建筑策划方案(PPT 36页)

1.概念理解
沙诺夫法有一个特别之处在于他尤其赞赏策划需要具有一种开放和灵 活的心灵，从他的著作中可以看到他并不赞成一成不变的策划模式， 和死板地使策划师服从一套预先决定的格式。因此，他总是在不断地 更新、改进和引入新的理论和方法，尤其是对于策划信息、的收集和 分析整理技术。
2.主要特点
2.1.解决问题 2.2.团队精神 2.3.目标管理 2.4.策划程序与设计程序
2.2.团队精神
分组讨论法，与漫谈小组不同的是，它是由7到15人左右组成，目的
是分享某种信息，激发对于新观点的研究，以获得某种成熟的结论。 所有的参与者都应被鼓励采用一种开放的心态去评价所要讨论的观点 ，同时还需要在所有主要问题上取得一致的意见。这时要注意避免采 用投票的方式决定，因为投票意味着没有达成一致，而反对者之后会 对决策的内容失去兴趣。小组的负责人还应注意不要让自己的观点影 响小组自由交流的气氛。
2.2.团队精神
集体讨论法又被称为大脑风暴法，它经常被用来产生构思。
利用参与者对于某种特殊状况的专业技能，以一种新颖的眼光 看待这些问题并提出可贵的思路。但是，当每个人都能自由地 发表自己的想法时，很可能产生大量一般的、没有太多关系的 和没用的信息。因此，需要鼓励参与者发表想法，激励他们的 参与热情，而减少单纯的下判断。而所有的构思和想法都应该 被记录下来，反馈给小组成员，使他们了解他们参与的建设性 意义，另外他们也会期望他们提出的构思产生的结果。
2.3.策划团队的目标管理
目标管理的概念就是将管理方法与解决问题和策划的原则结合起来， 而这些原则已经系统地强化了建筑师的行为。目标管理程序提供的技 术能够帮助建筑师协调与其他人的活动，鼓励一种个人意识的领导方 式，发展表达和自我评沽的标准，并提供进行交流、设定目标和解决 问题的技巧。
2.3.策划团队的目标管理
2.4.策划程序与设计程序
如果要理性地讨论策划这种松散的、动态的工作，并且要说明它的工作程序，就有 必要描绘它的结构特证，并将它分成几个大的阶段。开展一项策划的先决条件是对 问题的识别和鉴定，而策划的各阶段可以被概括为:扩展、分类和评估。扩展提供了 将新信,、注入已有信息、的机会。促进了构思产生的扩展阶段，也促使了新的附产 品产生，这些新的信息、需要分类。分类这种方法关键在于组织，应将问题减少到 设计阶段能够处理的程度。评估是策划阶段的最后一步，每一个类别的可选项都要 在最初设定的标准的基础上重新进行鉴别，以得到最好的选择。 虽然设计的各阶段是一种线性发展的模式，但其本质上是不断重复和循环运作的。 为了清晰地描述设计的整个过程，有必要以静态的眼光来观察这个动态的过程。而 设计程序可以被拓展为几个连续的阶段:
2.1.解决问题
佩纳法认为策划是分析过程，是找寻问题，而设计是综合过程，是解 决问题。而沙诺夫法则将策划过程看成是对设计问题的解决过程，而 这个过程包括了两个步骤——找到问题和解决问题。而他同时认为， 解决问题的过程并非系统化，而且没有技术词汇给以清晰地描述，因 此，他给出了最为接近的描绘，就是广泛的“分析”，因为其中埋藏 着问题，然后是对可能解决方案的“综合”，以及“评估”出最具执 行可能的方案。
2.2.团队精神
小组漫谈法，对于包含各种学科和使用者的策划小组来说，要达到
澄清一个观点，或者激发对一个项目的兴趣，这是一种非常合适的小 组活动方式。当问题已经出现的时候，就可以将小组划分为大约5人 的更小的组，来讨论和分析某一具体的主题。这种漫谈小组需要给定 一个时间和地点的限制来发展他们的想法，并且对过程进行简短的记 录以备汇报和进一步的分析。
2.2.团队精神
共同研讨法，是一种提高问题陈述和解决问题的成功性的有效理论，
它能够促进具有相反意见的个体融合进解决问题的策划小组。由于创造 性的产生带有某种下意识和偶然性，共同研讨法就试图使下意识的机制 成为清晰的有意识，当需要的时候这种意识能够被唤醒。另外，要理解 共同研讨法的基本作用在于使陌生的变成熟悉，使熟悉的变成陌生。要 使熟悉的变得陌生就要去将每天我们习惯的看法和反应进行扭曲、颠倒 或者改变顺序。这是一种有意识的行为，以一种新的眼光来看待我们熟 悉的世界、人、想法、感觉等所有事物。
建筑策划
——亨利.沙诺夫的策划方法
目录
1.概念理解 2.主要特点 3.策划技术
1.概念理解
沙诺夫认为在设计的完整的程序中:策划一初步设计一成果阶 段一施工阶段一评价阶段，策划是第一步的工作，它的最终 结果会对环境中某种类型的实体的改变有所影响。将冲突进 行归类和作出决策的基本程序就是解决问题的程序，它促进 了策划的发展。设计的程序表明了在策划和后评价之间密切 的关系，使它们成为完成一个项目循环中两个重要的环节。 由此可以推测，策划的质量对设计成果的质量有着直接的影 响。
目标管理方法包含:
1.为组织设定目标。这使得组织的注意力集中在存在的目的、它的 最终 产品和服务。
2.为目标建立优先机制，最关键的具有最高的优先权。 3.制定出达到目标的计划(这时活动变得重要)。 4.决定什么时候将取得最终结果 5.设计信息系统，这样就可以与计划相比照以衡量所取得的进展和 结果。 这是MBO可评估的组成成分，并且它包含了先前描述的绩效 评估。 6.激活组织以执行这个计划。
2.2.团队精神
沙诺夫同样也认为决策是集体工作的成果，在其过程中可法、小组 漫谈法和分组讨论法。
2.2.团队精神
角色饰演法作为一种有用的参与策略，适合于建筑师模拟客户
或者使用者在某种场景下的反应。这种方法适合于在时间和财 力有限的情况下，扮演者或者参与者设想在那种特殊状况下所 能考虑到的影响这种状况的所有的因素，以便于建筑师洞悉和 感知客户的行为。其中关键是要各个参与者分清各自的角色特 征、他们之间的关系，以及他们对其他人的期望。
2.3.策划团队的目标管理
MBO的程序是循环和重复的。程序的重复实质是指在任何阶段都能做一些变化
，通过先前的阶段使循环成为必然。这个程序从对目标的陈述开始到绩效评估结 束。
目标决定责任的范围，评估完成的效果，阐明个人的工作，并使个人的视野清晰。 协商为个人目标结合组织目标提供了机会，为实现这些目的达成一致的着法，并为实现而 设定优先权。 承诺和进度检查为改变目标或者重新设定目标来适应变化的可能提供了周期性的审察。实 现有利于对成果的个人评估，与管理结合审察成果，并为建立新的目标提供一个基础。 绩效评估为就业指导和个人发展提供了机会，并为个人履历提供了信息。