企业战略管理者的决策.pptx
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企业战略与经营决策ppt课件
6
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1）有利于企业整体目标的实现 2）优化资源配置，提高资源利用的效率 3）增强企业经营活动的稳定性 4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1．总体经营战略的基本类型
③评价实际效益；
④制定纠正措施和权变计划。
25
六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
26
一、决策的概念和分类
1．决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月，安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会，当时，安然的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元。但是，安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling）向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。
22
这个阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨，拟定可供选择的几种发展战略方案；
②对上述各项战略方案进行分析评价；
③最终选择一套企业满意的战略方案；
④为战略的实施制定政策和计划。
23
3．战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是：
①在企业各部门之间分配资源；
二、企业战略管理的特征
全局性
社会性
长远性
风险性
竞争性
稳定性
7
三、企业战略管理的意义
1）有利于企业整体目标的实现 2）优化资源配置，提高资源利用的效率 3）增强企业经营活动的稳定性 4）为获取市场竞争的优势地位奠定基础 5）实现员工参与管理，激发员工工作积极性
8
四、企业战略类型
1．总体经营战略的基本类型
③评价实际效益；
④制定纠正措施和权变计划。
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六、企业战略管理应具备的必要条件
1、企业必须有自主经营权 2、企业要有基本正常的经营活动 3、企业要有初步的管理基础 4、企业要掌握必要的信息
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一、决策的概念和分类
1．决策的概念
①决策是行为的前提或基础
②决策要有明确的目标
③决策要有可行方案
④决策是方案的选优过程
3
2000年2月，安然公司在休斯敦召开由信贷分析家和债券投资者参加的年 会，当时，安然的股价约为每股80美元，资本市值达到700亿美元。但是，安 然公司高层仍认为这个股价还不够高。安然公司首席执行官杰夫·斯基林 (Jelfrey Skil‘ling）向与会者宣称，由于公司在能源市场的统治地位及其 进军电信市场的新计划，安然的股价应该会涨到每股126美元。
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这个阶段的主要工作是：
①根据外部环境和企业内部能力、企业经营 宗旨，拟定可供选择的几种发展战略方案；
②对上述各项战略方案进行分析评价；
③最终选择一套企业满意的战略方案；
④为战略的实施制定政策和计划。
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3．战略实施阶段
战略制定后要将战略付诸实施。 这个阶段的主要工作是：
①在企业各部门之间分配资源；
企业战略管理课程.pptx
加深理论的方法（结合每章的案例） – 实践性教学环节：进入企业实践，体会知识的应用。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
– 小组讨论：学生自愿结合，组成6—10人的学习 小组。讨论题目由学生自行拟定，可以是关于 课本中的知识点，也可以是与战略管理相关的 某一新闻事件，还可以是某一学生所在单位的 具体事例。讨论地点也有学生自由选择，可以 是学校教室，也可以是学生单位会议室，甚至 可以是街头咖啡店。讨论形式也是多种形式， 可以是某一学员主持，“充当”老师，大家依 次发言；也可以是某一学员提出话题，大家评 议。总之，学习小组的学习实行地点、题目、 形式的“三个自由”原则。学生的学习小组讨 论每学期不少于两次，并且必须提交小组讨论 的书面学习记录，以据此计算形成性考核成绩。
辅助资源的使用
– 第一章战略管理导论录像1、IP1 – 第二章外部环境分析录像2、IP2 – 第三章内部环境分析录像2、IP3 – 第四章战略目标设定IP4 – 第五章公司战略录像3、IP5 – 第六章竞争战略录像4、IP6 – 第七章职能战略IP7 – 第八章战略评价与选择IP8 – 第九章战略实施IP9
自主学习疑难问题的解决渠道
– E-mail – 电话 – BBS课程讨论区 – 课程面授 – 学习小组讨论 – 其他
自主学习方法
– 文字主教材为主：以教材中每章学习目标、学习重点、 学习难点、教学建议、小结为引导阅读教材。
– 其他媒体资源作为知识拓展和解决疑难问题的途径 – 以理解基础理ห้องสมุดไป่ตู้为核心，结合理论思考实际问题作为
自主学习的课时分配：约占总课时的1/3， 即约为34课时。
（二）面授辅导设计
面授辅导的原则：在学生自学基础上由教 师进行适当的面授辅导，以解决学习中存 在的较为普遍的问题。面授辅导根据学生 的自身素质和课程的性质，本着提高学习 质量为前提，以学生的学习需求为依据进 行适度安排。
企业经营战略决策ppt课件
1、SWOT分析 分析并确定：
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
组织外部环境的： 机遇〔opportunities, O〕 要挟〔threats, T〕
及组织内部条件的：优势〔strength, S〕 优势〔weakness, W〕
2、运营战略选择 目的：使公司处于可以实现其使命和目的的最 正确位置。
现代企业管理——运营战略决策
四种运营战略组合
① 识别了产业的主要构造要素特征，也就大致确 定了该产业的平均利润率。因此，了解产业构 造永远是运营战略分析的起点。
② 一个企业的竞争战略目的就是： A、使企业在产业内部处于最正确市场定位。 B、根据本身志愿和才干来抗击和影响这些作用力。 C、使战略实施后能够产生的最大报答领域明晰化；
机遇和风险明晰化。
一、 “平衡计分卡〞模型
指标1# 指标2# 指标3#
实际
目标
措施
现代企业管理——运营战略决策
二、“平衡计分卡〞的目的体系
财务
客户与市场
愿景与战略
员工学习与生长
内部业务流程
现代企业管理——运营战略决策
平衡计分卡上的目的普通包括：
财务目的：如销售额；利润；ROI等。 客户与市场目的：如品牌知名度；产销比；
WT：防御型策略
紧缩开支，清理或 合资企业
现代企业管理——运营战略决策
3、三种根本竞争战略
①总本钱领先战略 战略目的：大份额的市场占有
率。 主要壁垒：低本钱优势。 实施前提：较大的前期投资费
用；尽能够到达规模经济程度。 管理重点：本钱管理
现代企业管理——运营战略决策
② 特异性战略
战略目的：追求稳定而非大的市场占有率； 利用客户对个性化需求的满足而降低其对价 钱的敏感性。
确定业务领域 为了确定公司的使命，管理人员必需首先确定公司
企业战略管理的分析.pptx
企业战略家需要战略智慧
• 未来意识与预见性—直觉、悟性、哲理 。
• 风险意识与勇敢性—果断、执着、耐心 。
• 领导意识与驾驭性—技巧、应变、调控 。
• 品德意识与感召性—道德、修养、激情 。
战略家模型
• 开拓者 • 征战者 • 谨慎者 • 重效者 • 守成者
环境、战略、能力
• 环境是企业战略的出发点、依据和限制 条件
• 社会需要：信息处理 • 技术：计算机技术：输入、存储、处理
、输出{显示、打印（针打、激光、喷墨 、热敏）｝顾客类型：办公自动化；数 据控制；图象处理；数据传递；家用等 。
• 地理环境：美国、北美、南美、西欧、 北欧、东欧、亚洲、非洲等。
波士顿（ＢＣＧ）矩阵
明星star
野猫cat
高 需求增长率 低
战略管理
１９９９／０６
战略三角形
战略
微观 环境
• 宏观环境
手段
目标
资源
战略头脑
• 彼得•杜拉克
• 如果你理解管理理论 但不具备管理技术和 管理工具的运用能力 ，你还不是一个有效 的管理者；反之，如 果你具备管理技巧和 能力而不掌握管理理 论，那么充其量你只 是一个技术员。
• 如果你拥有战略头脑 但不具备战略细化和 战略实施的能力，你 还不是一个有效的战 略家，反之，你充其 量只是一个参谋人员 。
战略实施
• 战略实施过程 • 组织 • 企业文化 • 实施技巧 • 反馈与控制
环境、使命与目标
• 企业家与战略 • 战略智慧 • 环境 • 企业使命 • 战略目标
企业家与战略
• 经理、领导者、企业家、战略家 • 战略与战略家 • 战略管理是企业第一把手的首要职责，
现代企业管理企业决策案例分析.pptx
陶河 瓷南 公省
司洁 达
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业，由于种种原因，1995年停 产近一年，亏损250万元。濒临倒闭。1998年初，郑丙坤出任厂长。面对停 水、停电、停工资严重局面，郑丙坤认真分析了厂情，果断决策：治厂先从 人事制度改革人手，把科室及分厂的管理人员减掉3/4，充实到生产第一线， 形成一人多用、一专多能的治厂队伍。郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制” 的经营方式：对生产主导产品的一、二分厂，采取“四统一”（统一计划、
企业决策管理
原创作品 管理十二班 邓文娇 学号：20120800226
什么是企业决策
比较
分析
企业决策是指
企业为实现其战略 目标和某一具体目 标，从若干可以相 互替代的可行方案 中选择一个合理方 案并采取行动的分 析判断过程。
目标
方案一 方案三
方案二 方案四
满意 方案
情报 活动Βιβλιοθήκη 设计 活动选择 活动
档瓷的国内市场潜力很大，一味上高档卫生瓷不符合国情。于是经过市场考 察，该厂新上了20多个申低档卫生瓷产品。这些产品一投入市场便成了紧俏 货。目前新产品产值占总产值的比例已提高到60％以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对照的是河南省洁达陶瓷公司。20世 纪90年代初，该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。然而近年来在市场经 济大潮的冲击下，由于企业拍板盲目轻率，导致重大决策失误，使这家原本 红红火火的国有企业债台高筑。
企业。禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成 了强烈的反差对比。
禹州市建筑卫生陶瓷厂 河南省洁达陶瓷公司
郑丙坤的个人能力 他对问题的认识能力强，
轻率
决 这是他不盲目跟风的首要原因；
策
企业战略管理PPT(精编课件).ppt
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3.2 发展的速度
• 认清自己，决不迷失自己。 • “我是谁，我希望是谁，我应该是谁” • 可持续的发展速度，不做“巨婴型”企业。
3.3 发展的力度
• 牵引力： 机会 人才 技术 产品
• 后劲：
人力资本 知识资本
的增值
〉财务资本的增值
• 人员
服务
利润
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4. 企业重组战略的探讨
4.1 企业的整体重组
职能战略 竞争战略
总体战略
资源配置
经营范围 竞争优势 协同作用
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1.7 企业战略管理框架
未来设想 企业使命 战略目标
外部环境 宏观环境 微观环境
内部条件 企业绩效 企业能力
总体战略 竞争战略 职能战略
战略分析
精品课战件略决策
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战略计划 战略控制 组织结构 企业文化
战略实施
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1.8 企业战略管理基本原理
• 根据价值链的一般模型，构造具有企业 自身特色的价值链。
• 价值链分析活动，既适用于企业内部， 又适用于企业与企业之间。
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8.2 十字型分析（SWOT）
外部 环境 内部 条件
威胁（T） 机会（O） 劣势（W） 优势（S）
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•市场机会的探讨
市场机会
环境机会 营销机会
具有吸引力 具有竞争力 具有获得差别利益能力
• 毫厘优势： 差之毫厘，失之千里。 • 新理念： 成功是失败之母。
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1.4.4 协同作用
• 寻求企业内部组合的效果。 • 分力之和的研究
＞3 1+1+1+△ =3
战略管理(浙江大学,魏江).pptx
(Johnson G. and Scholes K., (1999) Exploring Corporate Strategy, 5th, Prentice Hall)
Characteristics
----long-term direction
----advantage ----scope of an organization’s activities
（3）结合三个核心问题，运用战略管理理论，
分析并制定具体战略思路和手段：识别机
会挑战、确定目标使命、培育竞争优势。
其中竞争优势培育关键在于构筑核心能力、
实现竞合互动、完善管理体系。
（4）认识到战略制定和实施过程中，不能让战
略成为装饰品，而是一个能够实实在在指
导具体行为的思路
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
思考范畴
总体、长远、持续
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
3
大处着眼
• 管理学知识系统整合起来考虑战略问题，能把 市场营销、人力资源、生产运作和研究开发等 职能战略与企业总体战略结合起来系统分析。
• 结合企业内外部环境，从长远发展高度概括、 总结，提出可操作性思路；
• 系统规划持续竞争优势和核心竞争能力。
the component parts of the organization in terms of
resources, processes, people and their skills effectively
deliver the corporate- and business-level strategies
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
企业管理中的决策和计划.pptx
和经营策略为主体 2、经营决策是企业各种决策的重要
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
组成部分
二、经营决策的分类
企业经营决策涉及到企业经营管理 活动各个方面，所以其内容较为广泛， 可按以下五种情况分类：
（一）按其在企业经营中地位分为： 1、战略决策 2、战术决策 3、业务决策（二）按其所处的条件分为：
1、确定型决策。是指事件未来的自 然状态，已经完全确定情况下的决策。
2、不确定型决策。是指对未来事件 的自然状态，不能肯定，而且连这个事 件的概率也无法估计。
3、风险型决策。是指未来事件发生 何种自然状态，不能肯定，但对其发展 变化具有一定成功的概率。在企业的经 营活动中，大量的决策多属于这种决策。
（三）按决策者所处管理层次分为： 1、高层决策 2、中层决策 3、基层决策
5、实施决策方案 6、追踪决策 追踪决策是指当主客观条件发生重 大变化，或者发现原来决策有重大错误 情况下，对原决策方案进行根本性修改 的一种决策。
追踪决策虽然不是经常出现、必然 出现的现象，但也属于正常现象。追踪 决策与一般决策不同，具有三个特点：
（1）非零起点 （2）双重优化 （3）心理效应
四、经营决策的方法 （—）确定型决策方法 确定型决策是指影响决策事件的未 来自然状态既定，各种备选方案的分析 都能得到一个明确的结果情况下的决策。
方法一：损益平衡分析法
损益=销售毛利—固定费用 —变动费用—税收
销售毛利=销售额×毛利率 变动费用=销售额×变动费用率 税收=销售额×税率
损益=销售额×（毛利率—变动费用率 —税率）—固定费用
因而，根据已知的概率和根据概率 计算得到的期望值，对不同的方案可能 获取的期望值进行比较，可以获得最满 意的方案。对风险型决策一般可采用决 策树法进行。
企业战略管理培训.pptx
G2 - Marketing 2001
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
G2 - Marketing 2001
3、 职能战略
G2 - Marketing 2001
第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
G2 - Marketing 2001
1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
G2 - Marketing 2001
第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
G2 - Marketing 2001
战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
G2 - Marketing 2001
古典战略理论阶段的“十大流派”
2、 经营战略
（竞争战略、经营单位战略；） 是事业部层次、产品层次的战略；
关键任务：解决在选定的业务领域内开展有效竞争，取得竞争 优势；
主要内容： 细分市场； 市场定位； 取得成本优势； 销售渠道、品牌的差异化；等
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3、 职能战略
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第二节：战略管理的层次（结构P26）
1、总体战略 2、经营战略 3、职能战略
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1、 总体战略
公司战略，是最高层次的战略； 关键任务：公司总体目标，经营业务范围规划， 主要内容： 公司发展方向； 业务领域选择； 战略资源分配； 核心能力构建； 企业组织架构； 企业文化建设；等
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第五节：战略管理理论的演进
管理理论可分为三个层次：
基础管理理论，如：管理数学，管理经济学，管理 心理学等； 职能管理理论，如：生产管理，营销管理，财务管 理，人力资源管理等； 战略管理理论。
战略管理理论在整个管理科学体系中，属于比较年 青的学科，40~50年的历史
一个企业战略管理系统是否健全，是否完善，直接关系战略管 理的成效。
专门的战略管理组织机构； 专业的战略研究人员； 制度化的战略管理工作，包括：分析、选择、评价、实施、 监控等各个环节；
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战略管理系统的规范程度取决于以下条件：
企业规模； 企业所处的发展阶段； 除此之外，还有： 行业的竞争环境； 企业领导人的素质等；
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古典战略理论阶段的“十大流派”
企业战略管理与营销管理企业职能战略.pptx
联邦快递公司的使命陈述：
联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质 服务带来利润”之原则。公司集全球空中、 陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速 递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争 优势的运输服务，取得了显著的经济效益。 同样重要的是，对每一件速递品，公司都 采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时， 公司会附上每一件邮品的完整记录。我们 为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和 专业化服务，尽力使每一位顾客满意。
系统原则：建立在对内外部环境 分析、预测的基础上 平衡原则：不同利益之间的平衡、 近期需要与远期目标之间的平衡、 总体战略目标与职能战略目标之 间平衡 权变原则：由于环境的不确定性， 应制定多种方案
4）企业目标的表述
要有单一明确的主题 要有希望取得的成果 可以进行评价考核 要有完成目标的期限 具有挑战性和激励性
• 全局性。 • 长远性。 • 注重整体效果最优。 • 是企业的高层管理人员的重要职
责。 • 受到企业外部环境的影响。
二、企业战略的层次
企业总体战略
双向影响
企业竞争战略
双向影响
企业职能战略
1、企业总体战略的任务
• 企业整个经营范围的确定及如何 达成
• 企业经营单位的划分 • 获得各经营单位之间的协同效应 • 确立资源配置重点
收割。目标是啬业务单位的短期现金流量，并 不考虑长期效益。适用于处境不佳的金牛类业 务，同时也适用于问题类和瘦狗类业务。
放弃。目标在于出售或清理业务，以便将资源 用于效益较好的业务单位。适用于没有前途的 问题类和瘦狗类业务。
六、企业新增业务计划
1、密集增长战略 是指企业在现有产品和市场框架下，寻找 未来发展机会。主要包括： 1）市场渗透。企业设法在现有市场下增 加现有产品的市场份额。 2）市场开发。企业设法通过促销或新的 分销渠道等方式将现有产品推向新市场。 3）产品开发。企业向现有市场提供新产 品或改进产品。
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
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第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
企业战略与经营决策培训课件模板ppt
一、企业战略管理的涵义 二、企业战略管理的特征 三、企业战略管理的意义
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
一、企业战略管理的涵义
1. 企业战略与企业战略管理的涵义 （1）企业战略的涵义 美国著名管理学者安绍夫认为：企业战略是贯 穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营 主线”。 美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为：企业 战略是企业的目标、意图或目的以及为达到这些目 的而制定的主要方针和计划的一种模式。
图2-3 行业中的竞争力量
二、企业内部环境分析
企业内部环境分析包括六个方面内容： 人力资源分析； 物力资源分析； 财力资源分析； 技术资源分析； 信息资源分析； 企业文化建设研究。
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法（见图2-4）。
图2-4 SWOT分析图
三、企业战略环境分析方法
1. SWOT矩阵分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件 和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营战略的常用方法。 S是指企业内部的优势（Strengths）； W是指企业内部的劣势（Weaknesses）； O是指企业外部环境的机会(Opportunities）； T是指企业外部环境的威胁（Threats）。
第二节 企业战略环境分析
一、企业外部环境分析 二、企业内部环境分析 三、企业战略环境分析方法
一、企业外部环境分析
1. 企业宏观环境分析 企业宏观环境分析的内容（见图2-2）。
图2-2 企业宏观环境分析的内容
一、企业外部环境分析
2. 行业环境分析 行业环境分析主要是分析影响行业内竞争结构 及其强度的五种环境因素（见图2-3）。
1. 总体经营战略的基本类型 总体经营战略是从全局解决企业经营什么，向 何处发展的问题。 重点是解决企业投资的合理组合与有效回报问 题，企业总体战略一般包括三大战略，即成长战略、 稳定战略和紧缩战略。
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▪ 追求通常的冒险 ▪ 善于计划，致力于有计划的反应性活动 ▪ 工作重心放在企业内部和外部的平衡点上 ▪ 领导风格与艺术：依赖于激励、认同和同舟共济，
靠目标诱导 ▪ 时间倾向性：指向可推测的未来 ▪ 工作方式：面向现状，实现最优化 ▪ 工作方法：采用预测技术、最优化技术 ▪ 对变革的态度：渐近地接受变革 ▪ 成功模式：有效的增长、致力于扩大市场占有率
重效率者
▪ 角色场景 经营环境平稳，企业面临的竞 争挑战较弱，目标是增加产量求发展
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特点
重效率者素质特点
▪ 教条、死板，重视规章制度、恪守程序 ▪ 不主动、不得已而为之 ▪ 靠外界刺激 ▪ 思维方式过于理性、不思变革
重效率者行为特点
▪ 承认通常的冒险 ▪ 善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品
▪ 了解管理决策的不同方式、方式和模式， 熟悉提高战略管理决策能力的关键。
本单元的知识框架与学习重点
▪ 战略管理者 ▪ 战略管理者与社会责任 ▪ 管理决策
本单元的主要学习难点
▪ 如何理解与判别战略管理者的特征、角色、 风格与行为模式？
▪ 如何对待社会责任与企业绩效的关系？ ▪ 如何提高战略管理者的决策能力？
开拓者素质特点
▪ 非常灵活，极富创造性，偏离常规 ▪ 性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易
受环境左右，多疑，性急 ▪ 极富能动性，过分积极、好动 ▪ 善于提出和接受挑战，有时蛮干 ▪ 思维方式直观，非理性，思索无条理，有
独创性
开拓者行为特征
▪ 寻求新奇的冒险 ▪ 善于创造 ▪ 工作重心倾向于企业外部 ▪ 领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力 ▪ 时间倾向性：创造企业的未来 ▪ 工作方式：频频创造 ▪ 工作方法：头脑风暴法、风险管理 ▪ 对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依靠
创新
征战者
▪ 角色场景 经营环境动荡，企业面临发展 的有利机遇和挑战，目标是积极的扩张行 动
▪ 角色特征（1）素质特点（2）行为特点
征战者素质特点
▪ 有节制地不遵守常规，具有发展新事物的 创造性
▪ 性格外向 ▪ 精力充沛，对情绪有很强的自制力 ▪ 考虑风险，不蛮干，情平稳 ▪ 思维方式有理性，但不刻板，不受框框限
角色
▪ 人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作， 对内成为管理员工的领袖。
▪ 信息角色。收集和分析信息，也负责传达 信息。
▪ 决策角色。任何管理人员或多或少要负责 一定程度的决策工作。
▪ 负责战略管理过程角色。 ▪ 有效的领导角色。 ▪ 负责战略管理过程角色。
风格
▪ 关系导向风格。 ▪ 任务导向风格。 ▪ 全方位导向风格。 ▪ 分工导向风格。
成本 ▪ 工作重心放在企业内部 ▪ 领导风格与艺术：依赖奖惩与控制 ▪ 时间倾向性：指向当前 ▪ 工作方式：诊断 ▪ 工作方法：采取投资分析、作业研究、工艺革新、会计
等方法 ▪ 对变革的态度：接受最低限度的变革 ▪ 成功模式：生产高效率
守成者
▪ 角色场景 经营环境相当平稳，市场 基本饱和，目标是巩固现有经营状态
取一切机会
谨慎者
▪ 角色场景 经营环境不太动荡，企业面临 的挑战和机遇都不多，目标是持续发展
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特点
谨慎者素质特点
▪ 遵守常规 ▪ 性格温和，与人为善，富于合作性 ▪ 受目标驱使、稳定、守信誉 ▪ 追求平稳发展 ▪ 思维方式深刻，有条不紊，严肃认真和专
一
谨慎者行为特点
《战略管理》课件 未经同意 不得传播 制作者：福州大学管理学院 林迎星 教授
单元二 战略管理者与管 理决策
兵者，国之大事，死生之地，存 亡之道，不可不察也。
--《孙子兵法.计篇》
本单元的学习目的
▪ 了解管理者基本技能的构成，掌握战略管 理者的特征、角色、风格与行为模式。
▪ 了解社会责任的理论，掌握企业社会责任 的内容。
制
征战者行为特点
▪ 寻求不平凡的风险 ▪ 有创造精神，致力于创业性活动 ▪ 工作重心倾向于企业外部 ▪ 领导风格与艺术：依赖严格的协调 ▪ 时间倾向性：指向企业的可觉察的未来 ▪ 工作方式：频频思索 ▪ 工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法 ▪ 对变革的态度：接受间接性变革 ▪ 成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，争
人 ▪ 工作方法：着重采用作业研究、生产组织、财务管理等
内部管理方法 ▪ 对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性 ▪ 成功模式：稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力
范围
战略管理者与社会责任
▪ 企业的社会责任 ▪ 社会责任的理论 ▪ 企业社会责任的内容 ▪ 社会责任与企业绩效
企业的社会责任
▪ 企业是社会的一分子，与身处的社会是互动的，不能认 为在自由市场体系中，企业就完全没有社会责任。
战略管理者
▪ 构成 ▪ 特征 ▪ 角色 ▪ 风格 ▪ 行为模式
专业技能 人际能力 概念技能
图2.1 管理者的基本技能
构成
▪ 企业的董事会 ▪ 高层管理者 ▪ 各事业部经理 ▪ 职能部门管理者 ▪ 专职计划人员
特征
▪ 富有魅力的领导。 ▪ 消息灵通。 ▪ 分析关键问题。 ▪ 分析偏差原因。 ▪ 掌握企业内部运作。 ▪ 坚持基本方向与目标。
建立与别人关系的行为
高 关系导向风格
全方位导向风格
低 分工导向风格
任务导向风格
低
高
制定工作任务的行为
图2.2 战略管理者的风格
行为模式
▪ 开拓者 ▪ 征战者 ▪ 谨慎者 ▪ 重效率者 ▪ 守成者
开拓者
▪ 角色场景 ：经营环境特别动荡，企业 面临严峻挑战，目标是出其不意、创 造性地发展
▪ 角色特征：（1）素质特点（2）行为 特点
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特 点
守成者素质特点
▪ 驯服、古板 ▪ 有教养、善于合作 ▪ 性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过
于理智 ▪ 缺乏创造能力，遵守惯例 ▪ 思维方式往往角度单一，善于接受他人尤
其是权威人士观点，不善于独立思考和提 出疑问
守成者行为特点
▪ 回避风险 ▪ 以惯例作为行为准则，不敢越雷池一步 ▪ 工作重心放在企业内部，重复以前的工作 ▪ 领导风格与艺术：重视指挥和行政命令、监督等 ▪ 时间倾向性：指向过去，以过去为参照系 ▪ 工作方式：发现差错，追究责任，惩罚责任人，警戒他
靠目标诱导 ▪ 时间倾向性：指向可推测的未来 ▪ 工作方式：面向现状，实现最优化 ▪ 工作方法：采用预测技术、最优化技术 ▪ 对变革的态度：渐近地接受变革 ▪ 成功模式：有效的增长、致力于扩大市场占有率
重效率者
▪ 角色场景 经营环境平稳，企业面临的竞 争挑战较弱，目标是增加产量求发展
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特点
重效率者素质特点
▪ 教条、死板，重视规章制度、恪守程序 ▪ 不主动、不得已而为之 ▪ 靠外界刺激 ▪ 思维方式过于理性、不思变革
重效率者行为特点
▪ 承认通常的冒险 ▪ 善于组织生产和控制成本，致力于稳定增产和降低产品
▪ 了解管理决策的不同方式、方式和模式， 熟悉提高战略管理决策能力的关键。
本单元的知识框架与学习重点
▪ 战略管理者 ▪ 战略管理者与社会责任 ▪ 管理决策
本单元的主要学习难点
▪ 如何理解与判别战略管理者的特征、角色、 风格与行为模式？
▪ 如何对待社会责任与企业绩效的关系？ ▪ 如何提高战略管理者的决策能力？
开拓者素质特点
▪ 非常灵活，极富创造性，偏离常规 ▪ 性格非常外向，很有鉴别力和魄力，容易
受环境左右，多疑，性急 ▪ 极富能动性，过分积极、好动 ▪ 善于提出和接受挑战，有时蛮干 ▪ 思维方式直观，非理性，思索无条理，有
独创性
开拓者行为特征
▪ 寻求新奇的冒险 ▪ 善于创造 ▪ 工作重心倾向于企业外部 ▪ 领导风格与艺术：依赖创造和超凡魅力 ▪ 时间倾向性：创造企业的未来 ▪ 工作方式：频频创造 ▪ 工作方法：头脑风暴法、风险管理 ▪ 对变革的态度：接受未知的变革成功模式：依靠
创新
征战者
▪ 角色场景 经营环境动荡，企业面临发展 的有利机遇和挑战，目标是积极的扩张行 动
▪ 角色特征（1）素质特点（2）行为特点
征战者素质特点
▪ 有节制地不遵守常规，具有发展新事物的 创造性
▪ 性格外向 ▪ 精力充沛，对情绪有很强的自制力 ▪ 考虑风险，不蛮干，情平稳 ▪ 思维方式有理性，但不刻板，不受框框限
角色
▪ 人际角色。如执行一些仪式戊象征性工作， 对内成为管理员工的领袖。
▪ 信息角色。收集和分析信息，也负责传达 信息。
▪ 决策角色。任何管理人员或多或少要负责 一定程度的决策工作。
▪ 负责战略管理过程角色。 ▪ 有效的领导角色。 ▪ 负责战略管理过程角色。
风格
▪ 关系导向风格。 ▪ 任务导向风格。 ▪ 全方位导向风格。 ▪ 分工导向风格。
成本 ▪ 工作重心放在企业内部 ▪ 领导风格与艺术：依赖奖惩与控制 ▪ 时间倾向性：指向当前 ▪ 工作方式：诊断 ▪ 工作方法：采取投资分析、作业研究、工艺革新、会计
等方法 ▪ 对变革的态度：接受最低限度的变革 ▪ 成功模式：生产高效率
守成者
▪ 角色场景 经营环境相当平稳，市场 基本饱和，目标是巩固现有经营状态
取一切机会
谨慎者
▪ 角色场景 经营环境不太动荡，企业面临 的挑战和机遇都不多，目标是持续发展
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特点
谨慎者素质特点
▪ 遵守常规 ▪ 性格温和，与人为善，富于合作性 ▪ 受目标驱使、稳定、守信誉 ▪ 追求平稳发展 ▪ 思维方式深刻，有条不紊，严肃认真和专
一
谨慎者行为特点
《战略管理》课件 未经同意 不得传播 制作者：福州大学管理学院 林迎星 教授
单元二 战略管理者与管 理决策
兵者，国之大事，死生之地，存 亡之道，不可不察也。
--《孙子兵法.计篇》
本单元的学习目的
▪ 了解管理者基本技能的构成，掌握战略管 理者的特征、角色、风格与行为模式。
▪ 了解社会责任的理论，掌握企业社会责任 的内容。
制
征战者行为特点
▪ 寻求不平凡的风险 ▪ 有创造精神，致力于创业性活动 ▪ 工作重心倾向于企业外部 ▪ 领导风格与艺术：依赖严格的协调 ▪ 时间倾向性：指向企业的可觉察的未来 ▪ 工作方式：频频思索 ▪ 工作方法：收益分析，方案分析，德尔菲法 ▪ 对变革的态度：接受间接性变革 ▪ 成功模式：有效的多种经营，即征服竞争者，争
人 ▪ 工作方法：着重采用作业研究、生产组织、财务管理等
内部管理方法 ▪ 对变革的态度：反对变革，追求稳定性和重复性 ▪ 成功模式：稳定中求生存，维持现状和保住自己的势力
范围
战略管理者与社会责任
▪ 企业的社会责任 ▪ 社会责任的理论 ▪ 企业社会责任的内容 ▪ 社会责任与企业绩效
企业的社会责任
▪ 企业是社会的一分子，与身处的社会是互动的，不能认 为在自由市场体系中，企业就完全没有社会责任。
战略管理者
▪ 构成 ▪ 特征 ▪ 角色 ▪ 风格 ▪ 行为模式
专业技能 人际能力 概念技能
图2.1 管理者的基本技能
构成
▪ 企业的董事会 ▪ 高层管理者 ▪ 各事业部经理 ▪ 职能部门管理者 ▪ 专职计划人员
特征
▪ 富有魅力的领导。 ▪ 消息灵通。 ▪ 分析关键问题。 ▪ 分析偏差原因。 ▪ 掌握企业内部运作。 ▪ 坚持基本方向与目标。
建立与别人关系的行为
高 关系导向风格
全方位导向风格
低 分工导向风格
任务导向风格
低
高
制定工作任务的行为
图2.2 战略管理者的风格
行为模式
▪ 开拓者 ▪ 征战者 ▪ 谨慎者 ▪ 重效率者 ▪ 守成者
开拓者
▪ 角色场景 ：经营环境特别动荡，企业 面临严峻挑战，目标是出其不意、创 造性地发展
▪ 角色特征：（1）素质特点（2）行为 特点
▪ 角色特点（1）素质特点（2）行为特 点
守成者素质特点
▪ 驯服、古板 ▪ 有教养、善于合作 ▪ 性格稳重、冷静、缺乏主动性和激情，过
于理智 ▪ 缺乏创造能力，遵守惯例 ▪ 思维方式往往角度单一，善于接受他人尤
其是权威人士观点，不善于独立思考和提 出疑问
守成者行为特点
▪ 回避风险 ▪ 以惯例作为行为准则，不敢越雷池一步 ▪ 工作重心放在企业内部，重复以前的工作 ▪ 领导风格与艺术：重视指挥和行政命令、监督等 ▪ 时间倾向性：指向过去，以过去为参照系 ▪ 工作方式：发现差错，追究责任，惩罚责任人，警戒他