题出在自身
A5 :主动接受挑战。很乐意接受挑战，并寻求额外的新任务。面对 上级管理者，能够机智且礼貌地向管理层与下属表达自己的反对意
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一、考评基本概念
1.考核 2.评价 3.考评
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