需求分析工具之二$APPEALS简介全解
1集成产品开发(IPD)概述
集成产品开发（IPD）概述一、IPD产生的背景进入九十年代，面对激烈的市场竞争，蓝色巨人IBM公司遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了将产品上市时间减少50%，将研发费用减少50%的目标。
为此，IBM公司应用了集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行变革。
二、IPD的基本概念集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法，它强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
IPD的核心是流程重整和产品重整两个方面，流程重整关注于重整产品开发流程，产品重整关注于异步开发和共用基础模块的重用。
IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过应用结构化流程，采用规范化的项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的顺利进行；通过建设并使用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发时间，降低综合成本；通过建立跨部门的产品管理与开发团队，并辅以有效的考评体系来保证整个产品开发有效地进行。
三、IPD框架IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。
具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、分析客户需求的$APPEALS工具、优化投资组合和衡量标准共七个方面。
其中，跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理属于流程重整范围；异步开发和共用基础模块属于产品重整范围。
$APPEALS和优化投资组合侧重于对市场需求的理解和投资的优化，属于市场管理（Market Management，MM）范围。
下面对IPD框架中的各要素加以简要介绍。
IPD集成产品开发管理
2、市场细分的三大原因
市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 “全国人民都喜爱的手机？”
•7.如何成功实施 IPD
本单元学习目标
掌握研发管理过程的商业决策评审点及每个决 策评审点的评审内容和决策依据
产品路标规划的生成 讲解业务计划书的构成和内容框架 商业决策评审的方法论
1、如何正确地理解市场？
环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模
式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序 ） •PEST：
1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪 2、表面工艺精细
这种需求与公司的技术与技能结合起来，然后 把机遇转化为产品 研发驱动市场 VS 市场驱动研发＝市场部驱动 研发部？
市场、研发、销售的关系
•需求拉动PULL
•业务开发
•项 目
•R&D
•经
•新技术及
理
行业标准
•市场推动PUSH
•产品概念/ 解决方案
•Marketin g
•产品开发
•产品试用
•市场推广
•Sales
•行销策划
•销售管理
•用•用•用户户户
思考：我们公司有哪些需要优化？
至少总结出3-5条，并分享之！ 制定后续的Action Plan。
课程目录
•1.集成产品开 发体系概述
•2.研发战略 与业务决策
IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
10
IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
12
IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
13
IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
《产品需求分析与产品规划》课后测验题(有答案)
《产品需求分析与产品规划》课后测验题部门：____________ 职位：____________ 姓名：____________一、判断题：（每题3分，共计24分）1.产品管理的三大关键流程包括了需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程，这三大流程互为输入输出，在执行的时间上也有重叠。
（对）2.产品规划流程是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。
（对）3.收集需求的方法有很多种，如用户访谈、产品试用、售后反馈等，因此为了开发出好的需求，必须同时使用各种需求收集方法。
（错）4.产品包是指人们通过购买得到的物品，就是指物品的实体。
（错）5.$APPEALS是评价公司研发能力的重要工具之一。
（错）6.对市场进行细分是制定产品战略的基础。
（对）7.要准确分析市场需求，客户需求，用户需求应该从界定目标客户群，确定产品定位开始。
（对）8.收集市场与客户需求的方法主要是倾听客户的声音。
（错）二、单选题：（每题3分，共计21分）1.以下哪个对产品规划定义更为完整？（B）A、明确产品战略愿景和制定产品路标规划。
B、为了实现业务目标，依据公司产品战略，根据市场环境和自身能力状况，对未来产品的发展制定的业务策略和计划。
C、对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，确定产品开发项目组合。
D、制定可盈利、可执行的业务计划并驱动新产品的开发。
2.公司内负责执行产品规划流程的团队主要是：（C）A、PDT；B、IRB；C、PMT；D、TDT；3.对细分市场的组合分析是指：（C）A、$APPEALS与SWOT分析，并与业务目标结合起来；B、SPAN与SWOT分析，并与业务目标结合起来；C、SPAN与FAN分析，并与业务目标结合起来；D、Ansoff矩阵与$APPEALS分析，并与业务目标结合起来；4.产品规划流程的主要步骤依次为：（A）A、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、管理业务计划并评估表现；B、理解市场、进行市场细分、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、进行组合分析、管理业务计划并评估表现；C、管理业务计划并评估表现、理解市场、进行市场细分、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划；D、进行组合分析、制定业务战略和计划、融合并优化各产品线的业务计划、理解市场、进行市场细分、管理业务计划并评估表现；5.功能需求和非功能需求一并体现在以下的哪个需求之中：（D）A、客户需要；B、设计需求；C、电气需求；D、产品包需求。
产品需求分析与需求管理
产品需求分析与需求管理【培训收益】分享讲师在著名企业产品开发、研发管理实践经验，并通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业在产品需求分析和需求管理方面的工作思路以及具体的实践方法和工具。
了解需求工程和系统工程的有机融合方法，以及需求管理流程实践；了解需求管理流程与产品规划、产品开发流程的接口关系；掌握从市场角度进行有效的客户需求收集的机制和方法，形成高质量的客户需求，提高需求分析的充分性和有效性；掌握构建需求收集长效机制，加强市场和研发的有效结合，提升公司整体产品需求分析和需求管理能力的机制和方法；掌握对客户需求进行解释、整理、分类和排序的方法，提高相关环节和部门对需求理解的一致性；掌握外部需求和内部需求一体化管理的机制，形成完整的产品包需求，为后续产品设计和产品开发过程打下基础；掌握产品包需求的分析方法，形成更为细致的产品需求规格(设计需求)；掌握产品需求规格（设计需求）的分解分配，以及架构设计和权衡分析的方法，确保需求与设计协同一致；掌握对客户需求、市场需求、产品包需求、设计需求、设计规格进行持续验证和跟踪的机制和方法；掌握支撑需求管理流程各个阶段活动的一系列操作方法和工具。
分享讲师多年的培训/咨询经验案例，具体涉及产品需求分析和需求管理方面的全方位的案例资料（如：流程、模板、查检表等），帮助学员“学以致用”。
【培训特色】本课程讲师具有多年著名企业的产品开发、研发管理成功实践经验；课程内容上，全面讲解了客户需求->市场需求->产品包需求->设计需求->设计规格->需求实现和验证的整个过程；并详细讲解需求管理每个阶段的工作内容、操作技巧、阶段交付的内容和评价标准；也详细介绍了每个阶段重点使用的方法和工具（I-H-Q、$APPEALS、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等），实现产品需求分析和需求管理的理念、方法、工具三位一体，是真正“全面”“实战”的产品需求分析和需求管理课程。
华为IPD流程管理模式【范本模板】
中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。
历程中虽然充满艰险,典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。
华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development，IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。
一、IPD的由来与IBM的实践集成产品开发(Integrated Product Development, 简称IPD)是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于产品周期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。
PACE是美国研发咨询机构PRTM提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法.IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更为重要的是,IPD将产品开发作为一项投资进行管理。
在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力.在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD,使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。
目前，国内IPD实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效.1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折,公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户.经过分析,IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳.为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标.为了达到这个目标,郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化,达到了缩短产品上市时间、减少研发支出、提高产品利润的目标.并由此提炼出一套行之有效的集成产品开发模式（IPD）。
IPD及项目管理工具介绍
IPD推进办公室
4
2006/11/20
产品竞争力分析的用途
• 理解消费者和确定我们的竞争战略,建立一个通用 框架,以此驱动产品开发。 • 帮助我们定义成功产品以取悦我们的消费者,从而 提高市场份额。 • 明确我们产品与对手相比的优劣势及提出应对方 案，如产品的改进点和需重点加强的目标。
IPD推进办公室
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
7
2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
当前业界几种新产品开发模式及管理体系
当前业界几种新产品开发模式及管理体系产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete与变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的进展战略已从“制造产品”向“制造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与进展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的进展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了下列的五个要紧阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段与21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界与研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论与产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与进展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发与产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常使用的产品开发模式，总经理或者市场部门确定新产品创意与决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或者服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
当前业界几种新产品开发模式及管理系统体系
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
研发困局PPT课件
10、缺乏有效的研发考评与激励机制
.
6
研发管理的5个水平等级（P24）
1级－非正式的管理（基于个人经验或不规范的实
践），
2级－优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运
行困难），
3级－优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能
的有效运作），
4级－优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用，
困四：跨部门
压力传递；
与市场脱节；
需求不充分；
效率低下；
质量失控；
对文化的伤害。
.
41
困四：跨部门
打破职能化壁垒
实施产品管理和产品经理制
建立矩阵式组织结构及运行机制
.
42
困四：跨部门
产品全生命周期管理4阶段：
产品战略管理(SP)；
产品市场管理(MP)；
产品开发管理(IPD)；
70%的故障来源。
可靠性测试
寿命试验
实验室测试和现场测试
失效分析:FEMA
.
39
引论
困局一：创新模式落后；
困局二：缺乏核心技术；
困局三：质量管理薄弱；
困局四：部门壁垒；
困局五：牛人研发；
困局六：人才职业化缺乏
建设研发管理体系
.
40
部门壁垒对研发的影响
3、在开发过程中缺乏投资决策评审
4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
IPD课程考试题（二）
IPD课程考试题库一、填空题1、IPD的中英文全称分别是：integrated product development 集成产品开发2、IPMT的中英文全称分别是：integrated portfolio management team 集成组合管理团队3、PMT的中英文全称分别是：portfolio management team 产品管理团队4、PDT的中英文全称分别是：product development team 产品开发团队5、LMT的中英文全称分别是：liftcycle management team 生命周期管理团队6、DCP的中英文全称分别是：决策评审7、TR的中英文全称分别是：评审点8、CBB的中英文全称分别是：common building block 共用构建模块9、KPI 的中英文全称分别是：key performance indicator 关键绩效指标10、TDT 的中英文全称分别是：technology develop team 技术开发团队11、产品战略金字塔分为哪4个层次：战略愿景、产品平台策略、产品线策略及规划12、产品开发流程分为哪4个层次：13、IPD流程中的4个决策评审点：CDCP、PDCP、ADCP、LDCP14、技术评审的3种结果包括：二、选择题1.IPD的最大特点是：A、异步开发模式B、系统性/集成性C、强调市场导向D、产品开发的结构化2.概念决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性3.计划决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性4.可获得性决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性5.生命周期决策评审主要评价：A、战略可行性B、开发可行性C、销售可行性D、退出可行性6.PDT在以下哪个里程碑解散？A、ADCPB、GAC、LDCPD、TR67.PDT解散后有哪个团队来负责生命周期管理？A、PMTB、LMTC、TDTD、IPMT8.关于PMT，以下哪种说法是正确的？-1-A、是一个职能部门B、是一个跨部门的团队C、是一个临时组织D、负责技术开发9.以下哪种项目结构下，项目负责人拥有最大的自主权？A、职能性B、项目性C、重度矩阵D、轻度矩阵10.约翰.科特变革8步法的第一步是：A、确定变革愿景B、组建领导团队C、不要放松D、增强紧迫感11.约翰.科特变革8步法的第二步是：A、增强紧迫感B、组建领导团队C、不要放松D、确定变革愿景12.在重度矩阵结构中，职能部门的主要角色是：A、分配资源B、建设并提供资源C、管理项目D、使用资源13.产品开发项目奖最大的弊端是：A、影响非研发部门的配合B、影响项目成员间合作C、长期对文化建设不利14.绩效管理过程中第一个环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用15.绩效管理过程中最重要的环节应该是：A、绩效计划B、绩效考核及反馈C、绩效辅导D、结果运用16.产品平台是指：A、产品开发的IT平台B、系列产品的共同要素C、产品的流程平台D、产品开发的组织平台17.技术评审团队一般由：A、IPMT组成B、由各领域的专家组成C、研发人员组成D、各部门领导组成18.技术评审的主要评审目的是：A、项目是否能够为公司带来利润B、市场需求是否得到满足，技术上是否可行C、评价开发人员的工作绩效D、开发计划的合理性19.技术开发过程：A、是随机的，不可预料的B、和产品开发过程一样，可以结构化C、其特点和产品开发过程一样D、可以共用结构化了的产品开发过程20.IPD流程一共包括几个阶段：A、4B、5C、6D、721.IPD流程的第一阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期22.IPD流程的第二阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期23.IPD流程的第三阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期-2-24.IPD流程的第四阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期25.IPD流程的第五阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期26.IPD流程的第六阶段是：A、计划B、概念C、开发D、发布E、验证F、生命周期27.IPD流程的概念阶段主要回答：A、WHY?B、WHAT?C、HOW?D、WHO?28.IPD流程的计划阶段主要回答：A、WHY?B、WHA T?C、HOW?D、WHO?29.关于技术开发和产品开发的关系，正确的说法是：A、没有关系B、产品开发以技术开发为导向C、不分离，共同进行开发D、应分开开发，并且技术开发先于产品开发30.PDT Leader（PDT经理）应该来自于：A、研发部门B、市场部门C、制造部门D、可以来自任何一个功能部门31.产品开发质量控制最主要的手段应是：A、质量计划B、技术评审C、FMEAD、测试32.重度矩阵项目组（重量级团队）与轻度矩阵项目组（轻量级团队）最大的区别在于：A、对项目的决策权B、项目管理的复杂度C、考核机制D、成员投入时间33.在产品开发的概念决策评审（CDCP）中，决策的主要依据是：A、项目任务书B、项目进度表C、业务计划书D、市场信息34.IPD项目管理中的WBS第1级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的35.IPD项目管理中的WBS第2级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的36.IPD项目管理中的WBS第3级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的37.IPD项目管理中的WBS第4级的分解是：A、按功能领域分解的B、按阶段分解的C、按团队分解的D、按责任人分解的38.$APPEALS中的$代表：A、可靠性B、可生产性C、价格D、易用性39.$APPEALS中的第一个A代表：A、可靠性B、可获得性C、可生产性D、先进性40.$APPEALS中的第一个P代表：-3-A、性能B、包装C、价格D、人员41.$APPEALS中的第二个P代表：A、性能B、包装C、价格D、人员42.$APPEALS中的E代表：A、早期B、收益C、可靠性D、易用性43.$APPEALS中的第二个A代表：A、竞争性B、保证性C、可获得性D、可持续性44.$APPEALS中的L代表：A、生命周期B、标签C、生命周期成本D、周期性45.$APPEALS中的S代表：A、安全性B、社会影响C、可获得性D、环绕46.决策评审CDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审47.决策评审PDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审48.决策评审ADCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审49.决策评审LDCP是：A、概念决策评审B、计划决策评审C、可获得性决策评审D、生命周期决策评审50.技术评审TR1是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审51.技术评审TR2是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审52.技术评审TR3是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审53.技术评审TR4是：A、产品规格评审B、产品需求评审C、模块/系统评审D、设计方案评审54.据大量统计调查，研发人员最为关注的需求是：A、薪酬待遇B、个人发展C、工作氛围D、同事关系55.IPD实施最大的困难是：A、领导精力有限B、职能主管角色转换C、观念及习惯的改变D、客户化设计-4-三、简答题1、简述对IPD核心思想的理解2、简述决策评审（DCP）与技术评审（TR）的区别3、如何理解PDT经理必须对产品的市场成功负责？4、简述PMT与PDT的区别及工作关系？5、对流程结构化的概念你是如何理解的？6、请简述客户需求分析工具$APPEALS的八个方面7、在项目计划和监控中，应注意什么问题？8、研发绩效管理中容易遇到什么问题？应采取什么样的解决措施？9、成功的PDT经理需要具备哪些技能，如何成为成功的PDT经理？10、结合三元达的实际，你对公司如何有效实施IPD有何建议？四、论述题随着企业规模的扩大和竞争的加剧，传统的职能性组织和职能性文化越来越成为产品创新的障碍。
需求分析工具之二$APPEALS简介_图文
正常结构 etc.
使用VOC/情景到客户需求的转换表格
客户语言表达的需求 记录下的KJ情景 转换好的客户需求
把带有客户需求的易事贴放在这里， 稍后，帖子将会在需求KJ练习中使用
建立情景KJ
你的角色: 你作为客户的顾问. 话题的内容: 当你在客户使用环境中观察客户行为时，你会想到什么？
寻求: - 多种情景 - 从客户那里来的重要需求，并且没有提到任何解决方案
情景KJ: 建立客户工作环境的普通情景
是什么: 是采用观察者的语言数据，来理解产品使用环境复杂背景的一 种系统流程 目的:
• 建立有关客户工作环境的印象和文字性说明 • 加强团队对客户没有表述的可能需求的敏感度 • 提高团队对客户工作环境的综合理解和掌握
方法: • 在采访和观察产品实际使用过程中，收集客户情景信息 • 分析阐明文字信息，以创立一些关于客户使用环境的丰富 的情景描述 • 其后，我们将把情景信息和客户文字信息结合起来，来获 得客户需求
什么是卖点？
产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的简单的决策依据。 如：价格，性能，功能，成本，服务，品牌，可拓展性…
卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以 是有差别的。
￥APPEALS模型
A可获得性
P包装
E易用
$价格
P性能
S社会接受程度
L生命周期成本
A保证
客户购买标准分析（$APPEALS）
• KJ方法有三个主要步骤:
1. 情景KJ分析
…在客户工作环境中
获得的情景….
2. 将情景和语言表达数据转化
为需求 3. 需求 KJ 分析
…与客户语言表达 的需求结合起来….
…提供用于得到客户需求的数据….
IPD及项目管理工具介绍
IPO 2009-07
内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 Customer$APPEALS SPAN /FAN E/V PERT 头脑风暴 决策树
IPD推进办公室
2
2006/11/20
第一部分 Customer$APPEALS （产品竞争力分析）
IPD推进办公室
3
2006/11/20
$APPEALS是什么？
原始的市场信息从多渠道收集得来，存 在诸如良莠不齐、粗细不一、轻重不分等 问题，需要进行筛选、存储和分析。 • 需求信息库； • 一种有效的客户需求收集和分析的方法， 从8个维度进行客户需求分析 • 将UCD应用到产品策划的一个途径
4 3 3 2 3 3.00 0.30
小项
质保期 质保范围 质保方式 服务质量
10%
30% 20% 20% 30%
得分
3 4 3 3
100%
3.30 0.50
100%
3.20 0.32
Social Acceptance 小项
品牌形象 守法程度 认证
Life Cycle Costs 小项
维修成本 使用成本 升级成本 潜在损失
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
7
2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
$appeals 产品需求调研模板
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7
产品需求规格的确定步骤:
1：确定主要客户群或用户
2：确定产品竞争要素(用$APPEALS模型)
3：确定主要竞争对手 4：确定评价的客户
5：按要素分别给自己和竞争对手打分
6: 分析与竞争对手的差距 7: 明确自己要开发产品的卖点 8: 确定产品的需求规格
8
案例1：
产品：爱国者mp3
权重
价格 外观 品牌 功能 保修 10％ 25％ 20％ 30％ 5％
分析处理
• KJ方法有三个主要步骤: 1. 情景KJ分析
…在客户工作环境中 获得的情景….
2. 将情景和语言表达数据转化
为需求 3. 需求 KJ 分析
…与客户语言表达 的需求结合起来….
…提供用于得到客户需求的数据….
21
什么时候使用KJ方法?
当从VOC需求得来的要求说明比较多和比较复杂时 采访获得的信息由离散、无序的想法和观点组成时 当提供的信息是构成正式需求和形成概念的主要方式时 VOC数据是定性化的或无法用数学或统计手段定量化时
3) 重点处理 NUD需求
27
KJ图有助于建立分层结构， 我们可以方便地找到需要的细节…
轿车 结构紧凑型
Coupe Audi 325i Sports Sedan BMW 325xi Wagon Lexus 330xi Hatchback
正常结构
etc.
我需要一辆新轿车… 我需要一辆相对紧凑的轿车… 我倾向于运动型的4门sedan…
数据分析
6. 分析数据
客户访谈
5. 一对一访谈 ( 也许是一个客户
公司的不同成员参加)
和/或 群组访谈
(多个客户公司)
综合需求 7. 验证 - 基于时间的 选项 - 应是一个持 续性的过程
(集中外部客户)
8. 综合所有需求 a. 综合市场采集的客户需求 / 其它内部需求 b. 在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表
需求分析工具之$APPEALS简介
1
目 录
1：市场需求信息的收集 2：市场信息的整理与分析 3：研讨：目前公司运用哪种客户需求信息分析？
2
发现市场机会的十二种渠道
市场需求收集有哪些渠道呢
客户交流
市场调研
技术支持
媒体信息
技术交流
参观展览
投标
沟通例会
高层拜访
销售周报
需求总结
经验交流
3
并不是所有的客户对价格都很敏感？ 影响客户决定购买的要素是什么？
22
情景KJ:
是什么:
建立客户工作环境的普通情景
是采用观察者的语言数据，来理解产品使用环境复杂背景的一 种系统流程 • • 目的: 建立有关客户工作环境的印象和文字性说明 加强团队对客户没有表述的可能需求的敏感度 方法:
• 提高团队对客户工作环境的综合理解和掌握
•
• •
在采访和观察产品实际使用过程中，收集客户情景信息
权重 价格 功能 品质 保修 使用费用 30％ 三菱 9
用户：白领 劣势：价格
东风CRV 7 PALADIN 7-
20％
10％ 10％ 10％ 10％ 10％
9
6 8 7 6 6
8
7 8 9 9 9
9
8＋ 9＋ 8－ 9－ 9＋
外观、内装
品牌
10
案例:某公司一个产品的需求规格形成的步骤?
某公司确定需求规格的步骤
话题 话题 话题 话题 话题
31
建立需求KJ图的步骤
• • • • • • • • • • • 话题 话题 话题 话题 步骤 1: 为客户需求分析提供明确的主题 步骤 2: 在易事贴上阐明并记录客户需求 (黑色层面客户需求) 步骤 3: 合并重复的客户需求来减少需求数量 步骤 4: 把相似的客户需求分在一组 (尽量每组3-4 幅客户需求图) 步骤 5: 为每一组起一个名字(红色 需求图表示需求层次中的更高一层) 步骤 6: 为红色需求图进行再分组 步骤 7: 对每一组起一个名字 (兰色 需求图代表在需求层次中的更高一层) 步骤 8: 在兰色需求图组之间用箭头表示它们之间的支持或矛盾关系： 不矛盾= 矛盾= 步骤 9: 投票决定最重要的三个红色客户需求 红点 = 3, 兰点 = 2 绿点 = 1 (每人一种颜色的点) 第 话题 话题 2 第 1 第 3 结论
分析阐明文字信息，以创立一些关于客户使用环境的丰富 其后，我们将把情景信息和客户文字信息结合起来，来获
的情景描述
得客户需求
23
情景KJ: 建立客户工作环境的普通情景
共有两类情景…. • 采访过程中在采访者脑海里形成的一幅动态或静态画面 • 采访者实际看到的有关工作环境的动态或静态画面.
这些情景被用生动的语言在易事贴上记录下来…这是你们团队所看
12
$APPEALS分析结果(找专家和自己打分)
M S C 产 品 购 买 要 素 分 析 （ $ A P P E A A L S ）
性能 社会接受程度 5 % 3 0 % 1 0 9 8 外观因素 3 %
7 7
6 可获得性 2 %
7 9
价格 3 0 %
6 8 7
5
9
易用性 1 0 %
保证
1 0 % 维护成本 1 0 %
Huawei
Ericsson
Nokia
Siemens
13
发现差距和优劣势
一：优势 1:成本低,因而价格可以低,利润率却不会比别人低 2:供货好,本地公司 3:易用性好,中文界面,了解中国人的操作习惯 二:劣势: 1:外观和结构不好 2:产品功能和性能不好 3:质量不稳定,客户有担忧 4:不是模块化设计,维护成本高 5:新进入者,客户和社会接受程度不高 竞争的焦点是:价格和功能,其次是维护成本和产品稳定性以容易使用,最后 是社会影响程度和供货能力
A可获得性
客户全面的购买经历，包括他们购买 的渠道 视觉评估/捆绑
客户$APPEALS
包装
wt: .094
P包装
P性能
需要什么样的功能和性能特 征？
可获得性
wt: .031
性能
wt: .252
$价格
客户希望为他们寻找的价值支付 多少钱？
价格
wt: .172
易用性的构成、安装、管理 等。。
易用
E易用
wt: .079
客户需求
内部需求
产品规格书
16
基本 需求 有则 更好 独特 之处
(集中在外部客户中访谈)
案例：某公司需求规格说明书模板
一:要开发产品概述
二:主要用户
三:用户面临的问题 四:解决这些问题需要什么样的功能 五:主要竞争对手的功能分析 六:主要竞争对用提供这些功能的产品分析 七:我们将要提出的功能 八:这些功能预计需要哪些关键技术
…place your Post-It Note that will contain the Customer Requirement here & then it will be ready for use in the Requirement KJ exercise soon to follow…
19
需求的来龙去脉
“EVOC” = 外部数据 KJ 分析
VOCustomer
low f …
o
ata d f
…
VOMarket
Sources of reqts. data
VOTechnology
质量格 式
需求文件
VOBusiness
“IVOC” = 内部数据
20
KJ 方法
• Jiro Kawakita一位日本人文学家改造了这些方法，用于实施语言
到的记录.
24
情景KJ: 建立客户工作环境的普通情景
这些情景往往是协助开发潜在需求的难得数据 – 有些需求并没有被客户表达出来 – 通过脑海中的情景，你发现的新的机会 – 看到的而不是听到的机会
25
KJ方法的处理过程演示
话题 话题 话题 话题 话题 1) 同意VOC采访的话题 2) 记录、阐明并理解客户表达所包含的信息
九:预计多少时间内客户的功能需求不会改变
十:对这些功能需求进行时间上的分类 十二:我们现在有哪些与之关联的产品或功能模块 十一:对开发工作的建议
17
演练： 选择一个产品确定其卖点和市场需求规格？
问题： 如何对需求进行分析？
18
目 录
1：市场需求信息的收集 2：市场信息的整理与分析 3：研讨：目前公司运用哪种客户需求信息分析？
我喜欢我朋友的BMW车的性能…
我需要4轮驱动的，尤其是在东北的冬天条件下…
28
使用VOC/情景到客户需求的转换表格
Project: Reqt. #
客户语言表达的需求
Stated Customer Voice:
记录下的KJ情景
Written KJ Images:
转换好的客户需求
Translated Customer Requirement(s):
把带有客户需求的易事贴放在这里，
稍后，帖子将会在需求KJ练习中使用
29
建立情景KJ
你的角色: 你作为客户的顾问.
话题的内容:
当你在客户使用环境中观察客户行为时，你会想到什么？ 寻求: - 多种情景 - 从客户那里来的重要需求，并且没有提到任何解决方案
30
建立情景 KJ 图的步骤
• • • • • • • • 步骤 1: 为VOC情景分析提供明确的主题 步骤 2: 在易事贴上阐明并记录情景 (黑色情景) 步骤 3: 合并重复的情景来减少情景数量 步骤 4: 把相似的情景分在一组 (尽量每组3-4 幅情景图) 步骤 5: 为每一组起一个名字(红色 情景图表示精练阶梯中的更高一层) 步骤 6: 为红色情景图进行再分组 步骤 7: 对每一组起一个名字 (兰色 情景图代表在精练阶梯中的更高一层) 步骤 8: 在兰色情景图组之间用箭头表示它们之间的支持或矛盾关系