供应链管理作业

捷安特（中国）的供应链分析台湾巨大机械工业股份有限公司是网络五大洲，在全球五十余个国家最具规模的自行车生产及行销公司之一的集团，旗下有着很多知名的自行车品牌。

其中以生产行销全球著名的捷安特（GIANT）为首，在全球的自行车行业中掀起了不少丰功伟绩。

巨大集团于1992年9月，在中国江苏省昆山市经济技术开发区设立了捷安特中国有限公司。

在中国几十年的奋斗中，结合了自身技术经验与中国市场发展状况和丰富的资源，让捷安特在中国的土地上创造出了自行车文化的新纪元。

捷安特以“全球经营，当地深根；全球品牌，当地经营”的经营理念在中国的自行车市场上表现突出，它在供应链上对于研发、生产、供应、销售以及售后服务的各环节的成熟运作值得我们去研究与学习，也给我们中国的企业带来了很好的启发。

一、捷安特（中国）的背景介绍捷安特中国有限公司（以下简称捷安特）是一个技术和人才本地化、集研发、生产、销售、售后服务各环节于一体的独立实体，员工大都来自大陆本地，并拥有捷安特亚洲研发中心。

同时，捷安特是巨大集团旗下最重要的独立子公司，在巨大的全球四个生产基地中，产量居于首位，占巨大集团全球产量的一半以上，其获利占母公司总获利的一半。

捷安特不断以“全球品牌，当地深根”的行销策略，坚持创造出最佳综合价值的产品及服务，来满足当今消费者的多变需求。

并始终追求着提供“人性理念服务生活”，以人性化的角度去研发它的产品，为人们提供舒适、便捷的服务。

“以客为尊，顾客所欲，长在我心；品质是第一工作”是捷安特的品质方针，所以它的产品结合了科技、时尚、人本的特点，在中国实行以销定产的战略。

目前捷安特已发展有12家直营店和28家经销商，700余家专卖店，合计1650家经销网点，使得消费者可以享受“一地购车，全国服务”的服务。

在产品方面，捷安特在中国大陆的产品主要是单速车和城市车为主，而在外销市场上则主要是稳定、舒适的旅游车。

同时捷安特正逐渐挖掘配件消耗品的市场，例如水壶、安全带、锁套、眼镜、头盔和衣服等配件，如果作为附属的消耗品可大大提高利润。

捷安特的这种顺带配件的消费模式在欧洲等地十分受欢迎，而在中国，捷安特正努力挖掘这部分的市场。

在信息反馈方面，捷安特也从不马虎，凭借着服务基层及时的了解顾客的意见与需求，并由设在中国的行销公司的专业行销人才进行汇编、分析后，设计应时的商品，迅速提供全球自行车市场多元化的消费需求，做到顾客的及时响应。

捷安特面对时代进步的挑战，愈战愈勇，不断开发新产品，是自行车业中最具代表的品牌之一。

二、捷安特（中国）的供应链结构三、捷安特（中国）供应链的运营分析及评价捷安特在中国的总体经营战略是成为它的母公司巨大集团的供应制造中心，实行内外兼修的战略。

也就是说捷安特一方面利用大陆的劳力及其他资源的优势来扩大生产规模和制造能力，从而降低生产成本，逐步发展成为全球最具有竞争力的制造中心，以面向对外的国际市场，出口高附加值的中高端自行车；另一方面，在面向内地市场的本地化经营中，通过产品自主研发与生产，来满足大陆高端消费者提供个性化需求。

所以捷安特在中国的整条供应链的运营力求把研发、生产、供应、销售、售后服务各环节结合在一起，建立一个扁平化的结构，从而达到一个较快的市场响应的速度。

1、研发捷安特在中国拥有自己的亚洲研发中心。

其专业的研发团队能够根据基层服务的反馈信息进行数据的分析和整理，然后调整产品结构，设计出及时的产品，响应终端顾客多样化的需求。

捷安特对于产品的研发在于提高产品的品质及附加值，这样既满足了顾客多样化的需求，又通过了对一些附加值产品的研发来加大产品的利润率。

研究表明，中国市场在对于附加值的消费，例如水壶、安全带、锁套、眼镜、头盔和衣服等配件的需求在不断地上升。

2、生产捷安特在中国的生产主要就是车架和总装两块，其余零部件都由它的几百家配套的自行车零部件厂商提供的。

这些配套的零部件厂商都是经过与捷安特长期合作并接过培训的，这样，对于所提供的产品的质量和生产速度等都能够达到捷安特高品质的要求。

捷安特这样做的优势如下：第一，把生产放在中国大陆可以利用低成本的劳动力降低成本，提高利润率。

第二，地理环境的优势，方便内外销发展。

在中国大陆进行生产和它大部分的配套零部件厂商的距离很近，减少了运输、配送的成本，提高生产组装及配货的速度，也方便它的外销。

第三，有利于顾客的及时响应。

捷安特在昆山的厂是一个独立的子公司，是集研发、生产、销售等环节于一体的公司，因此，它的自由度相对较高，可以免去母公司对它的控制环节，直接快速及时的响应大陆的顾客群体。

3、供应捷安特的供应商有上百家，其中70%为当地的企业、20%为海外企业、10%为台资企业。

他们看中捷安特在中国的发展规模，与其有着长期的合作伙伴关系。

、而对于捷安特来说，在中国能够拥有那么多长期稳定的供应商，有利于它在中国市场的“生根”战略，保证产品的生产，为它建立一个本土化的供应源泉。

4、销售目前捷安特通过直营、加盟等方式在中国已发展有12家直营店和28家经销商，700余家专卖店，合计1650家经销网点，遍布全国各地，使得消费者可以享受“一地购车，全国服务”的服务。

如此庞大的销售网点的覆盖面，让顾客可以方便的购买到捷安特的产品，提高了捷安特的品牌地位。

另外，捷安特有明确的客户群体的选择。

它将目标客户群定位在中高层的消费者，生产的产品具有款式品种少，但针对性强的特点，最大程度地满足了这一消费层的需求特征，成功实现了以20%的品种创造80%销售额的市场目标。

此外，捷安特实行的是以销定产，通过对市场的销售情况以及经验的积累，会及时的反馈给上游生产环节，以便及时分析作出应变措施。

5、售后服务捷安特坚持做到人性化的服务，在全国庞大的销售网点都提供了专业的服务，减少了顾客购买产品后的担忧。

同时，捷安特的销售人员经过培训，会在顾客购买的时候，教会顾客一些保养知识，这样，大大减少了产品的返修率，也让捷安特在顾客的心目中有了很好的品牌形象。

6、市场的响应速度捷安特在中国昆山厂的经营策略是垂直的整合它的产品研发、生产、行销以及售后服务的成为一条线，以销定产的，所以捷安特对市场的响应能力十分重视。

捷安特在昆山的厂是一个独立的子公司，是集研发、生产、销售等环节于一体的公司，因此，它可以直接快速及时的响应大陆的顾客群体，生产出对更具针对性的产品设计，以此来满足顾客多样的需求。

同时捷安特致力于中高端层的消费者，所以它的客户群体目标明确，范围小。

这也是它保证及时的顾客响应速度的一个因素。

7、成本捷安特在中国的成本控制可从两个方便来看。

首先是上游的生产制造环节。

捷安特的生产大部分是设在大陆的，利用大陆的劳动力和其他资源优势大大减少了成本。

同时，捷安特与它在大陆的供应厂商和它配套的零部件厂商都有着长期的合作伙伴关系，但是，这些厂商并不单单为捷安特一家服务，加上近几年来市场环境的变化，可能对于捷安特在成本控制上造成影响。

另外就是下游的行销环节。

捷安特在全国各地拥有者广阔的销售网点，符合了它品牌行销的战略特点，但是这样在开设网点的成本，以及产品的运输，库存方面的成本也会升高。

8、利润水平捷安特有着明确的客户群体定位，是致力于为中高端客户提供高品质的产品。

这就保证了捷安特一定的利润水平了。

同时，捷安特实施品牌战略，在市场上有着很强的公信力，所以它在行业中有着一定的定价能力，一般的供应商就不会故意的对它压价了，这也是保证它利润水平的一个因素。

第三，捷安特十分重视对消费者的服务，在终端的行销环节上，一是保证各个行销网点宽敞舒适的购物环境。

二是在生产环节就确保对产品的把关，对产品进行好几道检验程序，保证产品质量，这样，对消费者而言自然就有了说服力，建立了品牌信心，保证了利润水平。

四、经验和建议通过对捷安特在中国市场上的供应链分析及评价，我得出以下几点经验是值得我们借鉴的。

第一，生产厂商的选址优势。

捷安特把它的生产基地选在昆山，而不是像其他自行车品牌那样聚集在深圳一带。

这样做一是避开了竞争的风险，既有利于捷安特的内销，又有着外销的良好地理环境。

二是距离捷安特的配套零部件厂商和供应商较近，减少了运输成本，也有利于它遍布全国的行销网络的配货。

所以我们对生产厂商的进行选址时候，应考虑到公司供应链下游行销的战略特点和竞争环境影响因素，选择一个有利于生产各环节运营的地点。

第二，独立经营，自由度大。

捷安特昆山厂把它的生产和研发设计等环节整合成一条线上，减少了母公司控制环节的时间，能够自行及时的对大陆市场做出反应。

第三，重视终端市场的变化，确保快速的响应速度。

捷安特实施以销定产的策略，让终端的行销变化来决定它所生产的产品，这样做一是可以很好的了解到消费者的意见来完善自身的产品，二是可以调整好自己的产品结构，减少不必要的库存，从而减少这部分成本的支出。

第四，良好的服务水平，确保品牌的形象。

顾客是上帝，捷安特始终坚持满足中高端层的消费群体，力求提供高品质的服务。

所以它在每个销售点都会有专业的人员来指导顾客保养车子，同时对自身产品的生产也做到严格把关。

所以从源头上就减少了质量上的缺陷，提高了服务水平，建立了品牌形象。

那么对于捷安特供应链的建议在两方面。

首先就是建议捷安特对成本进行控制。

由于它有着庞大的销售网点，所以它和生产厂商之间的运输成本，库存成本会很高。

还有它和几百家供应商和配套的零部件厂商之间的物料采购成本和组装费用等费用应该也是不小的开支。

建议和这些厂商签订协调机制，防止他们刻意的抬高价格，同时可以采用竞标的方式，制约厂商的抬价。

另外可选择一切小企业靠近主要销售点，把生产制造部分外包出去，以此减少运输，库存等成本。

然后就是信息系统的提升。

捷安特是以销定产的经营模式，所以对于终端的消费者的需求必须做到了如指掌和及时化。

虽然捷安特在中国大陆设有专门的需求调查部门，但是我认为这还不够。

建议可以在销售网点设置一个信息系统，既可以平行的查询到其他销售点的产品信息，销售状况，又可以通过这一信息平台让每个网点直接与台湾总部连接，每天都能汇报销售情况，增加及时性。

五、总结通过对捷安特在中国市场的供应链的分析，我了解它在供应链上关于研发、生产、供应、销售以及售后服务的各环节的运作原理，并且结合捷安特的全球品牌行销战略和为顾客提供人性化服务的理念启发，让我对企业供应链的重要性有了进一步的认识，也尝试着挖掘其中的不足，并提出优化方法。

一个企业的供应链制定的好坏直接影响了企业的发展，只有真正做到对目标市场的分析，树立战略目标，指定战略决策，并在现实的市场需求变化中不断改进自己的供应链结构才能让企业获得最大利益，取得成功。

当然，再优秀的供应链也有不足的地方，学会适当的利用科学的分析方法去解决这些缺点，从而优化整条供应链，才是我们需要学习的地方。