如何提升企业经理人执行力现场笔记完整版)

绵羊无法领导一群狮子作战
1、了解你的企业和员工
·你是否亲自参与企业的运营？亲自到每个岗位去操作，做业务熟悉否？
·你是否深入了解公司的真实情况和员工心理？
沟通，和员工吃饭,和竞争对手吃饭
·你是否会问一些尖锐或一针见血的话，近使手下思考问题，探索答案？把问题具体化，新客户如何？老客户回头率如何？
2、坚持以事实为基础
⊙中国近期战略应集中在两方面：科技和教育
⊙案例：手机中的芯片和主板是核心，而这些技术统统掌握在别人手中，中国是世界工厂这个说法是错误的，正确的说法是中国是个世界加工厂。
⊙电子公司的核心是技术，没有自主研发产品的能力就无法生存----尹神龙
⊙管理创新的最大障碍是自以为是，即自己一成不变----尹神龙
八、企业用人的逻辑
5、国内企业家在“人员流程”上的缺失
⊙不具备挑选人才的能力
标准：用性格和能力互补的人才，对公司有用的人才
制度：先法制后人本（法家à儒家à墨家à老子和庄子）
⊙缺乏对人才的信任
用人要疑，直到完全信任
社会化的信任是一种成本
案例：月台凭票买站台票；酒店退房检查；意大利公交车不检票
⊙不注重也不开发他们的价值（没有价值，也不拿掉）
·你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实？
在要查办员工之前，事情的充分准备，调查完后再调整，不能事前通知，不要打草惊蛇。
·你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候，都把“实事求是”作为基准？
案例：《南都报》，宁可沉默，也不可说谎（实事求是的定义）
哈佛讲义编号，不复印
便利店，自己找兑
我们遵从真理。
⊙看一个公司是否强大，要看他周围的团队构成是否强大
⊙好的执行力必须要有好的管理团队
⊙领导以身作则，人力资源就可以发挥最大的执行力
⊙中日近代战争胜负的关键是人而不是武器
三、各企业家对执行力的定义
1、柳传志：选拔积极的人员在合适的岗位上
企业中真正的人才只占总数的10%，留住这10%的关键人才是企业家核心任务之一。
十二、“科学的程序“是执行的保障
目标本身—可度量、可考核、可检查。
↓
要有明确的起讫时间表（deadline）。
↓
按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
↓
指令要简单明确，不能偏误。
要求下属检视执行条件，作出承诺（commitment）
↓
过程中，要不断关注、跟进、紧盯。
↓
设立反馈机制，对重要的环节或脱钩，要追究原因。
3、树立明确的目标和实现目标的先后顺序
·你是否集中精力在几个重要目标上？
三个目标之内，不要超过三个，先树立2-3个目标，完成后再逐步增加。
·你是否调整自己的视角，为组织拟定几个现实的目标？
可操作，可实现，看得懂，
要设计具体的实现方法、进程表、监督等措施
·你是否可以为这些目标寻求一些切入点并附带方法？
案例：必胜案全国统一送餐热线：4008-123-123（容易记忆）
30分钟内必须送到客户那里，超出1分钟免费
五、从韩国之星的崛起，反思我们国人对执行力的态度。
1、国人对执行力的态度：对执和行偏差没有感觉，也不觉得重要。
中国人常用的三个口头语：差不多，还可以，过得去
美国人（1917年）观点：差不多就是错
①商场上朋友很多，伙伴很少
②公司可爱的很多，可靠的很少
③营销方案漂亮的很多，可行的很少
④机会发现很多，抓到的很少
5、对执行者进行奖励
·你是否赏罚分明，让人们对公司做出更大的贡献或只造成很小的损害？
①汤炉法则：赏罚要快，一星期之内
②有功从底下开始
③有罚从上面开始
·你是否提拔真正的执行力的员工？
焦点考核：就某一个项目进行任务考核
③任何机关与个人都无权干涉
④直接向政府最高领导者负责
7、只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
⊙没有国教
⊙文化大革命——文化断层
⊙案例：在国外有很多中国的同乡会，但都是以地方命名，如宁波同乡会，温州同乡会，却没有中国同乡会，狭隘的地方民主主义，这个说明我们国家是没有什么凝聚力的。
如何提升企业经理人执行力现场笔记（完整版）
金华（2007年-7月-18日）
一、执行力的定义：执行是一种工作态度
二、执行力的衡量标准：按质按量按时完成自己的工作任务
如图，从第一个偏差开始检查，问题出在什么地方
1、一个公司的员工如果出现问题，先要从总经理开始检讨
2、偏差越早，造成结果的差距也就越大
3、案例：中国的光绪皇帝VS日本明治
案例：大庆的王进喜，三老四严传家宝，任何时候不能丢，当老实人，做老实实事，说老实话
案例：考察餐厅的卫生，看地就足够了，上海一家法国人开的餐厅地上干净得可以在上面躺人，他做的菜的卫生你可以完全放心，这就是一种专业素养。
4、跟进
·你是否没有及时跟进，白白浪费了很多很好的机会？机会不是永远是有限的。伊拉克→商机中兴手机
案例：外国人在上海机场，因为是非典时期，需过关检查健康证，因为不是上海被要求重填，不会变通的结果是增加成本和损坏自己的形象。
5、缺少良好的方法。——不会把工作分解汇总。
6、缺少科学的监督考核机制——没人监督，也没有监督方法。
案例：香港的廉正公署（ICAC）四大特点
①不玩股票
②员工贪污1元钱就被送进去
在绩效考评的最后，以文字叙述
⒋他是否接受这个考评，发下去（如不接受，就立记得安排面
·你是否把下属的会面看成是一次次指导他们的机会？
A．他必须改进的地方（团队精神，沟通技巧）
B．他下一个合适的岗位与可能上岗的时间（生涯规划）
C．他应该再接受的教育与训练
·你是否仔细观察一个人的行为，向他提供具体而有用的反馈？
公布政策前必须慎重考虑，不要草率
案例：安利承诺，产品用一半不满意，可退货
3、制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
4、执行的过程过于繁琐——囿于条款，不知变通。
政府和企业的关系是人与火的关系，离得太远要冻死，太近要烧焦。
案例：拿着鸡毛当令箭，在企业中常听到员工有这样的口头禅“这是老板说的”；“这是公司规定的”，
说明有目标更需要有方法
2、事前有没有工作派遣单，将高端愿望解码成每个人应该做的事。
案例：毛泽东“为人民服务”
3、是否从紧盯过程且随时调整。
随时紧盯
上司←→下属
随时回报
4、是否已经完成自动回报的习惯
说明情况要求条件
汇报：甲→乙回报：甲←→乙
报告结果
回报的目的：让上司放心，来得急纠编。
案例：客户打电话我公司找业务经理，经理不在，正确的操作方法如下：
7、了解自己
·你是否容忍与自己相左的观点？
自我管理最困难
在会议中如何让员工踊跃发言：①员工提出的建议管理者要认真记笔记（讲慢些）②会议后操作，给员工反馈操作结果。
·你是否注意公司伦理，超越自己的情绪？
可成不可凶
可严不可刻
案例：平安保险、开会、手机、水捅、科长
·你是否不够强势，姑息表现很差的员工？
对不称职的员工：调离、不投资、不培训、不晋升
人的价值需要量化，设立点数考核制度（学历；工作经验；在本公司工作年数；岗位执照；工作效果和效率）
九、分析执行力不佳的8ห้องสมุดไป่ตู้原因
1、管理者没常抓不心懈——虎头蛇尾。
2、管理出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
在公司中实施三个月分红一次，可以实现很好的激励效果
管理者必须说话算数，承诺必须兑现，有利于树立威信
案例：内蒙包坠机事件，只是因为隆霜动作没做好
6、提高员工的能力和素质
·你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者？
知识和经验需要管理交换（传递）
重要岗位，新旧人员替换一起工作半个月，备忘录，把遇到的问题
在公司里成立辅导员岗位，（收入、地位、提干）
编写：SOP标准流程手册，老员工撰写（技术管理手册）
1、一般公司的文化都是形而上、好高婺远的抽象口号。
2、组织成员对贯彻主管（教练）的意图，完成自己担负的任务，没有强烈的意愿。
3、公司没有解决员工的思想问题，也没有描绘美好的愿景，更没有教育他们热爱自己的工作。
有执行车文化，不一定成功，也许运气不好。但没有执行力，即使成功也是运气，最后还是失败。
十一、执行型领导者要做的7件事
2、个性上，不追求完美
案例：湖南经济台限量版《楚辞》屈原的《离骚》写的文字竟是简体字，而非篆书。
3、在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。
①做人，做主管都是一样，如果自己没做到，就不要去指责别人，因为没有资格。
②主管和总经理应该在企业中实行走动式管理，营造紧张感。
③主管在企业中不能表现出很休闲的样子，更不能表现出无所谓的态度，因为这种情景会让员工受到感染。
6、是否撤换错误的人选
外企与中企区别外企对标准特别坚持
外企对员工降级不会不对意思
（肯德鸡、麦当劳一年内基本换一次一线人员）
七、执行力的三个核心：人员、战略、运营
1、战略正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都能到位--华润集团总裁：宁高宁
⊙革命不是请客吃饭
⊙再也没有比仔细观察竞争对手更能学到东西了
⊙案例：在新加坡，随地吐痰，罚跪在地上擦干净
2、战略是可以复制的，差别在于能否执行和贯彻--上海申沃执行副总：干频
⊙案例：韩国三星，发誓完成目标
⊙案例：沃尔玛VS联华，联华进货到仓库需要长久等待，沃尔玛无需等待（限定在20分钟之内到，不到的排最后面，甚至退单）
⊙公司出现问题在桌面上的解决，不要在背后说三道四
写留言条给业务经理，放在他办公桌上→业务经理下班前还未回来，打电话回报客户→找到业务经理告知这个事情→打电话确认业务经理是否打电话给对方
5、是否在一定的时段，对误失、疏忽、敷衍、损害诚实地总结？
①随时随地总结
②案例：会议上常出现的情况，好消息先讲，坏消息后讲；好消息占9/10，坏消息占1/10
正确做法：坏消息先讲，下属先说，主管后说，不要粉饰太平。
案例：雷诺派总裁到日本尼桑改造企业，消灭在在中高层打高尔夫现象事件。经典语句“公司都不赚钱，我没有心思去打高尔夫”
4、对“要求的标准”不够坚持
案例：麦当劳每隔3分钟扫一次地
六、如何检查部属的执行力
1、谁是总指挥？他是否被授权调度一切
A、完成一项任务的条件：能力与调动资源的权利
B、案例：美国费兰克斯打阿富汗，总统对他的要求二个字“打赢”，他对总统的要求“充分授权”。
2、杰克·平尔奇：痛恨官僚主义；GE拒绝把钱花行政体系上。
★反思：当企业要去出一笔费用时，要问问自己，这笔钱是为客户而花的吗？
3、迈克·戴尔：由上到下，贯穿于每个环节，一丝不苟。
四、企业核心竞争力就在于执行力
1、核心竞争力定义顾客的观点：产品没有替代品
竞争者的观点：企业具备的能力无法模仿。
2、怪圈现象：高层、中层、员工之间相互推拖
⊙公司最为重要的是中层：高层(决策)à中层(承上启下) à高层(执行)
3、从运营误区，判断以上三个流程的优先顺序
人员=用正确的人
战略=做正确的事
运营=把事做正确
⊙战略正确与运营正确只能由人员来保证
⊙战略一旦失误，运营越积极，企业陷入泥沼越深（思想错了，什么都错了）
⊙案例：中国内地重复建设之风日盛（飞机场、房产、磁悬浮等），导致资源耗尽
1、公司老总应该时常思考的问题：公司里那些员工是用错的
2、《致加西亚的信》的启示：别问加西亚是谁，只管把信送给他
⊙企业中存在的问题：问得太多，做得太少
⊙建议：记录员工借口，每月检查沟通一次，2-3个月下来便可消除公司中的借口和理由
3、用人标准：专业能力+专业素养（是一种竞争力）
4、案例：知名公司招聘测试，西门子在进招聘门口横着一把拖把，就这一关就淘汰50%的面试人员；丰田公司招聘测试时，要求应聘者走过一个很长的走廊，走廊中有10个水龙头，其中一个是开的，而且去关的话也是关不紧的，经过特殊处理过的，就这一关就淘汰70%的面试人员
⊙一个强国的三大标志：凝聚民主的文化；一个英明的领导者；一个优秀的团队
十、我们需要一个执行型的企业领导人
——他要打造一个执行力企业文化，还要建构一个执行力团队。
案例
·英特尔公司总裁
·大众影视文化广告公司副总吴佳
·华硕电脑副董事长童子贤
问题
从德国足球队的表现和韩国LG的思想认同，追究很多企业为什么没有执行力文化。