卓越绩效管理模式培训ppt课件
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卓越绩效管理模式(PPT 58页)
共同的目标
信息的交流
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
4
创造价值的三素
土地 劳动 资本
法国经济学家J.B.萨伊提 出了第四要素： 企业家
企业的目的只有 一个适当的定义： 创造顾客。
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
5
企业的目的必须存
客户经济时代的到来 在于企业本身之外
IBM是以顾客和市场为导向的，而不是技术！
“务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难”！
服务不惜代价，如愿意花同几百美元专门派上一辆卡车，给用户送 去只值30美元的产品。因为出色的企业是靠仍户和市场来驱动，而 不是靠技术来驱动的，对用户所作的每项建议，从用户自身的立场 来看，都应该是最为经济实惠的。坚持百分之百合格的质量和可靠 性，否则产品不出厂。要以量体裁衣的方式来为用户服务，要善于 倾听用户意见。
场
• 产品和服务的特性
• 投诉管理过程
为
• 信息和数据应用
中
• 建立关系及增加业务 顾客满意度测量 • 过程、测量及数据
心
• 顾客反馈
• 竞争及基准绩效
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
2
以顾客和市场为中心
管理理念 卓越模式 案例点评
和君创业
2019/10/18
H&J VANGUARD
10
1.1 顾客与市场的了解－术
语和理论基础
现代战略营销的核心－STP理论 市场细分Segmenting 选择目标市场Targeting 产品定位Positioning
卓越绩效培训课件(DOC 41页)
卓越绩效培训课件（DOC 41页）部门： xxx时间： xxx制作人：xxx整理范文，仅供参考，勿作商业用途4.1领导4.1.1总则高层领导引领和推动是组织持续成功的前提，组织治理是组织持续成功的保障，而履行社会责任是组织持续成功的必备条件。
4.1.2高层领导的作用广西桂林地建建设有限公司前身为桂林专区建筑安装工程公司，成立于1966年8月，是原桂林地区最早组建的国有综合型骨干施工企业之一。
1996年经国家建设部核准为国家一级建筑施工企业，是当时桂林地、市屈指可数的建筑一级企业。
1998年12月因桂林地市合并，更名为桂林市第九建筑安装工程总公司，2006年经桂林市人民政府批准改制为内部职工持股的民营施工企业广西桂林地建建设有限责任公司。
现公司注册资金10031万元（人民币），拥有建筑工程施工总承包、市政公用工程施工总承包及地基基础工程专业承包、消防设施工程专业承包等8个壹级资质；机电工程施工总承包、起重设备安装工程专业承包等4个贰级资质及公路工程施工总承包叁级资质的企业。
根据公司的发展方向和目标及建筑市场的现状，成立了工程质量检测公司及路桥、消防分公司，又先后在南宁、柳州、贺州、梧州、海南、重庆、西安、安徽等地设立了分公司。
公司在规模、产值、利润、纳税以及人员配备、设备设施等方面在桂林市名列前茅，在广西同行业中也处于领先水平。
公司从创业之初到现在的稳定期，高层领导根据自身发展方向和外部环境的千变万化，确定公司发展方向和绩效目标，提炼公司的价值观，逐步形成了“以人为本、追求卓越、积极奉献、爱岗敬业”的企业精神。
公司在成长的过程中，先后通过ISO9001质量管理体系、工程建设施工企业质量管理规范、ISO14001环境管理体系、OHSAS18001职业健康安全管理体系认证;荣获了“广西建筑业50强”施工企业、“广西五一劳动奖状”等称号；连续7年荣获“广西建筑业先进企业”、“广西建筑业诚信企业”、“广西建筑业安全生产先进企业”、“广西建筑业质量管理优秀企业”、连续三年获“广西建筑业绿色施工先进单位”等荣誉称号。
卓越绩效管理培训课件(企业自评师培训)
改进和创新、分享
美国的自我评价十步法
第一步：确定组织要评价的范围。 第二步：对应卓越绩效准则的各个类目选出七位组织者。 第三步：决定组织的自我评价和行动计划的格式和范围。 第四步：高层领导和类目组织者编制“组织概述”。 第五步：七位类目组织者以卓越绩效准则的“组织的领导”条款为指导来 练习自评技巧。 第六步：类目组织者挑选类目团队，编制所负责条款的回答。 第七步：团队之间分享各自的回答并确定最终的结论。识别在各类目回 答中的关键优势和差距。 第八步：确定组织的关键优势和改进机会的优先次序。 第九步：制定和实施改进的行动计划。 第十步：评价和改进你的自评过程。
4
自评师培训（4天，面向跨职能项目团队）
质量经理/咨询师
2005年9月
5
撰写组织概述
质量经理
2005年10月
当发现有明显的差距时，可立即安排改进
实施案例（续）
序号
工作内容
责任人
完成时间
备注
6a
策划和制定自我评价计划
质量经理/咨询师
2005年11月
基于跨职能项目组，建立自我诊断评审组并进行分工
6b
各接受评审部门准备介绍材料
4.6.2信息和知识的管理
4.6.3改进
4.7.2 财务结果
4.7.5组织的治理和社会责任结果
4.4.1人力资源
4.4.2财务资源
4.4.3基础设施
4.4.4信息
4.4.5技术
4.4.6相关方关系
4.5.1价值创造过程
4.5.2支持过程
4.7.3资源结果
4.7.4过程有效性结果
4.7. 1顾客与市场结果
咨询师/自评师
2006年1月
按照自评计划开展诊断并报告
卓越绩效模式培训课件PPT
培训与发展
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
提供完善的培训和发展机会，帮助 员工提升技能和能力，实现个人和 组织共同成长。
顾客满意与忠诚
顾客需求识别
深入了解顾客需求和期望，确 保产品和服务能够满解顾客对产品和服务的评价和 反馈。
顾客关系管理
建立和维护良好的顾客关系， 提高顾客忠诚度和口碑传播效 应。
模式导入
通过培训、宣贯等方式，使全体员工了解卓越绩效模式的 理念和方法，树立追求卓越的意识。
过程实施
运用卓越绩效模式的工具和方法，对企业运营全过程进行 梳理、分析和优化，包括战略管理、市场管理、研发管理 、生产管理、质量管理等方面。
持续改进
建立持续改进机制，通过定期评估、反馈和调整，不断完 善和提升企业运营管理水平。
评价方法创新
评价结果应用拓展
不断探索和创新卓越绩效评价方法，提高 评价的准确性和公正性。
将卓越绩效评价结果应用于企业战略规划 、人力资源管理等方面，促进企业持续改 进和发展。
05
卓越绩效模式在企业的应用实践
企业背景介绍
企业概况
某大型制造企业，专注于高端装备制造领域，具有多年的 行业经验和技术积累。
经验教训与启示
经验教训
在实施卓越绩效模式过程中，需要注重全员参与、持续改进和结果导向，同时 要关注员工心理变化和企业文化建设。
启示意义
卓越绩效模式是一种有效的企业管理提升方法，但需要结合企业实际情况进行 灵活应用和创新发展。同时，要注重培养员工的创新意识和学习能力，以适应 不断变化的市场环境和企业发展需求。
绿色发展与可持续发展
01
环境保护意识增强
随着全球环境保护意识的不断提高，卓越绩效模式将更加注重绿色发展
和可持续发展。
02
卓越绩效管理模式培训课件
资源
总结词
资源是组织实现卓越绩效的保障，包括人力、物力、财力、技术等资源。
详细描述
组织应根据战略需求合理配置资源，确保资源的有效利用和最大化效益。组织应注重人才培养和引进 ，提高员工素质和能力。同时，组织应关注技术研发和创新，以保持技术领先地位和竞争优势。此外 ，组织还应合理控制成本，提高经济效益。
起源与发展
起源
卓越绩效管理模式起源于美国，最初 是为了提高企业的整体竞争力和经营 绩效。
发展
随着时间的推移，卓越绩效管理模式 逐渐在全球范围内得到广泛认可和应 用，成为许多国家和地区的国家标准 和国际标准。
核心价值观
顾客导向
组织应始终关注顾客的 需求和期望，以满足顾 客的要求为首要任务。
创新精神
信息共享与协同
实现供应链各环节的信息共享和 协同作业；建立供应链管理信息 系统，提高供应链管理的效率和 透明度。
创新管理
总结词
鼓励创新思维，提升企业核心竞争力
创新文化培育
建立鼓励创新的企业文化，激发员工 的创新意识和创造力；为员工提供创 新培训和学习机会。
04 卓越绩效常见问题与解决 方案
战略不清晰
详细描述
该企业在市场发生变化时，及时调整 战略方向，优化组织架构，创新业务 模式，加强内部管理，提高员工素质 ，最终实现了企业可持续发展。
某行业领导者的人力资源管理实践
总结词
该企业重视人才培养和激励，打 造高效团队。
详细描述
该企业通过制定科学的人力资源 管理制度，建立完善的培训体系 和激励机制，激发员工的创造力 和积极性，提高团队整体效率。
过程管理
总结词
过程管理是实现卓越绩效的关键环节， 它涉及到组织的各个层面和业务流程。
卓越绩效管理模式构建培训教材(PPT 63张)
•绩效管理能解决企业的所有问题
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
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某企业的考核表
＊ ＊张国良主讲＊ ＊
找讲师，就上中华讲师网 中国最大的培训 讲师选聘平台 3
行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格· 瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。 德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
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绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
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绩效考核的“三笑”
您的企业“三笑”了吗？
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某企业的考核表
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行动学习法
“行动学习法”是由英国重量级管理大师， 全球第一位“艺术管理”大师——雷格· 瑞文斯 （Reg Revans，1907～2003，在1940年提出 的，它的核心思想在于“寄教于行”。 德鲁克：今天在教室里学到的东西明天就应 该应用你的企业中去“
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绩效管理案例分析——哈佛案例
大约三个月之后，B听说A因为绩效不佳而遭革职，一次偶然的机会， B与C有一次见面，他们这样交谈： B：“C，我能跟你谈几分钟吗？” C：“当然好，请坐。” B：“我知道，几个礼拜前您把A开除了。” C：“不错，确有这么回事。” B：“您能不能告诉我原因呢？” C：“没问题，他就是不想做他份内的事罢了。” B：“可不可以说得具体些？” C：“他把时间都花在不重要的事上，而最重要的事却没做。” B：“您是否告诉过他，那些事是最重要的呢？” C：“我给过他一份工作说明书，他该不致于笨得不知道那些是最重要的事 罢。” B随即把几个月前和A谈话的事告诉他。他听了摇摇头：“嗯！这就是人生。 如果他没法分清什么事重要，什么事不重要，那是他个人的问题！”
1.PLAN(计划)－目标计划与方法计划 2.DO（执行）－教育训练与工作执行 3.CHECK（检查）－过程控制与结果考核 4.ACTION（改善）－改善与标准化
最新卓越绩效培训课程PPT课件
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
合格评定：ISO9001 约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足客户要求
(二) 世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987年 设立），奖项：制造业、服务业、 小企业、教育业、医疗卫生业
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业
2)以顾客为导向
◇企业的产品、服务质量和绩效是由顾客和市场来评价的； ◇为顾客创造价值，让顾客满意，建立稳定的顾客关系，增
进顾客满意和忠诚； ◇与顾客建立良好的关系，既要了解顾客今天的需求，也要
预测顾客未来的需求； ◇尽可能做到零缺陷，对偶尔出现的失误要迅速、热情处理
好，将顾客的不满意降到最低，并驱动改进和创新； ◇为顾客提供个性化和有特色的产品和服务； ◇对顾客需求变化和满意度保持敏感性，增强市场应变能力。
从质量管理理论的发展历程来看，如果要区分“质量管 理”和“质量经营”本质上的不同之处，关键的问题是质 量管理主要向内关注质量体系运行绩效，质量经营主要向 外关注质量体系与质量环境之间的协调互动。现代质量经 营是质量经营战略与企业经营战略的合二为一。
组织模式的演化
机械模式
生物模式
社会系统模式
影响最 大时代
一组固有特性 满足要求 的程度
•产品 •过程 •体系
•功能的 •机械/物理/化学的 •感官的 •行为的 •时间的 •----
•明示的、通常隐含的或 必须履行的需求或期望
•可用定语修饰：顾客要 求/质量管理要求/产品要 求/工艺要求等
质量概念演化过程
顾客及相关方满意质量 适用性质量
符合性质量
质量概念的演化
卓越绩效管理培训课件(基本理念)
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
1．卓越绩效的评价从组织概述开始 2．把握卓越绩效评审的尺度 定性评语+定量打分 逐项+综合 定性评价是定量评价的依据，定量评价是 定性评价的度量
三、怎么落实卓越绩效
(八)学习掌握卓越绩效的评价方法
这里主要说说组织概述 组织文化 员工的基本概况 主要的技术和设备 法规和政策环境
4．整合（Integration）： 与其它相关条款所用的办法有矛盾吗？ 各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融 合、补充吗？ 各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学 习和行动一致吗？
三、怎样落实卓越绩效
(三)学习掌握卓越绩效的结果评价思路 结果（Result）： 关注、分析结果是卓越绩效的一大特点。 不光是重视结果，强调结果，更重要的是要分析结果 。 应对标准要求所需的信息类型包括： 是最重要的绩效结果吗？ 当前水平和发展趋势如何？ 有竞争对手/标杆的数据吗？相比如何？ 显示了改进了吗？改进的速度和广度如何？ 是有因之果吗？反映了“过程”的改进效果了吗？ 是系统性的吗？（排除偶然性）
一、什么是卓越绩效
(八) 卓越绩效和全国质量奖的关系
1.卓越绩效是一种瞄准要素、针对过程、 关注结果的经营质量监测、评估标准。 2.全国质量奖是中国质量协会组织的，运 用《卓越绩效评价准则》对企业经营质量 测评，是国内经营质量方面的最高奖项。 3.换句话说，全国质量奖是企业卓越绩效 管理外部评估。
一、什么是卓越绩效
(七)卓越绩效管理模式的效果
1.落实卓越绩效管理模式，相当程度上促进了美 国90年代后的发展，使之重新回到世界经济霸 主的位置。 2．1991-2000年获奖企业的投资回报率是323%， 而普通企业的投资回报率仅为110%。 3．全国质量奖标准是一个能提高企业核心竞争 力，能为企业挣钱的标准。创奖的过程是企业 学习、提高的过程，也是企业变革、创新的过 程，更是企业重塑、再造的过程。
卓越绩效管理模式培训教材PPT(共 123张)
世界三大质量奖
美国波多里奇国家质量奖（1987 年设立），奖项：制造业、服务 业、小企业、教育业、医疗卫生 业。
欧洲质量奖（1991年设立）， 奖项：大企业、公司运营部门、 公共事 业、中小企业。
日本戴明奖（1951年设立)， 奖项：大奖、实施奖、事业所奖。
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
卓越绩效模式与ISO9000的关系
1、与ISO9001的关系
简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似 于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成 熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关 方获得综合的满意。
• 一本TQM手册，一套 程序和指导书
• 一位管理者代表，一 个体系管理部门
• 一体化的目标管理、 内部审核、管理评审
• 多认证机构联合审核
诊断测量仪的作用：“学习”循环
成熟度
理解卓越绩效模式： 学习循环，突破自我， 超越对手和标杆，追求卓越
700分
600分
500分 479
492
563 539
511
（TQC）
产品质量
的体系
全面质量管理 企业管理
（TQM）
体系
质量管理 质量经营
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
满足相关方的要求
经营质量
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越评审：申奖/获奖
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。
卓越绩效模式ppt课件
） ❖ GB/T19004-2000 质量管理体系 业绩改进指南
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
(idt ISO9004:2000)
❖ 3.术语和定义
❖ GB/T19000-2000确立的以及下列术语和定义适用于本标准.
卓越绩效评价准则内容的评价要求
组织简介：环境、关系与挑战
1领导
2战略
3顾客 与市场
5人力资源 6过程管理
7经营结果
❖ 而“结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性 和能动性，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作用和 过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关 注的是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题 。
卓越绩效评价准则条款要求及赋予分值
4.1领导(100) 4.1.1组织的领导(60) 4.1.2社会责任(40)
第7章 卓越绩效模式
❖7.4 卓越绩效评价准则的内容
❖ 1.范围
❖ 本标准规定了组织卓越绩效的评价要求，适用于追求卓越绩效的各类 组织，为组织提供了自我评价的准则，也可用于质量奖的评价。
❖ 2.规范性引用文件
❖ 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。 ❖ GB/T19000-2000 质量管理体系 基础和术语（idt ISO9000:2000
马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107” 》，提出设立美国国家质量奖计划。为纪念波多里奇的贡 献，美国国家质量奖命名为“马尔科姆•波多里奇奖”。
❖ 波多里奇奖：制造业、小企业和服务业三个类别，每年最 多有3个公司可以获奖。
卓越绩效模式简介
❖ 许多国家和地区参照马尔科姆•波多里奇奖标准和运作模式 设立质量奖，其中，最具代表性的是：
第7章 卓越绩效模式
❖7.5 卓越绩效评价方法
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管理体系与方法的整合 Integration of
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
改进和创新
控制、预防和保证
卓越评审：自评驱动改进
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度 检验
合格评定：ISO9001
约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求
卓越绩效模式与ISOቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ000的关系
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核
测量诊断仪
卓越绩效评价准则框架图
组织概况
过程
4.2战略 90分 4.1领导 110分 4.3顾客与市场 90分 4.6测量、分析与改进 80分
理解卓越绩效模式之五： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果
“品質”的含义
• 品 众
斤 (顾客)
人 (顾客)Ｃ
斤 (企业)
众
人 (员工)Ｐ
質
貝（贝） (经济)－钱
人 (供方)Ｓ
1.1 质量概念的演进
质量：价值、生命和灵魂
• 什么是质量？您个性化的理解？
• 供不应求的时代：符合性
产品标准的要求
顾客的要求 相关方的要求
• 供大于求的时代：适用性
• 质量新时代：狭义→广义
全面质量管理(TQM)
统计质量控制（SQC）
质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越
卓越评审：申奖/获奖 追求卓越
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
卓越绩效模式的两大作用 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为 了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策 划工作提供了一种框架和评价工具
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
• 构建组织的TQM； 理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放和发展的管理框架
管理框架
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
4.7 经营结果 400 分
4.3 顾客与 市场 90 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
盛放组织竞争力的木桶
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够 长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！
资源
顾客 与 市场
领导 战略
德国
美国 美国 美国 美国 荷兰/英国 美国 美国 美国 美国 日本 日本
汽车
通讯 医药 百货 饮料业 石油 日用品 汽车 汽车 计算机 汽车 家电
中国企业失败的共同特点
☆ · 决策浪漫化
☆ 用人情感化 ☆ 行为短期化 ☆ 管理无序化
问题的提出?
企业如何提高贯标的有效性？ 如何应对企业竞争的压力？ 如何寻找企业持久成功的途径？
管理对象
产品 过程 控制和改进 产品质量 的体系 企业管理 体系
主要内容
全数检验和百 分比检验 统计过程控制 和抽样检验 质量管理
管理的任务
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
质量经营 满足相关方的要求
经营质量
继承性的发展
2000年 后 1960年代 至今 1987年
1.4 五大利益相关方 公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
员工
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
企业社会责任扩展的四阶段模型
管理成熟的过程 第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促 进社会公正、保护环境和支持社会公益。 第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面， 以实现对股东的责任。 第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为 他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。 第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。
不同点 目的不同 主体不同 范围不同 重点不同 方法不同 要求不同
ISO9001-2008 旨在增强CS
GB/T19580-2012 五大相关方平衡和谐共赢
质量方针、目标 战略规划、发展方向 QMS 过程 符合性审核 管理技术 全部组织 既重过程更重结果 管理成熟度与绩效水平评审 管理技术、组织文化
卓越绩效管理模 式培训
公司名称
起始年 1288 1590 1785
国别 瑞典 日本 瑞士
主导产业 化工 银行业 手表
企业的寿命
• 1970年的世界500强80 年代初有1/3破产； 500强平均寿命为40岁； 跨国公司平均寿命为 12岁；中国企业平均 寿命为7.5岁、民营 企 业平均寿命为2.9岁； 全国老字号70%已“寿 终正寝”。
Management Systems and Approaches
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
零缺陷理论 1979年 Zero Defect Theory 1961年 TQC/CWQC 1930年代
1900-1930年代
青岛市质量教育培训中心
结果
4.4资源 130分 4.7结果 400分 4.5过程管理 100分
中国卓越绩效评价准则框架和分值分配（2004版）
评价、改进和创新、分享
过程：方法－展开－学习－整合 结果
4.2 战略 80 分
4.4 资源 120 分
资源、过 程、结果 三角
4.1 领导 100 分
领导作 用三角
斯多拉 苏米托莫 劳力士
杜邦
宝洁 麦当劳 格雷斯
1802
1837 1845 1854
美国
美国 美国 秘鲁
化工
洗涤 快餐业 化工
奔驰
AT&T 强生 希尔斯 可口可乐 壳牌 吉利 通用汽车 福特 IBM 丰田 松下
1870
1885 1886 1886 1886 1890 1901 1902 1903 1911 1918 1918
ISO9000:2000 质量定义： 一组固有特性 满足要求 的程度
•产品
什么的特性
机械/物理/化学 功能的/感观的/ 行为的/时间的
谁的要求
•过程
•体系 •人
卓越绩效模式更关注“需求和期望”
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
质量检验 统计质量控制 全面质量管理 （TQC） 全面质量管理 （TQM）
改进和创新
控制、预防和保证
卓越评审：自评驱动改进
30%－50% －开展从过程到结果的自我评价， 识别优势并巩固，识别改进和创新机 会，排序，配置资源予以实施； －循环评价和改进，不断提高成熟度 检验
合格评定：ISO9001
约30% 提供质量保证，消除贸易壁垒 强调持续改进和满足顾客要求
卓越绩效模式与ISOቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ000的关系
理解卓越绩效模式之四： 诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需 要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合 格评定，重在发现与规定要求的偏差。 审核
测量诊断仪
卓越绩效评价准则框架图
组织概况
过程
4.2战略 90分 4.1领导 110分 4.3顾客与市场 90分 4.6测量、分析与改进 80分
理解卓越绩效模式之五： 组织成功的路线图：以卓越的过程创取卓越的结果
“品質”的含义
• 品 众
斤 (顾客)
人 (顾客)Ｃ
斤 (企业)
众
人 (员工)Ｐ
質
貝（贝） (经济)－钱
人 (供方)Ｓ
1.1 质量概念的演进
质量：价值、生命和灵魂
• 什么是质量？您个性化的理解？
• 供不应求的时代：符合性
产品标准的要求
顾客的要求 相关方的要求
• 供大于求的时代：适用性
• 质量新时代：狭义→广义
全面质量管理(TQM)
统计质量控制（SQC）
质量检验 quality inspection
质量管理发展示意图
Quality Management Development
1.3 质量管理成熟度的四重境界
卓越
卓越评审：申奖/获奖 追求卓越
50%以上 Benchmarking，超越竞争 对手，综合满足五大相关方 要求，取得长期成功
卓越绩效模式的两大作用 卓越绩效模式是现代TQM的框架和测量仪：为 了解组织的优势和改进机会，以及指导组织的策 划工作提供了一种框架和评价工具
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM体系，用于
• 构建组织的TQM； 理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放和发展的管理框架
管理框架
• 测评组织TQM的实施，测评组织经营管理的成熟度。
4.7 经营结果 400 分
4.3 顾客与 市场 90 分
4.5 过程管理 110 分
4.6 测量、分析与改进 100 分
盛放组织竞争力的木桶
木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够 长、足够密、足够紧，要形成一个没有缝隙的整体！
资源
顾客 与 市场
领导 战略
德国
美国 美国 美国 美国 荷兰/英国 美国 美国 美国 美国 日本 日本
汽车
通讯 医药 百货 饮料业 石油 日用品 汽车 汽车 计算机 汽车 家电
中国企业失败的共同特点
☆ · 决策浪漫化
☆ 用人情感化 ☆ 行为短期化 ☆ 管理无序化
问题的提出?
企业如何提高贯标的有效性？ 如何应对企业竞争的压力？ 如何寻找企业持久成功的途径？
管理对象
产品 过程 控制和改进 产品质量 的体系 企业管理 体系
主要内容
全数检验和百 分比检验 统计过程控制 和抽样检验 质量管理
管理的任务
满足产品标准的要求
符合性质量
满足过程控制的要求 满足顾客的要求
适用性质量
质量经营 满足相关方的要求
经营质量
继承性的发展
2000年 后 1960年代 至今 1987年
1.4 五大利益相关方 公司为谁 而存在？
股 东 供应商和 合作伙伴
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
顾客
员工
社会
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
企业社会责任扩展的四阶段模型
管理成熟的过程 第四阶段 管理者感到他们对社会整体负有责任，积极促 进社会公正、保护环境和支持社会公益。 第三阶段 将社会责任扩展到具体环境中的顾客和供应商方面， 以实现对股东的责任。 第二阶段 管理者承认他们对员工的责任，重视人力资源管理，因为 他们希望招聘、留住和激励优秀的员工。 第一阶段 努力通过成本最小化和利润最大化来提高股东的利益。
不同点 目的不同 主体不同 范围不同 重点不同 方法不同 要求不同
ISO9001-2008 旨在增强CS
GB/T19580-2012 五大相关方平衡和谐共赢
质量方针、目标 战略规划、发展方向 QMS 过程 符合性审核 管理技术 全部组织 既重过程更重结果 管理成熟度与绩效水平评审 管理技术、组织文化
卓越绩效管理模 式培训
公司名称
起始年 1288 1590 1785
国别 瑞典 日本 瑞士
主导产业 化工 银行业 手表
企业的寿命
• 1970年的世界500强80 年代初有1/3破产； 500强平均寿命为40岁； 跨国公司平均寿命为 12岁；中国企业平均 寿命为7.5岁、民营 企 业平均寿命为2.9岁； 全国老字号70%已“寿 终正寝”。